中科大-生产运作管理Lesson02POM战略

1、【1 1】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋生生 产产 运运 作作 管管 理理中国科学技术大学中国科学技术大学 管理学院管理学院杨杨 锋锋 博士博士 副教授副教授Production & Operations Management (P/OM)【2 2】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋Lesson 2： POM 战略战略联系方式联系方式通信：中国科学技术大学管理学院通信：中国科学技术大学管理学院513室室 （230026）电话：电话138551504

2、43电邮：电邮：主页：主页：http:/ 3】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋总目录总目录第一篇第一篇 绪论绪论pPOM基本概念、基本概念、第二篇第二篇P/O系统设计系统设计p产品开发与工艺选择、生产系统的选址与布局、劳动组织设计产品开发与工艺选择、生产系统的选址与布局、劳动组织设计第三篇第三篇P/O系统运行与维护系统运行与维护p需求预测与生产计划、库存管理与需求预测与生产计划、库存管理与MRP、质量管理、项目管理、质量管理、项目管理第四篇现代运作管理思想第四篇现代运作管理思想p供应链管理、现代生产方式供应链管理、现代生产方式第五篇服务运

3、作管理第五篇服务运作管理p服务运作管理、收益管理服务运作管理、收益管理【4 4】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋本章目录本章目录第二章第二章POM 战略战略pPOM战略的概念及制定程序战略的概念及制定程序p战略环境分析战略环境分析pPOM战略的组成战略的组成【5 5】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋基础知识基础知识顾客要什么？顾客要什么？【6 6】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋供不应求供不应求卖方市场卖方市场供过应求供过应求买

4、方市场买方市场第一次转折第一次转折第二次转折第二次转折理性需求理性需求买方市场买方市场消费水平消费水平高高低低价格价格质量质量品种品种时间时间环保环保竞争因素竞争因素竞争因素与消费水平的关系竞争因素与消费水平的关系信誉信誉【7 7】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 典型的生产方式典型的生产方式价格价格基于成本的竞争基于成本的竞争大量生产大量生产质量质量基于质量的竞争基于质量的竞争精细生产精细生产品种品种基于柔性的竞争基于柔性的竞争集成制造集成制造时间时间基于时间的竞争基于时间的竞争敏捷制造敏捷制造信誉信誉基于服务的竞争基于服务的竞争大量定

5、制大量定制环保环保基于环保的竞争基于环保的竞争绿色制造绿色制造【8 8】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋如何降低成本？如何降低成本？p大批量生产，如：大批量生产，如：Fordp统一采购与统一配送，如：统一采购与统一配送，如：Walmartp资金的回收，如：资金的回收，如：Dellp供应链管理与库存管理，如：供应链管理与库存管理，如：IBMp服务外包，如：服务外包，如：NIKEp拉式生产与质量管理，如：拉式生产与质量管理，如：Toyotap其它：产品重新设计、选址与布局、劳动率、价值提升、其它：产品重新设计、选址与布局、劳动率、价值提升、谈

6、判力、降低浪费等谈判力、降低浪费等【9 9】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋如何提高质量？如何提高质量？p产品质量：机械化与标准化生产，如：产品质量：机械化与标准化生产，如：Fordp功能质量：附加功能与创新功能，如：功能质量：附加功能与创新功能，如：AUPUp美学质量：外观、尊重与品位，如：美学质量：外观、尊重与品位，如：Coca-cola p工作质量：全面质量管理，如：工作质量：全面质量管理，如：Toyotap服务质量：产品使用的全周期服务，如：服务质量：产品使用的全周期服务，如：Haierp市场质量：品牌与市场地位，如：市场质量：品

7、牌与市场地位，如：Coca-cola p【1010】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋如何增加柔性？如何增加柔性？p装配式生产方式装配式生产方式p模块化生产与产品可拓展性，如：模块化生产与产品可拓展性，如：PCp不完全柔性替代技术，如：不完全柔性替代技术，如：Barbiep延迟制造，如：油漆延迟制造，如：油漆p个性化定制，如：个性化定制，如：Toyotap敏捷制造，如：敏捷制造，如：GEp客户参与制造与自我服务客户参与制造与自我服务p【1111】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋如何管理

8、时间？如何管理时间？p快快速反应，措施包括：速反应，措施包括：保证库存、提高生产率、加快运输保证库存、提高生产率、加快运输等等p准准时生产，措施包括：时生产，措施包括：更实际承诺、控制订单、有效信息更实际承诺、控制订单、有效信息等等 如：如：Toyotap缩缩短短时间：措施包括：时间：措施包括：减少流程减少流程。崔西定律指出：任何工作的因难度与其执行步骤的数目平方成正比崔西定律指出：任何工作的因难度与其执行步骤的数目平方成正比.p利利用用时间：措施包括：时间：措施包括：工作划分、减少干扰工作划分、减少干扰。紧急又重要：马上处理（如人事危机、客户投诉、即将到期任务、财务危机等）紧急又重要：马上处

