[优秀毕业设计精品] 大连辉瑞药业员工绩效管理研究

1、毕业论文大连辉瑞药业员工绩效管理研究学 生 姓 名 指 导 教 师 专 业 人力资源管理 学 院 工商管理学院 2006年 6 月 19 日毕业论文任务书姓名：学院：工商管理班级：02-2专业：人力资源管理毕业论文题目：大连辉瑞药业员工绩效管理研究立题目的和意义：目的：通过对大连辉瑞药业员工绩效管理的研究分析，发现其存在的问题，并提出相应的改进建议，可以为大连辉瑞药业绩效管理系统的完善提供依据，建立适应大连辉瑞药业自身发展的绩效管理体系。同时对员工的绩效进行考核，可以使管理手段更加客观化，促使员工能够积极地工作，进而促进企业的全面发展，实现企业目标，提高企业竞争力。意义：通过本文的研究，不仅能

2、促使大连辉瑞药业的绩效管理系统更加完善，有利于吸引并留住优秀员工，而且针对大连辉瑞药业绩效管理提出的解决对策对同行业其它企业也同样具有借鉴作用。技术要求与工作计划：技术要求： 1.选题新颖，有重要的理论意义、实际意义或应用价值，符合本专业人才培养目标定位和专业培养目标要求；2.广泛阅读与选题有关的文献，充分掌握一手、二手资料，运用恰当贴切；3.运用所学专业基础理论和专业知识，理论联系实际，分析和解决研究问题；4.论证逻辑严密，概念准确，数据可靠，结论正确，符合写作规范。工作计划：1.查找资料，阅读文献，确定选题。2.调研大连辉瑞药业员工绩效管理的实际情况，掌握它们的发展动态。3.对调研的资料，

3、进行系统的分析、整理，阅读相关文章及文献，找到问题切入点，形成初步的写作提纲。4.与指导教师沟通在写作提纲的基础上后完成论文开题报告。5.根据审定的开题报告确定的写作提纲和思路，进行论文写作，形成初稿。6.根据指导教师对初稿提出的修改建议，完成论文写作任务。7.论文定稿、打印装订及答辩准备。8.毕业论文答辩。时间安排：1月20日1月25日： 查找资料，确定选题1月26日2月28日：收集资料，写出初步提纲3月01日3月06日：修改提纲，形成详细的论文写作提纲3月07日4月20日：收集资料，修改详细提纲，与导师见面，提交开题报告4月21日4月25日：修改开题报告4月26日4月30日：开题答辩，确定

4、开题报告，准备论文初稿5月01日6月08日：完成论文初稿，交给指导老师审阅6月09日6月15日：修改初稿，完成定稿6月16日6月20日：指导教师评阅6月21日6月22日：论文答辩6月23日6月27日：修改并装订论文指导教师要求： （签字） 年 月 日教研室主任意见： （签字） 年 月 日院长意见：（签字） 年 月 日 毕业论文摘 要绩效管理是一个管理过程，需要采用系统的方式进行管理和控制，有效的绩效管理系统不仅有利于留住和吸引优秀员工，而且还可以提高员工的工作能力。通过考察分析，大连辉瑞药业现有的绩效管理系统难以适合自身的发展需要，存在观念上的误区，绩效评估流于形式化等问题，通过分析，对大连辉

5、瑞药业绩效管理系统提出了有针对性的改变绩效管理观念、加强绩效考评指标的可操作性等完善措施，并通过相应的激励机制留住并吸引优秀员工，形成适合大连辉瑞药业的人力资源绩效管理体系，这对于推进大连辉瑞药业整体发展具有重要的现实意义。关键词：绩效沟通；激励机制；绩效考评 iabstractperformance management is a management process, which need system way to carry on the management and controlling, effective performance management system not on

6、ly has advantage tous in detaining and attraction outstanding staff, but also may enhance staff's working ability. through the inspection analysis, at present, performance management system with many problems in dalian huirui pharmaceutical can not suit its own development, through using the hum

7、an resources achievements management theories, the theory of the organization manages and the incentive theory carries on the analysis, points a series of perfecting measures that proposed to the dalian huirui pharmaceutical industry achievements management system, detains and attracts the outstandi

8、ng staff through the corresponding drive mechanism, forms suits the dalian huirui pharmaceutical industrys the human resources performance management system, this has the vital practical significance. to achieve the goal which can advance the dalian huirui pharmaceutical industrys whole development.

