知识员工的薪酬管理

1、知识员工的薪酬管理知识员工的薪酬管理摘要 知识型员工的薪酬管理是企业竞争力中最关 键、最敏感的一环。目前，企业对知识型员工薪 酬问题或多或少存在着认识上的误区， 从而导致 许多问题的发生，如：薪酬水平偏低、缺乏市场 竞争力； 知识型员工积极性不高； 薪酬制度不健 全；对知识员工的激励太少；绩效考核不科学、 欠公平； 将知识型员工和普通员工混为一谈； 知 识型员工的薪酬计量方法单一；重视“外在薪 酬”；忽视“内在”“薪酬”，等等。鉴于上述状 况，其对策是：应加强知识型员工薪酬管理工作； 推行全面薪酬管理制度。关键词 知识型员工；知识型员工的薪酬； 全 面薪酬管理21 世纪是知识 经济 的时代，知

2、识型员工的管 理对每个企业的生存 发展是极为重要的， 知识型 员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最 敏感的一个环节。 企业制定合理的薪酬制度， 不 仅是吸引和留住一流知识型人才的前提， 也是人 力资本不断增值的重要基础。一、 知识型员工的含义与特征 (一 ) 知识型员工的含义关于知识型员工的概念学术界尚无公认的 定义， 相近的提法有知识工作者、 知识劳动者、 知识工人、知识员工等。美国著名的管 理学 家 彼得德鲁克(Peter Drunker)提出了知识工作 者(knowledge worker)的概念。加拿大著名的学 者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯赫瑞 (Frances Horri

3、ble) 认为：“知识员工就是那些创 造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己 的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来 附加价值。当然创造过程中了用到手，但只是 用手将数据输入 计算 机而不是用手扛一个五十 磅重的麻包。 ”本文认为知识型员工是指在一个企业组织 之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的 价值的员工。(二) 知识型员工的特征(1) 知识型员工具有很强的独立自主性。 知识 型员工倾向于拥有宽松的、灵活的、高度 民主的、高度自主的工作环境，他们要有 一定的活动范围，一定的权限，追求自主 性、个性化、多样化，注重强调工作中的 自我引导和自我管理，而不愿意受制于一 些刻板的工作形式，更

4、喜欢独自工作的自 由和刺激，以及更具张力的工作安排。(2) 知识型员工具有目标性。 知识型员工受 教 育程度较高，一般都有自己独特的价值追 求，心中有非常明确的奋斗目标，他们的 忠诚感更多的是针对自己的专业、自己的 工作而不是雇主。(3) 知识型员工具有较强的流动意愿。 知识型 员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他 们头脑中的知识，所以他们往往不追求终 身就业饭碗，而是追求终身就业能力。他 们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥 有远远高于传统工人的职业选择权。一旦 现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分 的个人成长机会和发展空间，他们会很容 易地转向其他公司，寻求更广阔的发展空 间。(4) 知识

5、型员工具有强烈的个性及对权势的蔑视。知识型员工大多个性突出。他们尊 重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随 波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧 怕权势或权威。相反，他们会因执着于对 知识的探索和真理的追求而蔑视任何权 威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专 业知识和技能，可以对上级、同级和下属 产生影响，因此，传统组织层级中的职位 权威对他们往往不具有绝对的控制力和约 束力。所以沟通、重视、信任、承诺、支 持、创新、学习、合作等都是知识型员工 的管理准则。(5) 知识型员工从事的工作具有挑战性， 其劳 动具有创造性。知识型员工并不满足于被 动地完成一般性事务，而是把克服难关看 作一种乐趣、一种体

6、现自我价值的形式。 他们很少把工作日定义为每天工作 5 至 8 小时，有时为了完成某个富有挑战性的工 作，往往不辞劳苦，自愿加班加点，期望 在富有挑战性的工作中实现个人价值，并 在挑战过程中获得成就感和精神上的愉 悦。(6) 知识型员工具有实现自我价值的渴望。 知 识型员工通常具有较高的需求层次，往往 更注重自身价值的实现。他们渴望看到工 作的成果，期待自己的工作更有意义并对 企业有所贡献。他们注重他人、组织及社 会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊 重。因此，在知识型员工的激励结构中， 成就激励和精神激励的比重远远大于金钱 等物质激励。(7) 知识型员工的工作过程难以直接监控、 劳 动成果难

7、以衡量。知识型员工是在易变和 不确定环境中从事创造性的工作，其工作 过程没有固定的流程步骤，从而呈现出很 大的随意性和主观支配性，甚至工作场所 也与传统的固定生产车间、办公 .室环境迥 然不同，灵感和创意可能发生在任意的工 作外时间和场合。因此，对知识型员工的 工作过程很难实施监控，传统的操作规程 对他们也没有意义。在知识型企业，员工 一般并不独立工作，他们往往组成工作团 队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。 因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因 为分割难以进行。除此之外，成果本身有 时也是很难度量的。、知识型员工薪酬管理存在的问题及原因分析1.知识型员工

8、薪酬管理的现状（一）从观念上看 虽然很多企业战略管理层已经开始逐步认 识到人力资源、尤其是知识型员工对企业创 造的重要意义，但是还没有形成对知识型员 工的深人认识，对他们的工作动机和工作方 式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型 员工参与价值分配的制度安排，不可能通过 企业的激励机制设计对知识型员工的人力资 本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员 工与一般员工的一视同仁。（二）从机制上看 绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机 制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员 工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激 励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员 工离职率普遍较高。 特别是 30 岁以下知