9、理（如人事危机、客户投诉、即将到期任务、财务危机等）重要不紧急：指定计划执行（如建立人际关系、新的机会、制订防范措施等）重要不紧急：指定计划执行（如建立人际关系、新的机会、制订防范措施等）紧急但不重要：交给下属（如电话铃声、不速之客、行政检查等）紧急但不重要：交给下属（如电话铃声、不速之客、行政检查等）既不紧急也不重要：既不紧急也不重要：Say NO（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。【1212】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋如何提升信誉？如何提升信誉？p广告，如：秦池广告，如：秦池p

10、市场地位，如：世界杯的赞助之争市场地位，如：世界杯的赞助之争p自我淘汰，如：自我淘汰，如：Intelp资格与认证资格与认证p服务服务p【1313】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋如何改进环保？如何改进环保？p降低能耗降低能耗p减少排放减少排放 新能源替代新能源替代 碳捕捉与碳封存碳捕捉与碳封存 碳足迹与碳税碳足迹与碳税p提升价值提升价值p【1414】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋结构结构第一节：第一节：POMPOM战略的概念及制定程序战略的概念及制定程序1第二节：第二节：战略环境分

11、析战略环境分析2第三节：第三节：POMPOM战略的组成战略的组成3【1515】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋战略战略(Strategy)(Strategy) “战略战略”源于战争。源于战争。市场是没有硝烟的战场市场是没有硝烟的战场。pLiddell-Hart, B.H. Strategy: The Indirect Approach. Faber & Faber, 1929首次提出首次提出“战略战略”概念。概念。 “战略是一种分配和应用军事工具的统帅艺术。战略是一种分配和应用军事工具的统帅艺术。”pAnsoff, H.L. Co

12、rporate Strategy. McGraw-Hill, 1965 将将“战略战略”概念概念引入企业经营领域。引入企业经营领域。p战略研究集大成者：战略研究集大成者：Michael E. Porter 竞争战略竞争战略 竞争优势竞争优势 国家竞争优势国家竞争优势【1616】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋战略的定义战略的定义 定义定义: p战略是一种运用战略是一种运用有限资源有限资源达到达到长期目标长期目标的管理艺术的管理艺术p战略：确定企业长远发展目标战略：确定企业长远发展目标,并指出实现长远目标的方法和途径并指出实现长远目标的方法

13、和途径 战略战略 vs 策略策略(Policy)p战略：长期、方向、指导思想、战略：长期、方向、指导思想、What to dop策略（战术）：短期、方法、解决方案、策略（战术）：短期、方法、解决方案、How to do 战略与竞争的概念不可分割战略与竞争的概念不可分割【1717】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋什么是什么是“P/OP/O战略战略” Def: 在企业在企业经营战略经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的总体经营目标。动来达到企业的总体经营目标。p经营战略侧重于经营战略侧重于收益率

14、收益率，那么，那么P/O战略的指导思想就为尽量战略的指导思想就为尽量增加生产增加生产收益收益，从而在产品决策时注重选择，从而在产品决策时注重选择高附加值高附加值的产品。的产品。p经营战略重点为经营战略重点为扩大市场占有率扩大市场占有率，则，则P/O战略则强调生产柔性，迅速战略则强调生产柔性，迅速适应市场变化，最大限度满足市场需求。适应市场变化，最大限度满足市场需求。p经营战略重点为经营战略重点为保持竞争优势保持竞争优势，按照，按照Porter理论，要么理论，要么“标新立异标新立异”，要么要么“成本领先成本领先”。则。则P/O战略强调战略强调R&D，做好创新积累，能快速推，做好创新积累，

15、能快速推出新产品；同时强调采用各种新管理技术降低成本。出新产品；同时强调采用各种新管理技术降低成本。【1818】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋案例分析：国美的战略四部曲案例分析：国美的战略四部曲 第一阶段第一阶段p目标：快速扩张目标：快速扩张p方式：类金融，方式：类金融，90天押款，天押款，80亿现金沉淀亿现金沉淀 第二阶段第二阶段p目标：挤压竞争对手目标：挤压竞争对手p方式：方式：30天付款，价格挤压，差价二倍还天付款，价格挤压，差价二倍还 第三阶段第三阶段p目标：提高收益目标：提高收益p方式：范围经济的尝试（现金流优势、本领域利润低

16、）方式：范围经济的尝试（现金流优势、本领域利润低） 第四阶段第四阶段p.【1919】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋反思国美的运作战略反思国美的运作战略 各个阶段的运作战略是否一致？各个阶段的运作战略是否一致？ 各个阶段的运作战略是如何实现企业目标的？各个阶段的运作战略是如何实现企业目标的？事随心，心随欲。事随心，心随欲。 吕不韦吕不韦吕氏春秋吕氏春秋心无挂碍，无挂碍故，无有恐怖，远离颠倒梦想。心无挂碍，无挂碍故，无有恐怖，远离颠倒梦想。 般若波罗密多心经般若波罗密多心经 变是永恒不变的真理。变是永恒不变的真理。 匿名人士如是说匿名人士如