9、keywords：performance communication; incentive syetem; performance evaluation 目录摘 要iabstractii1 绪 论11.1 研究背景11.2 论文研究的目的和意义11.2.1 研究目的11.2.2 研究意义11.3 内外研究现状21.3.1 国外绩效管理研究现状21.3.2 国内绩效管理研究现状22 绩效管理理论基础42.1 绩效管理理论42.1.1 绩效的内涵42.1.2 绩效管理的内涵42.2 绩效管理的相关理论52.2.1 组织理论52.2.2 激励理论62.2.3 胜任力理论63 大连辉瑞药业绩效管理现状

10、与问题分析83.1 大连辉瑞药业的基本情况83.1.1 公司背景83.1.2 公司组织结构及人员结构分类状况83.2 大连辉瑞药业绩效管理现状93.2.1 对于经理级员工的绩效管理93.2.2 对于非经理级员工的绩效管理123.3 大连辉瑞药业绩效管理问题分析123.3.1 绩效管理观念存在误区123.3.2 绩效反馈不及时133.3.3 绩效考评的程序流于形式化133.3.4 缺乏有效合理的绩效激励体系144 大连辉瑞药业绩效管理存在问题的解决对策164.1 改变绩效管理观念164.2 建立健全绩效沟通机制164.2.1 加强绩效反馈面谈164.2.2 重视非正式绩效沟通174.3 加强绩效

11、考评指标的可操作性174.3.1 做好工作分析174.3.2 制定合理的绩效目标184.3.3 制定量化的绩效考评指标184.4 建立与大连辉瑞药业相应的绩效激励机制194.4.1 完善以绩效为基础的物质激励机制194.4.2 建立以绩效为基础的精神激励机制20结 论22参考文献23致 谢24毕业论文1 绪 论1.1 研究背景从近几年的企业发展趋势看，每一个现代企业都会考虑如何提高本组织的生产率，尤其在竞争日趋激烈的情况下，企业为了在竞争中生存，无一例外会追求高的投资回报率和经营业绩，而企业的绩效不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源，因此，企业更加重视对员工的绩效管理。绩效管理也就成为一个组织中

12、人力资源管理工作的核心职能和中心环节，其主要任务就是要全面提升员工的绩效水平，以此实现组织的总体目标与员工共同全面发展的人力资源管理目的。大连辉瑞药业作为较早在大连开发区建立的大型企业，十多年来取得了巨大的成功，其人力资源管理也日趋成熟。随着企业的不断发展，大连辉瑞药业总部于2000年在组织架构上进行了全面调整，建立了生产和业务两个集团，在绩效管理职能方面，大连辉瑞药业自成立以来一直沿用总部的绩效评估体系，这一体系对人才的使用、开发、激励和保留起到了重要的作用。但是，随着大连辉瑞药业组织结构和人员结构的逐步趋于稳定，原有的绩效评估体系在某种程度上已丧失了原有的功能与作用。因此研究和分析大连辉瑞

13、药业现有绩效评估与管理模式，提出有针对性的改进建议是非常必要的。1.2 论文研究的目的和意义1.2.1 研究目的人力资源管理是企业管理工作中的一个重要组成部分，而绩效管理又是人力资源管理的核心内容。通过对大连辉瑞药业绩效管理系统的研究分析，发现其存在的问题，并提出相应的改进建议，可以为大连辉瑞药业绩效管理系统的完善提供依据，建立适应大连辉瑞药业自身发展的绩效管理体系。同时对员工的绩效进行考核，可以使管理手段更加客观化，促使员工能够积极地工作，进而促进企业的全面发展，实现企业目标，提高企业竞争力。1.2.2 研究意义本文研究大连辉瑞药业绩效管理系统，主要具有以下几方面的意义：第一,促使大连辉瑞药

14、业的绩效管理系统更加完善。通过建立绩效管理沟通机制及与其配套的激励体系，并使绩效管理不只局限于绩效考评，进而完善大连辉瑞药业的绩效管理系统。第二，有利于吸引并留住优秀员工。通过建立与大连辉瑞药业的绩效管理系统相匹配的激励机制，可以使那些绩效表现真正优异的员工得到认可、奖励并保留下来。第三，针对大连辉瑞药业绩效管理提出的解决对策对同行业其它企业也同样具有借鉴作用。其它企业通过借鉴大连辉瑞药业的经验，从而使管理变得专业化、程序化、制度化，有利于企业的自身发展，提高市场竞争力，从而推动大连经济的发展。1.3 内外研究现状1.3.1 国外绩效管理研究现状目前国外对绩效管理的研究主要侧重于绩效管理的必要

15、性、绩效管理的效应及绩效管理过程中各因素的特征等方面。关于绩效管理的必要性。学者们进行了众多的案例研究，旨在说明绩效管理与以往纯粹的绩效评估相比所具有的优越性与先进性。20世纪80年代后期和90年代早期，绩效管理开始逐渐成为非常流行的观念。人们开始用绩效管理的观念取代绩效评估，lundy和cowling认为绩效管理是传统绩效评估的演进和延展，是评估系统发展史上的一次符合逻辑的进步1。关于绩效管理与组织绩效。丹尼尔·麦克唐纳（danielle r. mcdonald）和艾比·史密斯（abbie smith）研究了人力资源绩效管理与提高公司业绩的相关关系。ddi（develop

