着力打造品牌共创美好未来骨科医院工作大会上的讲话

1、s着力打造品牌共创美好未来商丘骨科医院2010年工作大会上的讲话尊敬的各位员工：2010年的钟声即将敲响，我们欢聚一堂，共同品味一 年来辛勤收获的累累果实，展望又一年的挑战征程。回首 2009,在艰辛与荣誉、激情与奋进交织奏鸣的2009年，全 院上下众志成城，沉着面对压力和挑战，走过了一条不平 凡的道路，取得了令人骄傲的业绩。在这里，我代表院董 事会向尊敬的各位员工表示最诚挚的谢意，并通过你们， 向长期关心支持我院发展的家属同志们致以节日的问候。金戈铁马闻征鼓，只争朝夕再扬鞭。2009年即将画上 一个完美的句号，催人奋进的2010近在咫尺，商丘骨科医 院这艘战舰将驶向新的辉煌，在此，我深切地希

2、望大家在 崭新的一年，认清形势，坚定信念，以技术为引领、以人 才为动力，以市场为导航，在改革中完善自我，全力以赴 做好各项本职工作。刚才，海军书记对2009年的各项工作进行了总结，并 对2010年的工作进行了安排和部署，我代表院董事会完全 同意，就如何做好2010年的工作，达到我们既定的目标任 务，我讲以下几点意见：近十年来，民营医院在我国得到了快速发展，然而在 发展的同时也暴露了越来越多的问题。相当一部分医院由 于急功近利，不注重稳进而长远的发展，导致了社会对民 营医院的认知度不断地降低。究其原因，是不注重培育并 提升自身核心竞争力的结果。新的医疗服务体制改革方案即将出台，对民营医院来 说福

3、兮，祸兮？这就要看广大的民营医院投资者是否具有 清醒的头脑，如果借此机会改变投资与经营理念，着力打 造医院品牌，提升自身的核心竞争力，把医院与社会融为 一体，医院将会取得明显的社会与经济效益，立于不败之 地；反之，则会从此一蹶不振。什么是医院的核心竞争力？理论上是指长期形成的蕴 涵于医院内质中的独具的支撑医院过去、现在和未来的竞 争优势，并使医院在长期的竞争中取得主动的能力。该竞 争力是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的，这 点大多数投资与管理者都明白。是否从根本上认识到了核 心竞争力的重要性并付诸行动？怎样做才能从根本上不断 提升医院的核心竞争力？作为投资者与管理者，如果没有 这一理念

4、，或仅仅是停留在口头上的，那么要提升民营医 院的核心竞争力那是空谈。如果是仅有理念与决心，但方 法不对那也是有力使不上，空着急。核心竞争力的提高是一个不断积累、改进、创新的过 程，核心竞争力也不是单纯的依赖核心技术，而是一个系 统工程。如何提升民营医院的核心竞争力呢？努力打造核心技术无论是综合性医院，还是专科医院，都必须着力打造 自身的核心技术一一某一个或多个专业领域的专科领先技 术。打造成核心技术，一是要培育、引进、借用髙尖端人 才；二是要引进高尖端项目、技术；三是要根据自身区域 地缘特点，把好战略定位关，利用自身的人才、科室基础 等优势进行拓展，切忌照搬跟进；四是不断适应外界变化 的新环境

5、，适时深化及创新自身的核心技术，同时也要注 意花大力气投入以保证核心技术的维护与研发能力。重视培养骨干人才人才是核心竞争力的基础，从人才的引进到人才的培 训，要有明确的任职条件、岗位职责、岗位制度、岗位权 益等。人才的培训要有长远计划，长期制度，着重进行工 作能力的培训，要特别注重培养与留住包括管理在内的20% 的骨干人才。不但以物质待遇留人，更重要的用感情与事 业留人。从人性化角度出发，因人而异，使每个人都有发 展的空间。注重医院营销方法医院只有好的核心技术，好的一批人才，但没有一套 好的营销方法，那么同样得不到社会的认可。全员营销及 一对一医院营销是最佳选择。全员营销注重的是医院全体 员工

6、的共同努力，做好各岗位本职工作，依靠员工之间的 通力协作，从而使客户得到满意的服务。以此，通过口碑 与行动，使医院达到较高的社会认知度、信誉度。一对一 医院营销则注重院前、院中、院后的一对一的客户服务。 要求对客户有完整的资料库系统，对亚健康群体是通过体 检资料去筛选，对有潜在疾病的人群进行院前服务。疾病 群体则是对门诊、住院的病人进行院中及院后的服务，其 中对于重点客户则必须进行电话、信件或上门等服务。完 成以上工作要有健全的管理组织，系统的管理方法。当然 直面营销工作根据不同的情况也必须适时跟进，对于“纵”、“横”的客户群体，采取共信、互动、互赢做工 作。加强医院各项管理如果说核心技术是医