17、是说【2020】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋经营战略经营战略 与与 P/OP/O战略战略 P/O战略是经营战略的子战略战略是经营战略的子战略p类似于民法之于宪法类似于民法之于宪法 P/O战略不能脱离经营战略独立存在，须置于企业大系统中战略不能脱离经营战略独立存在，须置于企业大系统中考虑考虑p无源之水、空中楼阁无源之水、空中楼阁 P/O战略战略p纵向：从产品设计、物料采购、加工制造到销售纵向：从产品设计、物料采购、加工制造到销售p横向：与其他战略协调、配合，扩展到企业其它部门。横向：与其他战略协调、配合，扩展到企业其它部门。【2121】

18、生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋关系图关系图市场地位市场地位经营战略经营战略P/O战略战略市场战略市场战略财务战略财务战略运作管理运作管理生产系统生产系统计划与控制系统计划与控制系统人员人员工厂工厂零件零件生产过程生产过程INPUTOUTPUT思考：使命、目标、企业战略、职能战略、策略之间到底是怎样的关系？思考：使命、目标、企业战略、职能战略、策略之间到底是怎样的关系？【2222】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋运作战略需要和企业的总体战略以及企业其他部门的战略相得益彰运作战略需要和

19、企业的总体战略以及企业其他部门的战略相得益彰运作运作市场市场生产生产财务财务公共关系公共关系人力资源人力资源采购采购物流物流图图. . 运作战略与其他部门战略的关系运作战略与其他部门战略的关系【2323】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋P/OP/O战略的分类战略的分类P/OP/O战略分类战略分类 示示 例例 本书章节本书章节质量质量通过性能衡量确定顾客的期望通过性能衡量确定顾客的期望（全面质量管理）全面质量管理）产品产品特殊规格或标准规格特殊规格或标准规格（产品开发）产品开发）流程流程设施规模、技术设施规模、技术（工艺设计与技术选择）工艺

20、设计与技术选择）选址选址靠近供应商或者靠近顾客靠近供应商或者靠近顾客（生产和服务设施选址）生产和服务设施选址）布局布局工作小组或装配线工作小组或装配线（生产和服务设施布置）生产和服务设施布置）人力资源人力资源专业化或全面化专业化或全面化（工作设计与测量）工作设计与测量）采购采购单一或多个货源单一或多个货源（物资管理）物资管理）库存库存订货时机、库存控制订货时机、库存控制 多个章节多个章节进度进度稳定或可调的生产速度稳定或可调的生产速度 多个章节多个章节可靠性与维护可靠性与维护按需修理或预防性维护按需修理或预防性维护（维护管理和可靠性）维护管理和可靠性）思考：上述战略与竞争因素（价格、质量、柔性

21、、时间、信誉、环保）的对应关系如何？思考：上述战略与竞争因素（价格、质量、柔性、时间、信誉、环保）的对应关系如何？【2424】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋企业战略的制定和实施企业战略的制定和实施技术条件技术条件竞争分析竞争分析政策和部门目标政策和部门目标短期决策和日常经营短期决策和日常经营营销、生产、财务、工程等职能级战略营销、生产、财务、工程等职能级战略形成企业整体战略形成企业整体战略社会条件社会条件政治条件政治条件经济条件经济条件市场条件市场条件企业内部条件企业内部条件【2525】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中

22、国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋运作战略的制定运作战略的制定战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施战略评价战略评价【2626】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋P/OP/O战略制定的具体程序战略制定的具体程序客户对新老产品的需求客户对新老产品的需求确定运作战略指标优先级确定运作战略指标优先级明确管理重点（质量？可靠性？明确管理重点（质量？可靠性？柔性？价格？时间？柔性？价格？时间？运用现有资源、能力（运作能力、运用现有资源、能力（运作能力、供应商能力）最大限度达到目供应商能力）最大限度达到目标标客户需求新产品现有产品 运作战

23、略指标优先级质量 、 可靠性 、柔性 、价格、速度运作能力供应商能力技术系统JITTQM人员CIMR&D 分销财务管理信息管理人力资源管理支持平台新产品开 发定 单完 成【2727】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋P/OP/O战略的特点与难点战略的特点与难点 特点特点p属于战略管理范畴，从属于经营战略，具体到产品选择、生产组织属于战略管理范畴，从属于经营战略，具体到产品选择、生产组织p须与职能战略（营销战略、财务战略）配合须与职能战略（营销战略、财务战略）配合p问题面广，时间跨度长问题面广，时间跨度长 难点难点p时间跨度长，不确定