16、mental dimeflsions interilatonall）的研究报告表明：绩效管理系统可以改善组织绩效。因为根据他们的调查，倾向于高绩效的公司比低绩效的公司更重视绩效管理。关于绩效管理过程中各因素的研究。绩效管理过程的环节是绩效管理研究的重要方面。施内尔等（schncier et al）在1987年总结出绩效管理过程中的五个要素：计划、管理、考查、奖励和发展。奎因（qnn）1987年提出了三步过程：计划、管理和评估。艾恩斯沃斯（ainsworth）和斯密斯（mith）在1993年认为绩效管理的周期分为三步：计划、估计、通过相互反馈进行修正并采取相应行动。他们的共同观点是：管理者和被管

17、理者之间在对员工的期望问题上达成共识，投入和参与是大力提倡的达成一致意见的有代表性的途径2。1.3.2 国内绩效管理研究现状由于我国在人力资源管理方面的研究和应用明显地落后于国外，我国在绩效管理方面的研究主要集中在以下两个方面：一是综述性文章，这主要是参考了国外研究者的研究成果而成的，如陈捷的绩效评估研究的新进展，蔡永红、林崇德的绩效评估研究的现状及其反思，杨杰、方俐洛和凌文拴的关于绩效评价若干基本问题的思考等；二是实践指导性文章，大多数文章的理论性不高，多以如何操作、如何应用为主，如盛宇华、王平的岗位绩效指数化方法的设计与应用，李洪涛的360度绩效考评探析，武欣的绩效管理实务手册，施能自的如

18、何避免绩效管理中的误区等，无论什么理论，其最终目的都是要指导实践。绩效管理系统理论也是一样，它的意义在于为企业的绩效管理实践提供指导。目前国内外对绩效管理的研究虽然尚待进一步完善，但是对于中国的企业来说，遵循己经形成的现代绩效管理系统理论的方向来改革企业自身的绩效管理实践，却是目前乃至不久的将来企业人力资源管理发展的方向。252 绩效管理理论基础2.1 绩效管理理论2.1.1 绩效的内涵在国内的研究中，中南财经政法大学的陈全明教授提出了产出和行为不可偏废的观点，即绩效综合说，认为绩效是产出与行为的综合3。绩效作为产出，即行为的结果，是评估行为有效性的重要方法，其应当有一定的可度量性。对于实际成

19、果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是考评过程必须解决的问题。但是行为要受外界环境的影响，而且受员工个体内因的直接控制，只看结果必然有失偏颇。绩效作为行为，在评判上似乎比结果导向更公平、合理，但是缺少了目标激励，对员工的要求很难明确。而从现实操作性来讲，单纯的行为评判尚无有效的评判标准，实施困难。 本文认同这一观点，因为产出和行为本身根本难以割裂开来。本文把绩效定义为产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的与工作目标相关的行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。2.1.2 绩效管理的内涵西方国家对绩效管理进行过许多研究，针对绩效管

20、理的含义也出现了许多不同的观点，归纳起来，主要有以下三种观点4：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统这种观点认为，绩效管理由三个过程构成：计划、改进和考评。绩效计划主要是制定组织的愿景和战略以及对绩效进行定义的活动。绩效改进则是从过程的角度进行分析，包括业务流程再造、基准化和全面质量管理等活动。绩效考评包括绩效的衡量和评估，这种观点的核心在于通过组织结构、技术、经营程序等手段确定组织战略并加以实施。观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统这种观点认为绩效管理是一个不断循环的过程，这个过程有多种形式。如安斯沃斯（ainsworth）和史密斯（smith）在1993年共同提出了计划、管理和评估三步骤循

21、环。而托林顿（torrington）和霍尔（hall）曾于1995年共同提出的三步骤是计划、支持和绩效考评。但这些研究成果在强调管理者与被管理者应对雇员的期望值问题上达成共识这一点是相同的，而且，绩效考评是管理者和被管理者共同参与不断进行的活动。观点三：绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统这种观点可以看作是上面两种观点的综合。1994年，阿姆斯拉尼（michael armsrany）提出，绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。在此基础上，将绩效管理理解为是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出