7、院核心竞争力的“导弹”，那么 可以说人才则是制造与使用“导弹”的“设备”，而管理 则是“导弹”与“设备”的保管与维护的基础。没有好的 管理，一切都是空中楼阁。因此，加强医院的管理至关重 要。医院的管理不外是人、财、物、信息，应该从“满 意”二字做起。对于民营医院来说，要做到社会、员工、 投资者三方均满意，其一，以医院文化建设为“桥梁”， 把医院文化建设始终贯穿于医院管理的全过程，用医院精 神、医院制度等统一员工的思想及其价值观；其二，以人 力资源管理为“基础”，抓好组织构建工作，抓好人才选 聘、培养、任用和绩效管理工作，充分调动员工的工作积 极性与创造性；其三，以医院服务经营为“先机”，健全

8、岗位制度、规范岗位任务与操作流程，规范各种行为；其 四，以医院质量经营为“根基”，把质量作为经营医院的 根本。制定质量管理方案，形成质量管理网络系统，从制 度、流程、检查、监督、反馈、评比等形成完整的管理系 统，从而确保医疗安全，确保提高治愈率、抢救成功率 等；其四，以医患沟通为“渠道”，规范医患沟通用语、 制度，培训医患沟通的方法，使患者在与医院的接触全过 程中，感到舒心与放心；其五，以财务管理为“总把 关”，做好各种财务测算工作，降低成本，扩大边际效 益O 为全体员工家庭幸福、工作顺利、身体健康，干杯！如何提高民营医院的竞争力2. 1专业化竞争力这是医院品牌经营的基础。构建专业化竞争力，就

9、应当按 照本院的功能，实施科技兴院战略，培植一批核心产品，培育 一批在本地乃至全国都叫得响的名医、名护和著名专业，提 高服务的科技含量和文化含量。例如，广东省中医院把现代 医学科技成果同祖国传统医学的优秀遗产结合起来，强化对 急症、大病的应诊能力，实现了“院有专科、科有专病、病有 专药、人有专长”的战略目标,在全院80多个专科、专病中, 有18个居于全国先进行列，打造出了医院的品牌经营。现 在不少医院的业务收入较高，但职工人均占有量少，核心业 务所占比重不高，问题在于用人过多，效率低下，药品比重大, 而专业技术含量低。这是亟待克服的。2. 2市场应变能力和创新能力医院要提高经营绩效，就必须提高

10、自身的应变力。医院要 能适应外部环境的变化，灵活调整自身可以控制的各项营销 要素的能力，包括服务的门类、品种和档次的调整，诊疗费 用水平和结构的调整，服务渠道的拓展或收缩，推广策略的 变更等。2.3由良好的市场信誉构成的公信力要提髙公信力，就要在医院内部建设重信守诺的氛围和规 章制度，营造诚信无欺的信用环境，切实保护病人的合法权 益，查处缺德失信的害群之马，以维护医院的公信力。2.4职工的人文素质医院成功的秘密在于职工的素质，以及统领这些素质的人 文精神。纵观中国国有医院，有些医疗机构不是缺乏专业知 识和技能，而是缺乏人文精神。一些医生，在给病人看病 时，“见病不见人”，对“病"很重

11、视，对患者需要得到的基本关 心和情感沟通重视不够。一些医院，拥有许多先进的医疗设 备，但在医疗过程中很少考虑为患者提供精神的、文化的、 情感的服务。弘扬医学人文精神，应当成为打造核心竞争的 关键。医学的本质是人学，医疗服务说到底就是给病人以人 文关怀。3实施品牌战略3. 1诚信为本认定“诚信乃医院的生命线”,坚持把“诚信是金、和气生 财”作为全员培训的核心内容；坚持“谁主管谁负责”的原则， 把医德医风教育落实到基层，以保证言必信，行必果。3.2优质的医疗服务产品取得成功的医院，总是奉行“安全、有效、简便、价廉”的 服务方针；把患者盼什么、怨什么，作为改进服务的切入点, 为患者提供“真情、真心、

12、真意”的服务。在诊疗服务中，除 坚持首诊医师负责制外，积极推行首问、首见负责制，热情 接待每一个患者等等。3. 3对品牌的情感认知打造服务的品牌，医院应始终如一地把自己的从医行为置 于社会监督之中，比如，诚聘当地名流为社会监督员，恭请患 者填写服务质量调查表，定期举行“医患恳谈会”等，形成 有力的监督约束机制。提高服务品质，打造医院品牌才能成 为市场的强者。这一切，归根结底要以优秀文化作为其精神 动力、智力支持和思想保证。4民营医院品牌经营模式探讨民营医院的品牌经营同样也要具备以下几点要素：4. 1思想创新，观念转变一是建立危机意识。要把居安思危、居危思进的意识，深 深注入到自己和每位员工的脑

13、海中；二是注重社会责任，从 追求利润最大化到追求社会效益最大化，重视参与社会公益 事业，甚至力求改变人们的就医理念、就医习惯，让居民“健 康也愿意进医院”,周到、人性化的服务，让人们认为花钱买 健康一一“值”；三是坚持医院的可持续发展，合理提供医疗 服务。只有合理的医疗服务才符合科学、符合成本效益、 符合顾客的切身利益，“医患双赢”应成为医院的服务理念。4.2突破“瓶颈”，制度创新目前，成长中的民营医院也存在一次创业时形成的非理性 的、不规范的、独裁式的管理，这是医院管理中的“瓶颈”。另外，目前大多数民营医院实行总经理、院长负责制，这 种体制是科学的，也是符合国际惯例的。但是中国的民营医 院由