24、因素多时间跨度长，不确定因素多p涉及面广，不易把握涉及面广，不易把握p部门协调较困难部门协调较困难(人为因素，非人为因素人为因素，非人为因素)【2828】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋结构结构第一节：第一节：POMPOM战略的概念及制定程序战略的概念及制定程序1第二节：战略环境分析第二节：战略环境分析2第三节：第三节：POMPOM战略的组成战略的组成3【2929】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋战略环境分析战略环境分析天天地地彼彼此此他他一般环境一般环境行业环境行业环境竞争对手竞争

25、对手自身状况自身状况顾客市场顾客市场趋利避害趋利避害扬长避短扬长避短满足顾客满足顾客战略环境分析工具：战略环境分析工具： 战略环境分析内容：战略环境分析内容： BCG矩阵矩阵 SWOT分析分析 行业竞争结构分析行业竞争结构分析 PEST分析分析【3030】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋战略环境分析工具：外部环境分析战略环境分析工具：外部环境分析 PEST分析（外部环境）分析（外部环境）PoliticalEconomicSocialTechnologicalNatural社会制度社会制度收入水平收入水平生活方式生活方式技术发达程度技术发达

26、程度资源资源国际形势国际形势投资水平投资水平人口与年龄人口与年龄新工艺新工艺能源能源政局稳定性政局稳定性经济周期经济周期价值观念价值观念新产品新产品地理与气候地理与气候法令法令就业水平就业水平审美情趣审美情趣新材料新材料环境友好度环境友好度关税政策关税政策经济预期经济预期宗教、民族宗教、民族新能源新能源产业、经济政策产业、经济政策储蓄偏好储蓄偏好社会公平性社会公平性技术商品化技术商品化环境政策环境政策消费偏好消费偏好社会问题社会问题就业政策就业政策社会责任社会责任【3131】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋战略环境分析工具：行业环境分析战

27、略环境分析工具：行业环境分析 行业竞争结构分析（五力模型）：行业竞争结构分析（五力模型）：p现有行业竞争现有行业竞争p顾客谈判能力顾客谈判能力p供应商谈判能力供应商谈判能力p新入者威胁新入者威胁p替代品威胁替代品威胁【3232】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋战略环境分析工具：行业环境分析战略环境分析工具：行业环境分析 五力模型与战略的关系：五力模型与战略的关系：【3333】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋战略环境分析工具：行业环境分析战略环境分析工具：行业环境分析 行业竞争结构分析

28、行业竞争结构分析现有行业竞争现有行业竞争顾客谈判能力顾客谈判能力供应商谈判能力供应商谈判能力新入者威胁新入者威胁替代品威胁替代品威胁行业竞争格局行业竞争格局顾客购买量顾客购买量供应商垄断程度供应商垄断程度规模经济规模经济新品开发新品开发主要竞争对手主要竞争对手替代品因素替代品因素替代品因素替代品因素产品差别化产品差别化价格降低价格降低动态竞争格局动态竞争格局顾客需求程度顾客需求程度供应商需求程度供应商需求程度转移成本转移成本技术升级技术升级后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化资本需求资本需求功能补充功能补充顾客利润顾客利润供应商利润供应商利润在位优势在位优势信息对称性信息对称性信息对称性信

29、息对称性政府政策政府政策【3434】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋【3535】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋行业内战略群分析：行业内战略群分析： 战略群的定义：战略群的定义： 行业内具有类似战略特征的公司集团行业内具有类似战略特征的公司集团 战略群竞争影响因素战略群竞争影响因素p战略群的市场依赖程度战略群的市场依赖程度p战略群间的产品差异性战略群间的产品差异性p行业内战略群数量行业内战略群数量p战略群的差异度战略群的差异度 移动壁垒：移动壁垒：战略群间移动的成本战略群间移动的成本

30、 战略群分布图战略群分布图p战略群差异性作为轴变量战略群差异性作为轴变量p不限于二维，以二维为佳不限于二维，以二维为佳【3636】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋SWOT SWOT 分析分析环境分析环境分析内部环境内部环境外部环境外部环境S 优势优势W 劣势劣势O 机会机会T 威胁威胁SWOT矩阵矩阵【3737】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋战略环境分析工具：竞争对手分析战略环境分析工具：竞争对手分析 SWOT分析：从分析：从Strengths、Weakness、Opportuni

31、ties、Threats 四方面四方面分析竞争环境分析竞争环境最小与最小对策（最小与最小对策（WT对策）：对策）：考虑弱点因素和威胁因素，目的是使这些考虑弱点因素和威胁因素，目的是使这些因素都趋于最小。因素都趋于最小。最小与最大对策（最小与最大对策（WO对策）：对策）：考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。弱点趋于最小，使机会趋于最大。 最小与最大对策（最小与最大对策（ST对策）：对策）：考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。势因素趋于最大，是威胁因素趋于最

32、小。 最大与最大对策（最大与最大对策（SO对策）：对策）：考虑优势因素和机会因素，目的使这两种因考虑优势因素和机会因素，目的使这两种因素都趋于最大。素都趋于最大。 【3838】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋机会机会(Opportunities)威胁威胁(Threats)优势优势(Strengths)进攻：进攻：竭尽全力而为之竭尽全力而为之调整：调整：恢复优势力量恢复优势力量劣势劣势(Weaknesses)防御：防御：密切注视竞争对手的一密切注视竞争对手的一举一动举一动生存：生存：战略转移战略转移表表2. SWOT2. SWOT矩阵矩阵S