22、能够与组织的目标保持一致这样一个过程。本文对第三种观点比较认同，即我们必须在几个层次进行绩效管理，在一个极端是管理组织绩效，在另一个极端是管理个人绩效，而更全面的绩效管理应涉及组织，个人和介于两者之间的各个层次。本文绩效管理针对员工的一种具体形式，进行绩效管理的研究。2.2 绩效管理的相关理论2.2.1 组织理论任何组织都有其特定的工作目标和组织的整体利益。根据工作目标的要求和组织整体利益的驱动，各个组织就必然要加强组织管理，而要实现有效的组织管理，必须遵循管理的一般原则。 组织理论的鼻祖法约尔根据自己长期的管理工作经验，在其代表作工业管理与一般管理中总结出著名的14条管理原则5：劳动分工、权

23、利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级系列、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神。而且，法约尔把管理活动概括为计划、组织、指挥、协调和控制五项基本元素或职能。在管理五要素中，计划是管理活动的出发点，也是其它各项管理职能活动的依据；组织是其它各项管理职能赖以发挥职能的基础；指挥、协调和控制则是保证组织的各项活动正常进行。管理是以计划为中心的各个管理职能交替发挥作用的循环往复的过程。 组织是由一定数量的人员和若干要素有序地构成系统，系统通过协调而适应环境，并朝着既定的目标运动。在这一概念中，我们可以看出：组织是人的组织，人是组织中的人，组织和人的关系

24、问题是组织管理的基本问题；任何组织都有既定的目标，没有目标就不能称之为组织。从理论上说，人之所以结合成组织，就是为了实现共同的目标而来的，但现实生活中，每个人有不同的兴趣爱好、不同的价值观念和人生追求，组织目标所能反映的只是他们的共性，个性却无法反映。在管理学的发展历程中，组织目标与个人目标的协调一直是管理者和研究者们所关注的话题。此外，他还认为：在现代组织管理中，还有一个因素即组织文化，对个人目标和组织目标的协调有着深刻的影响作用。组织文化是在长期的组织行为中所培育和形成并共同遵循的价值标准和行为规范，它蕴涵着组织的指导思想和组织哲学，是一种以价值观为核心的对全体组织成员进行意识教育的文化体

25、系。2.2.2 激励理论（1）马斯洛需要层次理论美国人本主义心理学家和行为科学家马斯洛在前人研究的基础上，把人的各种需要归纳为五个层次：生理的需要、安全的需要、感情和归属上的需要、权利和受人尊敬的需要、自我实现的需要。在这五个层次的需要中，自我实现的需要是最高层次，通常表现在以下两个方面：胜任感方面：希望自己的知识技能与从事的岗位相匹配，使自己潜在的本质可以在现实中挖掘并表现出来，同时更希望自己的主人翁责任感能得到体现承担更多的责任。成就感方面：通常表现为所从事的工作具有一定的挑战性，并通过一番努力使其完成，或是进行的创造性活动取得成功。（2）双因素理论美国心理学家赫茨伯格于1959年在工作与

26、激励中，正式提出了激励的双因素理论，即保健因素和激励因素。保健因素属于外在因素，包括公司政策与管理方式、上级监督、人际关系、工作条件、工薪、地位与安全。当这类因素达到人们的需要水平时，它并不会对人的行为起到积极的推动作用，但是，当这种需要低于一定的水平时，却会引起员工的不满情绪，并对员工的行为起到消极作用。激励因素是影响人们行为的一类需要，属于内在因素，包括成就感、成就得到的承认、工作本身的性质、职责以及个人的成长与发展。当这类需要得到满足时，它就会对人的行为起到积极的推动作用；不具备这类因素时，也不会使员工产生不满情绪。企业进行管理时要调动和维持员工的积极性，首先应注意使保健因素维持在一定水

27、平，以防止员工产生不满情绪，但更重要的是要利用激励因素激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。2.2.3 胜任力理论（1）胜任力的涵义戴维·麦克莱兰（david mcclelland）的研究小组将胜任力明确定义为“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征6”。而胜任力的构成要素可用胜任力“冰山”模型来说明。胜任力这座“冰山”是由知识、技能等水面以上的应知、应会部分和水面以下的态度、个性、内驱力等情感智力部分构成的。知识、技能等具有明显、突出并且容易衡量的特点，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以

28、捕捉，不易测量。但如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。知识技能社会角色自我概念人格特质动机/需要可见的外显的深藏的内隐的 图2-1 胜任力冰山模型（资料来源：lyle mspencerjrphd, sige mspencerm魏梅金译才能评鉴法）胜任力并不意味着任何技能、知识、个性等方面的简单相加。它有以下三个重要特征：第一，与工作绩效有密切的关系，从某种角度看，可以预测员工未来的工作绩效。第二，与任务情景相联系,具有动态性。胜任力在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。第三，能够区分业绩