14、于认识上的差距，总经理与院长职权的划分不明晰，往 往出现一些问题，例如医院人事权应由总经理负责，但分管 医务的院长从人员选聘上又有自己的意见，一旦意见出现分 歧，会影响日后合作。由于目前制度未健全，解决问题往往* 老板或职业经理人的个人魅力和协调能力。民营医院管理 者既要顺应市场经济的发展规律让资本社会化使民营企业 摆脱家庭式企业的制约，使资本、管理和技术有机结合起来, 使民营医院形成合理的治理结构，走上股份制、公司制的道 路，让医院的经营管理决策更加合理化、科学化；又要掌握 医学发展和医院管理的规律，重视各方认识上的差异，明晰 职权的划分，如可以借鉴国外由医生公司负责管理医生的办 法，以减少

15、医院内部的摩擦。同时，民营医院在管理上要追 求卓越，注重管理规范的认证，如JCIA（国际联合委员会医院 标准）认证等。JCIA的评定方法，不是以床位有多少、建筑 面积有多少等来评定的，而是注重病人的安全和医疗质量的 提升等等方面进行评定。4.3抓住机遇，力求突破民营医院参股公立医院、拓展生存空间和夯实竞争力的 机遇已经到来，当然挑战也在眼前。民营医院的管理决策者 应该髙瞻远瞩，适时参与国有医院的股份制改造。4.4培育绿色环境，构筑“人才品牌”民营医院一次创业的“人才”来源多是离退休知名临床专家, 当初*他们的名气和“顾客”群，确实获益不少。“二次创业”最 终还要*人才的竞争。我们应该清醒地认识

16、到，真正找到适 合的医院、愿意来到你的医院又忠于你的医院的医学人 才、管理人才，并非很多。所以在二次创业的过程中，引 进人才固然重要，培养人才更显重要。医学人才的培养更 不同于其他专业人才，在时间上、成本上的代价都很高， 于是形成人才成长的绿色环境非常必要。一是要“慧眼识人 才"，不拘一格用人才。不能再搞按学位、科研基金等“论英 雄"，按职称高低定工资，否则又会使很多人才用在考研 上，用在职称上！管理人员的任用更不能故意设置年龄门 槛。用人评价的终极指标就是“才能”！二是要真心惜才、倾 心育才。重心考虑人才梯队的建设，营造“人才”成长的绿色 生态环境，从构筑“人才品牌

17、9;啲高度出发，使“人才”们放 心、精心、甘心，更有信心！5民营医院的品牌经营5. 1发挥自身优势与国有大医院相比，民营医院由于受规模、人才、医疗设 备和医疗水平等不足的制约，因此，应该扬长避短，发挥自 身优势，采取错位的方法，不与非营利性医院争夺主流病 人，而是不断发展自己的特色专科。应该向大专科小综合 方向发展。而不是走入“小而全"的误区。没有特色就缺乏竞 争力，民营医院应该紧密结市场需求和自身优势确定重点 科室和特色专科，并以一贯之地加以扶持，最终形成优势 学科群体和特色效应，在抓重点科室的同时，要不断巩固 和发展，循序渐进，持续发展，这才是民营医院发展的良 性之道。5. 2连

18、锁经营，形成规模效应在未来的几年内，民营医院面对的不仅仅是国有大医院的 竞争，还要警惕国外医疗机构，这就要实现医院的规模化经 营。但是民营医院是在夹缝中产生和发展起来的，多数医院 都处于初创阶段，投资规模偏小，而且分散，抗风险能力较 弱，既不能形成规模经济效应，也不能产生资源经济效应。 从长远发展考虑，民营医院应以资金为纽带，扩大投资，在可 能的前提下实现规模化经营，办成有规模、有水平、有特色 的医院。连锁经营是民营医院在短时间内提髙自身实力和 水平的有效途径。连锁经营在给民营医院带来管理和财务 制度上的统一的同时，也提供了民营医院参与市场竞争时抗 风险能力，规模和特色将成为民营医院生存的关键因素。5. 3拓宽融资渠道国家财力对民营医院投入的有限性，造成民营医院贷款较 难,所以拓宽融资渠道对民营医院的发展也是举足轻重的。 在中国很快将成为全球第五大医药市场的预期下，中国内 地医疗市场的海外医疗机构很可能蜂拥而入。本来就活得 很累的民营医院，面临着更为严峻的生存考成验。就是因为 看准了这种形势，海内外医疗资本纷纷以连锁加盟的形式 吸纳中国内地的的民营医院。而引入外资则向民营医院提 供了 一条崭新的融资渠道，如山东万杰医院获得了世界银行 提供的1500万美元的贷款，当然利用民间、社会资本投资 医疗服务领域，对于大多数民营医院来说，显得更为实际可 行。尽力弥补医疗资源和服务能