33、WOT SWOT 分析分析【3939】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋战略环境分析工具：自身状况分析战略环境分析工具：自身状况分析 BCG矩阵矩阵 （Boston Consulting Group） 理论基础：理论基础：产品生命周期理论产品生命周期理论 两维分析：两维分析：增长率增长率和和市场份额市场份额Question Marks（问题问题）导入期导入期Stars（明星明星）成长期成长期Dogs（瘦狗瘦狗）导入期或衰退期导入期或衰退期Cash Cows（金牛金牛）成熟期成熟期Hi gh 销销 售售增增 长长 率率 LowLow 市场份额

34、市场份额 HighBCG Matrix【4040】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 波士顿矩阵波士顿矩阵 吉星吉星 瘦狗瘦狗 金牛金牛 问号问号StarsDogsCash CowsQuestion Marks高增长高增长低增长低增长低增长低增长高增长高增长高市场份额高市场份额低市场份额低市场份额高市场份额高市场份额低市场份额低市场份额耗费大量现金耗费大量现金耗费少量现金耗费少量现金耗费少量现金耗费少量现金耗费大量现金耗费大量现金产生大量现金产生大量现金产生少量现金产生少量现金产生大量现金产生大量现金产生少量现金产生少量现金净现金流平衡净现

35、金流平衡净现金流平衡净现金流平衡现金流盈余现金流盈余现金流亏损现金流亏损指向指向金牛金牛面临清除面临清除理想理想业务业务类型类型变化不明变化不明【4141】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋案例讨论：沃尔玛（案例讨论：沃尔玛（Wal-mart）的崛起的崛起 1972年，沃尔玛上市，原因是筹集资金建立自己第一个仓库，在此之前，经营农村年，沃尔玛上市，原因是筹集资金建立自己第一个仓库，在此之前，经营农村地区地区30家折扣商店家折扣商店 10年后，年后，650家商店，以一半的商店数和收入不被认为是家商店，以一半的商店数和收入不被认为是Sears与

36、与Kmart的对手的对手 1987年，运用计算机跟踪销售情况和协调商店进货，花大量金钱培训员工使用电脑年，运用计算机跟踪销售情况和协调商店进货，花大量金钱培训员工使用电脑及系统及系统 沃尔玛一步步占据沃尔玛一步步占据Kmart占据的大城市，占据的大城市，Kmart将精力放在多样化经营上将精力放在多样化经营上 1993年，年，Walmart销售额超过销售额超过Kmart一半，一半，80%的的Kmart被竞争，被竞争，Walmar仅一半被仅一半被竞争竞争 陷入财务困境的陷入财务困境的Kmart试图通过改造旧店赢得竞争优势试图通过改造旧店赢得竞争优势 Kmart孤注一掷，将大量金钱用于购买新电脑、新

37、产品与存货控制系统，但员工人孤注一掷，将大量金钱用于购买新电脑、新产品与存货控制系统，但员工人缺乏使用技能，数据充满错误缺乏使用技能，数据充满错误 Walmart每家典型商店超过每家典型商店超过7万种商品存货，年度技术预算超过万种商品存货，年度技术预算超过50亿美元亿美元 思考：沃尔玛是采取何种战略取得竞争优势的？思考：沃尔玛是采取何种战略取得竞争优势的？【4242】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋WalmartWalmart的战略的战略战略分类战略分类 Walmart的运营战略的运营战略质量质量产品产品 7万种商品存货万种商品存货流程流

38、程开发、运用管理仓库和商店的计算机系统开发、运用管理仓库和商店的计算机系统选址选址农村到城市农村到城市布局布局人力资源人力资源培训员工、员工激励培训员工、员工激励采购采购统一采购统一采购库存库存软件系统管理库存软件系统管理库存进度进度可靠性与维护可靠性与维护相关运营系统可靠相关运营系统可靠思考：思考：Kmart的做法与的做法与Walmart对比？对比？ Kmart的机会的机会是否及早认为是否及早认为Walmart是对是对手手Walmart扩张时，为何推广扩张时，为何推广多元化经营多元化经营 落后落后Walmart后，为何通过后，为何通过改造旧店来赢取竞争优势改造旧店来赢取竞争优势最后为何仓促上

39、马管理信息最后为何仓促上马管理信息系统系统【4343】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋结构结构第一节：第一节：POMPOM战略的概念及制定程序战略的概念及制定程序1第二节：第二节：战略环境分析战略环境分析2第三节：第三节：POMPOM战略的组成战略的组成3【4444】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋P/OP/O战略决策组成战略决策组成 三个主要问题三个主要问题p产品战略产品战略p竞争战略竞争战略p生产组织方式生产组织方式【4545】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国