29、优秀者与一般者。优秀员工和一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为对员工考评以及提升的依据。只有满足这三个重要特征,才能被定义为胜任力。（2）胜任力模型在绩效管理中引入胜任力为核心的模型：p=f（come）员工绩效p是由c、o、m、e四个变量构成的函数，其中c代表competency，指员工的胜任力；o代表opportunity，是指给员工表现机会；m代表motivation，指激励；e代表environment，表示企业的文化氛围，即员工所在的大环境。通过胜任力模型能够揭示员工的态度、个性、动机等深层次特征，还能够为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。3 大连辉瑞药

30、业绩效管理现状与问题分析3.1 大连辉瑞药业的基本情况3.1.1 公司背景大连辉瑞药业是由美国ppg公司和国内某大型制药厂于1989年合资成立的大型现代化制药企业，总投资为6040万美元，注册资金5040万美元，其合资规模位于国内合资制药企业前列。合资双方中的美国ppg公司是世界著名的研究开发型跨国制药企业，始创于1849年，迄今为止已有150多年的悠久历史。美国ppg公司为人类及动物的健康发现、开发、生产和推广领先的处方药以及许多世界最知名的消费产品。2000年6月美国ppg公司与著名的消费品公司wl（warner lambert）正式完成合并。新的ppg公司包括医药保健、动物保健品及消费保

31、健品等三个业务范围，目前已成为世界上第一大的制药公司，在全球80多个国家设有公司或办事机构，产品行销150多个国家和地区。大连辉瑞药业自成立以来，不断为提高和改善中国人民的医疗保健水平而引进、生产和推广创新药品，同时也积极实践ppg公司的核心价值观念，为社会发展和社区服务作出自己的奉献。3.1.2 公司组织结构及人员结构分类状况大连辉瑞药业是美国ppg公司全球生产集团在中国建立的生产供应组织。目前设有制剂生产车间、质量部、采购部、工程部、环保安全部、财务部、人力资源部及厂长办公室共8个部门，见图3-1：工厂厂长 人力资源部财务部工程部物资管理部制剂车间质量部特别项目部图3-1 大连辉瑞药业组织

32、结构图大连辉瑞药业拥有一批高学历、高素质的员工队伍。现有员工146人，其中女员工53人，男员工93人。管理级员工14人，督导级员工22人，生产操作人员约有75人，其余均为技术和一般管理人员。大学本科以上学历的员工53人，其中硕士5人，博士1人。员工平均年龄37岁，平均服务年限为8年。图3-2 大连辉瑞药业成员比例图从图3-2中可以清晰地看出公司的生产操作人员占全部成员的绝大部分，这部分员工对企业的发展起到了至关重要的作用，如果对其管理不善，绩效管理针对性不强，没有明确的绩效评估指标，考核结果不能明确公开，反馈不及时，就会使这部分员工对公司有一种抵触情绪，轻则员工抱怨，重则影响产品质量，阻碍企业

33、发展。3.2 大连辉瑞药业绩效管理现状3.2.1 对于经理级员工的绩效管理（1）对于经理级员工绩效管理的目的对于经理级员工，大连辉瑞药业主要采用目标管理评估及奖励方案。该方案通过为主要管理人员提供获得年终奖的机会，将奖励与完成公司的经营目标和个人的战略目标相联系，来激励、保留公司内表现优秀的管理人员，从而实现公司的经营、战略目标。（2）对于经理级员工绩效管理的办法该方案可使员工有机会获得3个月基本工资的年终奖，这笔奖金将在第二年初支付。同时，公司将为个人年终绩效得分在8分以上者，积累1、1.5、2个月的基本工资作为三年长期奖励。个人实得奖金数额将以公司所定的经营目标及个人战略目标完成情况而定。

34、另外，个人目标完成突出的主要管理人员将会得到额外的非现金奖励。奖励因素包括经营目标和个人战略目标，各占50%。其中经营目标包括销售额和回款周数，见表3-1和表3-2所示：表3-1 大连辉瑞药业销售额评估及奖励标准销售额衡量标准权 重%销售目标%奖励因素实际目标实现%绩效分数销 售 额3590-95396-1005101-1097110-1198120以上10表3-1中列出了销售的权重，以及实现销售目标达到目标的百分比变量及相关的奖励因素，销售奖励系数等于销售目标乘以权重35%得出绩效分数。 表3-2 大连辉瑞药业回款周数评估及奖励办法回款周数衡量标准权重%回款周数奖励因素实际回款周数 绩效分数