9、识型员 工。据有关统计，我国 30 岁以下员工中，平均 每 3 一 4 年就要换一个单位。（三）从手段上看 以高薪为留人的主要杠杆。 忽视了薪酬设 计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有 公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就 走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部 分高层管理人员，甚至不惜以 “天价 ”来博得他 们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。（四 ） 从战略上看 缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关 注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动 与企业目标保持一致。（五 ） 薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式 为主，缺乏对员工更高层次需求的满足 薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近

10、几年也出现了向西方学习的 “股权激励 ”新气 象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路， 而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实 施还巫待加强。2.原因分析上述现象存在的最终原因是： 传统薪酬模式 对知识型员工的不适应。在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可避 免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有 力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的 是有激励功能和导向功能，它能引导员工产生 有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果 进行激励。传统薪酬模式设计大多是根据传统 岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次 的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级 的岗位

11、对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么 弹性可言。这种薪酬结构对知识型企业员工来 说具有明显的不适应性。第一，传统薪酬模式 是适应于金字塔型的组织结构，不能有效支持 扁平式、 网络 化的组织结构，无法使企业对多 变的市场信息做出迅速合理的处理，最大化实 现企业的战略目标。第二，不能正确引导知识 员工重视企业和团队整体价值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的 目的。第三，不利于激发知识型员工工作的自 主性和创造性，因为在传统的薪酬模式里，薪 酬数量主要只与职位等级有关，没有较多考虑 知识型员工的能力和绩效。第四，没有考虑人 才的市场价值， 不利于让员工感受到外部公平， 也不利于吸引

12、和挽留稀缺知识型人才和价值员 工。1.企业加强知识型员工薪酬管理的对策(1) 企业应加强知识型员工薪酬管理的基 础工作。(2) 深化企业内部分配制度的改革。(3) 清理现有的奖金和津贴项目。(4) 在薪酬改革的同时， 配套进行绩效考核 制度的改革。(5) 继续在主要知识型员工中，推行年薪 制。(6) 对主要知识型员工， 可以尝试股份、 股 票期权，发挥其长期激励功能。（7）加强企业文化、企业形象建设。 2.知识型员工薪酬管理的方案建议（一）更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型 员工薪酬设计全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪 酬紧密结合、 相互补充的薪酬支付战略， 这是目 前发达国家普遍推行

13、的一种薪酬支付方式。 具体 可从以下几个方面人手 :一是对不同的人员要用 不同的薪酬激励措施 ;二是将现金性薪酬和非现 金性薪酬结合起来运用 ;三是适当缩短常规奖励 的时间间隔、 保持激励的及时性， 有助于取得最 佳激励效果。（二）切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面 的绩效考核机制， 并把考核结果落实到薪酬管理 中，加强薪酬的长期激励功能第一，必须建立工作评价制度。 通过职位分 析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员， 确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化 依据 ;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机 制，逐步形成岗位能上能下， 人员能进能出的格 局。在进行薪酬制度改革当中， 要注

14、意企业人力 资源管理的系统性， 配套实行人事、 用工制度改 革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何 优秀的薪酬管理若想成功， 必须有一个科学有效 的考核制度和考核办法， 多数企业由于绩效考核 管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此， 企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便 于操作的绩效考核体系。（三）引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向 功能这就要求企业根据实际情况确定工资占全 部报酬的比例， 一般而言， 基本工资应占全部报 酬的 40% 一 50%，如果基本工资偏低，对于员 工利益会有损害， 影响工作积极性， 属激励性报 酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准， 如 果采取一定的公

15、式计算， 根据经营业绩， 由于个 人努力而增加绩效的按规定发放奖金， 而如果绩 效是由全体员工共同努力的结果， 则可用股权及 分红的方式让员工共享。 一个明确公平的奖金分 配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的 最佳途径。（四）及时了解知识型员工的需求，实行差别化管 理企业在对知识型员工进行激励时应充分了 解、掌握他们需求及需求特征， 只有对知识型员 工实行按需激励才能达到理想的效果。 按需激励 有两方面的施展空间 :一方面，发现需求 按需 激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其 是后者， 一改以往被动迎合员工需求状况， 而改 为引导员工向更健康、 更高层次需求发展， 组织 再依此进行

16、激励，往往会达到另一番绝妙境地。 满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性 的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分 析，企业应重视知识型员工需求的满足， 引导知 识型员工的需求， 最后要依据他们需求特征来实 行差别化管理，切忌采取 “一刀切”的办法对待所 有企业知识型员工， 否则必将造成知识型员工需 求难以满足的现象五 ) 实现价值分配要素的多元化在当今社会，价值分配的要素远远超出了有 竞争力的薪酬本身。 比较而言， 机会是激励知识 型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要 素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的 强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到 组织的认可和赏识， 非常重视所在组织管理者对 自己的评价， 因此，企业还有必要在引人多元化 价值分配要素的基础上建立一个客观公正、 科学 合理的价值评价体系与价值分配体系， 使企业能 够全力地创造价值