40、科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋产品战略决策的内涵产品战略决策的内涵 内涵内涵p企业新产品或新服务项目的引进企业新产品或新服务项目的引进p现有产品的改良或改组现有产品的改良或改组p过时产品的淘汰过时产品的淘汰【4646】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋新产品选择新产品选择 如何在众多新产品方案中选择？如何在众多新产品方案中选择？p市场条件：新产品对市场需求的响应程度、售后服务需要、销售渠道、企业市场条件：新产品对市场需求的响应程度、售后服务需要、销售渠道、企业在市场的竞争力在市场的竞争力p生产运作条件：技术可行性、与现有工艺的兼容性、

41、人员与设备能力、原材生产运作条件：技术可行性、与现有工艺的兼容性、人员与设备能力、原材料供应等料供应等p财务条件：投资额、财务风险、预期销售额及利润率、产品生命周期等财务条件：投资额、财务风险、预期销售额及利润率、产品生命周期等 决策方法决策方法p分级加权法分级加权法p成本效益分析法成本效益分析法【4747】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋分级加权法分级加权法 分级加权计算表：针对多个方案分别计算，比较最终结果分级加权计算表：针对多个方案分别计算，比较最终结果 不同的行业，在不同的情况下对主要考虑因素可能有不同的选择。同理，对于权重的不同

42、的行业，在不同的情况下对主要考虑因素可能有不同的选择。同理，对于权重的考虑，根据企业实际情况的不同，或者经营战略的不同，取值也应该不同。分数等级考虑，根据企业实际情况的不同，或者经营战略的不同，取值也应该不同。分数等级的分类也可以有多种选择，例如，分成三级或七级等。的分类也可以有多种选择，例如，分成三级或七级等。主要因素主要因素(A)权权重重(B)分级分级(A)(B)很好很好40好好30一般一般20较差较差10差差0销售销售0.312对现有产品对现有产品的影响的影响0.36竞争力竞争力0.13成功机会成功机会0.24附加值附加值0.11总计总计126【4848】生产运作管理生产运作管理 POM

43、 POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋成本效益分析法成本效益分析法pVI:产品价值指数；产品价值指数；pTS:技术成功的机会（技术成功的机会（010的适当等级）；的适当等级）；pCS:商业成功的机会（商业成功的机会（010的适当等级）；的适当等级）；pQ:年销售量；年销售量；pP:单位产品的利润；单位产品的利润；pL:产品生命周期（年）；产品生命周期（年）；pTC:产品总成本。产品总成本。 显然这只是一种粗略分析。不同情况下情况有所不同，比如显然这只是一种粗略分析。不同情况下情况有所不同，比如p年销售量年销售量Q一般不会是常数，会随产品生命周期而变化；一般不会是常数，会随产品

44、生命周期而变化；p产品利润率也不会是常数，规模经济会起作用。产品利润率也不会是常数，规模经济会起作用。 仅为参考，不可能涵盖所有因素和变量。仅为参考，不可能涵盖所有因素和变量。SSICTCQPLVT【4949】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋产品整顿与产品组合产品整顿与产品组合 产品生命周期理论产品生命周期理论p产品投产后，随着时间的推移，成本、利润率、销售、市场占有率、竞争能产品投产后，随着时间的推移，成本、利润率、销售、市场占有率、竞争能力等都在不断变化力等都在不断变化p企业必须适时进行企业必须适时进行产品整顿产品整顿和和产品组合产品

45、组合。 三种特性指标三种特性指标p多样化：多样化：品种品种数数p系列化：一个生产线或设备群上系列化：一个生产线或设备群上产品规格产品规格数数p关联化：最终用途、生产条件、销售途径等方面的关联程度关联化：最终用途、生产条件、销售途径等方面的关联程度推陈出新：淘汰过时推陈出新：淘汰过时产品；推出新产品产品；推出新产品对现有产品转、对现有产品转、增、减产增、减产【5050】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋产品整顿与产品组合策略产品整顿与产品组合策略 三种策略：早进晚出、早进早出、晚进晚出三种策略：早进晚出、早进早出、晚进晚出t需求率利润率投入期

46、投入期宣传期宣传期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期早进晚出，适于大批量低成本企业早进早出，适于研发能力强灵活性大的中小企业、晚进晚出，适于研发能力弱、应变能力强的企业【5151】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋延伸思考延伸思考 山寨手机是晚进早出，与之前的结论是否矛盾？山寨手机是晚进早出，与之前的结论是否矛盾？【5252】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋波特竞争战略轮盘波特竞争战略轮盘 轴心：公司总目标轴心：公司总目标 辐条：竞争战略辐条：竞争战略 轮轴通过幅条而实现其转动轮轴通