35、回 款 （周）1521.5-24.55 17.5-20.57 小于17.510表3-2中列出了回款的权重，以及实现回款达到目标的百分比变量及相关的奖励因素。回款奖励系数等于回款目标实现的百分比乘以权重15%得出绩效分数，回款周数与奖励系数成反比。经营目标完成情况总分数等于销售绩效分数与回款绩效分数之和。这些经营目标将进一步增加每一位主要管理人员获得现金奖励的机会，其机会与公司的成功经营成正比。针对战略目标每位主要管理人员要制定最少4个、最多6个具有创造性并与公司的宗旨和目标密切相关的战略目标，这些目标是以所需投入时间、花费精力，并且贯穿于一年到几年的工作中为特征的。战略目标被赋予不同的加权百分

36、比，所有的战略目标之和为50%。见表3-3所示：表3-3 大连辉瑞药业战略目标评估表战略目标项目权 重%未达标部分达标达 标超 标分 数103510203510303510403510503510战略目标总分数 50表3-3所示，由于每一个岗位的战略目标项目不同，所以用1、2、3、4、5表示；目标的实现将被分为未达标、部分达标、达标或超标。分数0分为未达标，3分为部分达标，5分为达标，10分为超标，这些得分乘以目标的权重得出每一目标的得分，这些分数相加得出战略目标的总分数。 年终奖金将由各会计年度第一天至最后一天的经营目标和战略目标完成情况决定。个人填报目标评估表，交部门经理审核，报请工厂厂长

37、批准以决定每位管理人员的年终奖金，战略目标与经营目标的分数相加得出每位管理人员的总分数。每年的年终奖为0到3个月的基本工资，第三年底有机会拿到高达7.5个月的基本工资。如果管理人员的绩效得分为8分以上，除了现金奖外，还有实物特殊奖以表彰超标者。实物特殊奖将为管理人员及配偶提供国内旅行度假。公司将凭发票报销旅费5000元人民币。旅行地点及路线自选，旅行度假期仅限于公司带薪休假的假期。该目标管理奖励方案期限每三年为一个连续考核期。三年长期方案具体实施办法为：假如在三年内管理人员每年的年终绩效得分连续为8分，那么，第一年有1个月基本工资的奖金，第二年有1.5个月基本工资奖金，第三年有2个月基本工资的

38、奖金。如果三年中不论哪一年管理人员的绩效得分低于8分，那么这种奖金累积将从第二个达标年算起，三年的累积奖金将在第三年年底一起支付。财务部将为有资格的管理人员设立独立应付款帐户，以记录累积奖金。第三年底，应得的奖金及10%的利息一并付给有资格的管理人员。除此之外，大连辉瑞药业还设计了管理者通用胜任力模型，见图33：管理者通用胜任力管理他人的胜任力管理组织业务的胜任力力自我管理的胜任力自信心达成结果预防和解决问题沟通和影响力领导他人驾御压力积极主动性关注沟通诊断信息收集确立重心个人信誉创新力思维力说服力激励他人培养团队合作人际意识灵活性全局性专门技术果断性客户至上管理绩效图3-3 大连辉瑞药业管理

39、者通用胜任力模型图3-3中表示了经理级员工在管理他人、管理组织业务、自我管理等各方面应具有的胜任力。其中，领导他人的能力、沟通和影响力对于经理级员工在管理他人的胜任力方面是最主要的因素；预防和解决问题的能力是管理组织业务胜任力的主要因素；自信心则是自我管理胜任力的主要因素。各主要因素的下分支是其表现方式和实现途径。3.2.2 对于非经理级员工的绩效管理（1）对于非经理级员工绩效管理的目的大连辉瑞药业对于非经理级员工的绩效评估，主要是对员工过去工作成绩和工作态度的评价，并以此来决定报酬及年终奖金的多少，并预计被评估者下一年度可能发挥多大作用以决定未来相应的工资水平。（2）对于非经理级员工绩效管理

40、的办法大连辉瑞药业对非经理级员工的绩效管理主要采用的是因素比较法。评估要点主要是对过去工作成绩和工作态度的评价，并以此来决定报酬及年终奖金的多少，并预计被评估者下一年度可能发挥多大作用以决定未来相应的工资水平。绩效评估结果分五个等级，5-1分，分别代表杰出、超标、达标、待提高和不满意。非经理级员工的绩效评估结果将直接影响员工的年终奖金。根据绩效评估得分等级的不同从1到5奖金将分别确定为0个月至2.5个月的基本工资。从上述大连辉瑞药业的绩效管理现状可以看出，通过采用目标管理法进行绩效管理，使员工以自我控制力取代了来自于他人的支配式的管理方式，同时给管理者施加了一定的压力，从而激发人的最大潜力，把

41、事情办好。虽然通过目标管理将一些考核指标量化了，还配有相应的激励措施，使绩效管理有很大的进展，但大连辉瑞药业的绩效管理仍存在一些问题。3.3 大连辉瑞药业绩效管理问题分析通过对大连辉瑞药业绩效管理现状的分析，能够看到公司的绩效管理有一定的优点，但相应的问题也不容忽视，其主要问题表现在以下几方面：3.3.1 绩效管理观念存在误区（1） 绩效管理等同于绩效评估从上述绩效管理现状可以发现，大连辉瑞药业将绩效评估与绩效管理等同了，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估，缺乏一个完整的绩效管理体系，这显然是错误的。绩效管理应该是一个持续、系统的工作，绩效评估仅仅是其中一部分。绩效管理还

42、应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。大连辉瑞药业的绩效管理总的来说过于重视过去的表现，忽略了前瞻性的发展。由于绩效评估每年一次，且都是以过去的表现为基准，等于是算旧帐。事实上，绩效管理不只是针对过去做考核或考评,主要重点要重视分析员工绩效处于达到目标、绩效良好、工作未达标等各层次的原因。一个完整的绩效管理除了回顾评价员工过去的绩效表现之外，更重要的是能够通过绩效评估来了解员工的能力状况，以便有针对性地帮助员工发展。强调管理者如何协助人力资源管理部门找出瓶颈并改善缺点,才是前瞻性的、有价值的、有意义的绩效管理。（2） 认为绩效管理只是人力资源部的职能范围从管理角度来讲，企业的人力资源管理部

43、门，是为业务部门的运行提供支持和服务的部门，现代的绩效管理的职能已经超出了传统的人力资源管理范围，是为企业战略服务的。所以，绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的事，企业中的各级管理者都是主要负责人，人力资源管理部门的角色则是承担各个业务部门之间横向的组织和协调工作。3.3.2 绩效反馈不及时大连辉瑞药业要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏

44、信息反馈和有效沟通，员工不知道自已在工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，从而妨碍绩效考核对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题，公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧。 3.3.3 绩效考评的程序流于形式化（1）照搬照抄的绩效管理系统在大连辉瑞药业建立之初，对于大连辉瑞药业吸引、保留优秀的人才起到了积极的作用，同时对于大连辉瑞药业的人力资源管理职能的建设也具有一定的帮助、借鉴作用。随着企业业务的不断发展，人员结构的变化以及人力资源管理职能的日臻完善和成熟，这套绩效管理模式难以适应大连辉瑞药业

45、的特性与需求，从总部套用而来的这套绩效管理模式渐渐显露出了它的一些问题。由于没有针对大连辉瑞药业的特性与实际需求进行认真讨论, 消除歧见，致使各级管理者抱持的角度不同, 对于系统内容的本身, 也有不同的看法，从而导致在绩效评估及管理的执行上, 有的管理者认真, 有些则应付了事, 甚至有些相应不理, 到绩效评估期限截止时, 匆匆将绩效评估表格交上。这样的绩效管理制度, 不可能发挥公正公平的效果，使得绩效评估流于形式。（2）绩效评估指标过于主观性针对绩效管理系统的评估标准而言,尤其是对于非经理级员工，大连辉瑞药业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，绩效评估的标准项目过于抽象，大部分靠印象,靠感

46、觉,靠直觉。虽然非经理级员工的评估表分为四类，但评估标准却大同小异。尤其对于生产操作工人来说，评估的各个项目的设定过于笼统，针对性不强。考评标准模糊，没有明确规定什么样的行为其考评标准系数是多少，管理者又缺少对员工过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，结果不能代表真实的绩效成果，导致员工对评价结果的不认同。在绩效评估中，员工的直接督导应该最了解被评估人，评估的结果也应该是直观的、准确的。但在实际操作中，真正具有权威的评估结果往往是由员工的部门经理统筹决定，即每一个员工的工作业绩的好坏是由并不直接了解自己的部门领导决定，而部门领导往往出于部门员工间的平衡性的考虑，忽略了单个员工的个

47、性特点和个人业绩，最终的结果是不利于员工个人的提高与发展。而且绩效评估的标准、内容多年来一成不变，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改进。大连辉瑞药业对经理级员工的考评虽然构建了胜任力模型，具有一定的参考价值，但没有确切的衡量尺度，不知道某经理具有某项胜任力的相关系数，绩效考评仍没有量化。3.3.4 缺乏有效合理的绩效激励体系大连辉瑞药业尽管存在着绩效评估，而且将评估得分结果与员工的年终奖金直接联系起来，但是由于绩效评估标准缺乏客观性和实质性，导致绩效评估结果的不真实及员工对评估结果的不认同，因而不能有效地对员工进行激励和约束。大连辉瑞药业的绩效管理不是贯穿在平时的工作当中，只