47、过幅条而实现其转动 轮轴与幅条以及幅条之间的协调轮轴与幅条以及幅条之间的协调性性p注意内部一致性注意内部一致性p注意外部环境适应性注意外部环境适应性p注意资源适应性注意资源适应性p注意企业内部沟通注意企业内部沟通【5353】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋取得特定竞争优势的战略选择取得特定竞争优势的战略选择优势优势低成本生产低成本生产快速配送快速配送按时配送按时配送高质产品高质产品/服务服务 柔性柔性定义定义产品、服务的产品、服务的单位成本单位成本顾客期待的优秀顾客期待的优秀品质品质快速改变产品能力快速改变产品能力快速回应顾客能力快速回应

48、顾客能力P/O战略战略产品服务再设计产品服务再设计增成品库存增成品库存更实际承诺更实际承诺质量标准化质量标准化改进流程改进流程新技术新技术提高生产率提高生产率控制订单控制订单改进外观改进外观先进技术先进技术提高生产率提高生产率快速运输快速运输有效信息有效信息故障与出错率故障与出错率减少在产品数量减少在产品数量减少废料与浪费减少废料与浪费改进绩效与功能改进绩效与功能提高生产能力提高生产能力减少库存减少库存耐用性耐用性产品的可拓展性产品的可拓展性市场垄断市场垄断售后服务、技术支售后服务、技术支持持【5454】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋运

49、作战略指标运作战略指标竞争力指标竞争力指标 成本成本p成本结构成本结构价格的可变空间价格的可变空间p很多行业都存在一个细分市场，顾客以低价格作为购物的首选指标；很多行业都存在一个细分市场，顾客以低价格作为购物的首选指标；p这类细分市场中，低价格是竞争的必要手段，但不能保证成功；这类细分市场中，低价格是竞争的必要手段，但不能保证成功；p典型代表：家用消费品行业；市场容量大，竞争激烈，失败率高，个典型代表：家用消费品行业；市场容量大，竞争激烈，失败率高，个别企业垄断制定价格。别企业垄断制定价格。p如中国家电行业的如中国家电行业的价格战价格战：彩色价格战，空调价格战；安徽华润与龙：彩色价格战，空调价

50、格战；安徽华润与龙津的合并之路。津的合并之路。p一味地以市场占有率为目标，超出由成本决定的价格可变空间一味地以市场占有率为目标，超出由成本决定的价格可变空间的价格战是恶性的，的价格战是恶性的，“损人不利己损人不利己”，有损整个行业健康发展。，有损整个行业健康发展。p国外有国外有“反倾销法反倾销法”和和“反垄断法反垄断法”。中国加入。中国加入WTO之后诸多之后诸多尴尬尴尬【5555】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋运作战略指标运作战略指标竞争力指标竞争力指标 质量与可靠性：质量与可靠性：p包括包括产品质量产品质量与与过程质量过程质量：产品质

51、量是根据客户需求设计的；过程质：产品质量是根据客户需求设计的；过程质量则是产品质量与可靠性的保证。量则是产品质量与可靠性的保证。 交货速度：是竞争的重要指标，对企业和客户都有利交货速度：是竞争的重要指标，对企业和客户都有利p企业（供货方）：组织生产快，周期短，有利资金流动，减少库存企业（供货方）：组织生产快，周期短，有利资金流动，减少库存p客户（订货方）：良好交货信誉，可使企业适当提高价格。有利于法客户（订货方）：良好交货信誉，可使企业适当提高价格。有利于法人客户的资金流动、生产组织；对于个人客户，易培养客户忠诚度。人客户的资金流动、生产组织；对于个人客户，易培养客户忠诚度。p讨论：目前银行排

52、队问题非常严重，亟待解决。请结合排队论相关理讨论：目前银行排队问题非常严重，亟待解决。请结合排队论相关理论提出解决方案论提出解决方案 多服务台多队列？多服务台多队列？ 多服务台单队列？（叫号系统）多服务台单队列？（叫号系统）【5656】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋运作战略指标运作战略指标竞争力指标竞争力指标 交货可靠性交货可靠性/准时性：按时按量交货。提前与延期均不是最优准时性：按时按量交货。提前与延期均不是最优选项。选项。p延期会造成订货商生产延误，从而对供应链下游各成员的生产造成连延期会造成订货商生产延误，从而对供应链下游各成员的

53、生产造成连锁反应；锁反应；p提前则会增加订货商库存。在提前则会增加订货商库存。在VMI库存管理模式下，则会带来自身库存管理模式下，则会带来自身库存与资金上的压力。库存与资金上的压力。p1980s-1990s，企业普遍要求减少库存的背景下，这个指标越来越重，企业普遍要求减少库存的背景下，这个指标越来越重要。要。JITJust in Timep对供应链各方的合作与协调提出更高要求。必须着眼于整个对供应链各方的合作与协调提出更高要求。必须着眼于整个供应链供应链范范畴来考虑。畴来考虑。【5757】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋运作战略指标运作战