48、是在每年年底进行一次绩效评估，作为发放年底奖金的一个手段。而且，由于奖金预算的限制及部门内部员工之间的平衡，往往是先确定好了奖金数额，再反过来调整绩效评估中评估结果各档的比例，失去了绩效评估的意义。虽然大连辉瑞药业每年一次的工资调整是与年底的绩效评估同时进行的，并也强调绩效评估的结果会与工资调整的幅度相联系，但由于工资的调整往往还要参照许多其他因素，如公司的经营业绩、薪酬市场的调研结果、物价上涨指数以及社会失业率等。而员工的绩效评估结果在工资调整中所占的比重，能起到多大的作用，在大连辉瑞药业的绩效管理中没有明确的规定。在实际的操作中，往往还要将公司管理层放在优先考虑的位置，这样下来，就将经理级

49、员工和非经理级员工划在了两个完全不同的调整、发放对象范围。同时，每年年终奖金的确定和工资调整由于受年初预算的限制，往往是将有限的工资增长比例和奖金在非经理级员工中进行均摊，而员工的工资一方面按其职位、工作来确定，另一方面按工作年限来确定。因为员工的平均服务年限较长，而公司每年都要进行工资调整，又使得服务年限较长的员工占了一定优势，往往是同一职位、绩效结果相似而服务年限不同的员工之间的同工不同酬。对于部门间员工的工作调动，公司在工资政策上没有明确的规定。如果一个员工由较低的职位调动到较重要的职位，其工资往往会上调。但是如果原来的部门和职位级别较高，后由于组织结构调整，该职位多余，而员工被调到另一

50、个级别较低的职位，往往是只调整职位名称和级别，工资则保持不变。因此，员工的内部工作调动、晋升，绩效评估无法提供确切的决策依据。4 大连辉瑞药业绩效管理存在问题的解决对策4.1 改变绩效管理观念观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变对绩效管理的传统观念。大连辉瑞药业的绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻，将绩效考评与绩效管理的含义混为一谈。公司的高层管理者和人力资源管理部门应在工作过程中加大宣传力度，向员工宣传绩效管理与绩效评估不是一回事，绩效评估只是绩效管理的一部分，一个中心环节。

51、公司的高层管理者还应加强对员工及各基层管理者的培训，使企业内从领导到员工对绩效管理都有一个全面的认识，使其认识到绩效管理不只是简单的绩效评估，除此之外还有绩效计划、绩效沟通等内容，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统。绩效管理的最根本目的是持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。4.2 建立健全绩效沟通机制大连

52、辉瑞药业的绩效管理系统里只设有绩效考评体系，缺乏绩效沟通，没有意识到绩效沟通的重要作用。绩效沟通是绩效管理的重要环节，建立绩效沟通机制其主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；对被考评者的优势与弱点进行分析、确认，帮助被考评者善用自身的优势与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。建立绩效沟通机制势在必行。4.2.1 加强绩效反馈面谈绩效反馈面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作方能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定

53、下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。大连辉瑞药业在绩效管理的过程中，首先应与被考评者建立彼此的信赖关系，只有以次为前提，绩效沟通才能顺利进行。大连辉瑞药业应根据本企业成员层次复杂性的特点，针对不同层次员工采取定期的正式绩效沟通的方式，使员工能够了解自己在某一时期内的表现。同时要注意沟通的频率，如果频率很高，会使员工忽视自身素质的提高，将其视为走程序，不拿领导的话当回事；如果频率很低，不能使员工及时了解与其他员工间的差距，不利于员工自身的发展和企业业绩的提高。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。经理在与员工进行面谈之前一定要进行绩效诊断，只有这样才能做好绩效面谈

54、。在与员工进行面谈之前，主管应做好面谈计划，不能仅仅只准备告诉员工一个考评结果，更重要的是要准备告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。4.2.2 重视非正式绩效沟通任何事情都不是两全其美的，都有其自身的弊端，在绩效沟通时大连辉瑞药业应根据具体情况来采取不同的沟通方式，将其评估的结果及时反馈给被考评者。所以企业管理者不应只是运用绩效反馈面谈

55、这一正式的绩效沟通方式，而应适时的采用非正式的绩效沟通，在工作过程中发现错误，及时与员工沟通，使其同类错误避免在日后的工作中再次发生。管理者在与员工进行沟通时应注意沟通的技巧，不只是想讲多少，同时还应思考怎么讲，鼓励员工讲出自己想说的话，同时还要学会倾听，从而使管理者本身了解员工真实的想法，促成管理者与员工之间的真诚合作，有利于日后工作的开展和绩效目标的制定。 建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到组织的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后的惨重代价。4.3 加强绩效考评指标的可操作性4.3.1 做好工作分析工作分析是指对某特定的工作职位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。在企业人力资源管理实务中，强调以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计