54、略指标竞争力指标竞争力指标 生产柔性：生产柔性：p提供多样化产品的能力提供多样化产品的能力p需求需求结构性变化结构性变化时，迅速进行产品整顿与组合的能力时，迅速进行产品整顿与组合的能力p需求多样化使增强柔性成为企业重要竞争手段。需求多样化使增强柔性成为企业重要竞争手段。 处理需求波动的能力（处理需求波动的能力（非结构性非结构性变化）变化）p需求增加时，企业较易应对；需求增加时，企业较易应对；p需求减少时，企业面临很多决策上的困难需求减少时，企业面临很多决策上的困难p有效处理市场长期动态需求的能力是有效处理市场长期动态需求的能力是P/O战略的要件。战略的要件。【5858】生产运作管理生产运作管理

55、 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋竞争力指标决策竞争力指标决策 1960s1970s有关有关P/O战略的主要理论集中在：运作战略指标的战略的主要理论集中在：运作战略指标的聚焦聚焦(focus)与与权衡权衡(balance)。p企业不可能在所有指标方面都表现突出企业不可能在所有指标方面都表现突出需确定成功的关键指标需确定成功的关键指标集中集中资源对这些指标加以改进。资源对这些指标加以改进。p指标不相容：交货速度指标不相容：交货速度生产柔性；成本领先生产柔性；成本领先交货速度、生产柔性、交货速度、生产柔性、质量取胜；质量取胜；p对于大型企业，对于大型企业，Skinne

56、r提出提出“厂中厂厂中厂(PWP, Plant-within-Plant)”概念。概念。pPWP思想在今天仍有广泛应用思想在今天仍有广泛应用 目前情况：尽量追求所有运作战略指标，确定不同目前情况：尽量追求所有运作战略指标，确定不同优先级别优先级别。p一个大工厂由多个小工厂（生产线）构成，一个大工厂由多个小工厂（生产线）构成，每条生产线对应于一个子战略，以避免战每条生产线对应于一个子战略，以避免战略调整带来的混乱。略调整带来的混乱。【5959】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋竞争力指标决策竞争力指标决策 Boston大学的一个研究小组追踪了

57、约十年间大学的一个研究小组追踪了约十年间212家美国公司的竞争指标优先级家美国公司的竞争指标优先级别的变化，其结果如下：别的变化，其结果如下：p前三位指标未变，而前三位指标未变，而“低价格低价格”、“ 新产品导入速度新产品导入速度”自自90s以来越来越重要。以来越来越重要。19901990年年19921992年年19941994年年19961996年年1 1质量的一致性质量的一致性1. 1. 质量的一致性质量的一致性1. 1. 质量的一致性质量的一致性1. 1. 质量的一致性质量的一致性2 2及时交货及时交货2. 2. 产品的可靠性产品的可靠性2. 2. 及时交货及时交货2. 2. 产品的可靠

58、性产品的可靠性3 3产品的可靠性产品的可靠性3. 3. 及时交货及时交货3. 3. 产品的可靠性产品的可靠性3. 3. 及时交货及时交货4 4性能质量性能质量4. 4. 性能质量性能质量4. 4. 低价格低价格4. 4. 低价格低价格5 5低价格低价格5. 5. 低价格低价格5. 5. 快速交货快速交货5. 5. 快速交货快速交货6. 6. 新品导入速度新品导入速度6. 6. 性能质量性能质量9.9.新品导入速度新品导入速度8. 8. 新品导入速度新品导入速度7. 7. 新品导入速度新品导入速度【6060】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋

59、生产组织方式生产组织方式(1) (1) 专业化方面专业化方面 生产工艺专业化生产工艺专业化p按生产工艺分解，将按生产工艺分解，将同类工艺集中同类工艺集中起来组织专业化生产。起来组织专业化生产。p优点：产品制造顺序有弹性；有利于充分利用设备和工人的工作时间；优点：产品制造顺序有弹性；有利于充分利用设备和工人的工作时间；便于工艺管理。便于工艺管理。p缺点：易形成能力瓶颈；生产连续性差；工艺线路复杂；在制品库存缺点：易形成能力瓶颈；生产连续性差；工艺线路复杂；在制品库存大；管理（计划、库存、质量）难。大；管理（计划、库存、质量）难。 产品对象专业化产品对象专业化p把一定的最终把一定的最终产品集中产品

60、集中在一个部门或企业中专业生产在一个部门或企业中专业生产 p优点：简化生产管理；专用高效设备；周期短，在制品少优点：简化生产管理；专用高效设备；周期短，在制品少p缺点：品种适应性差；设备管理复杂缺点：品种适应性差；设备管理复杂【6161】生产运作管理生产运作管理 POM POM 主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋生产组织方式生产组织方式(1) (1) 专业化方面专业化方面 工艺专业化与产品专业化选择工艺专业化与产品专业化选择 产品专业程度产品专业程度工艺专业程度工艺专业程度I. I. 低产量低产量低标准化低标准化 II. II. 多品种多品种较低产量较低产量 III. III. 少数主要产品，少数主要产品，较高产量较高产量