MKXZ情境领导”培训学员手册.doc

1、情境领导学员手册姓名：贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。“情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。深致“情境领导 - 核心”学员的欢迎辞麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光2002 年 3 月于中国各位尊敬的贵宾：本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。在西方的管理理论中

2、，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（ Total leader ）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。而 Paul Hersey 先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度

3、的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在 IBM 的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界， 加上 IBM 有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为 IBM 太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后

4、成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。 不仅如此， IBM 公司也因全球各地采用情境领导原则而造就出一代又一代的杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，志业长青。最后，本人殷盼诸位贵宾，善加利用这段时间，全心投入，彻底钻研，而成为情境领导的实行者，最终达到组织、您自己以及您的被领导者的“三赢” 。保罗赫塞给中国职业经理人的一封信Honorable Chinese Professional Managers:The Center forLeadershipStudiesis proud tu announce our collaborationwith EMKT Consulting

5、Co.in China to host our Situational Leadershiptraining programs.We have over 30 years experience sharing this modelwith over 10 millionprofessionalmanagers around the world.Thefeedbackand encouragement from our clients has been excellent. I believe thismodel will help theChinese professionalmanagers

6、 achieve theeffectiveleadership skills to meet the WTO challengePaul HerseyChairman,Center for Leadership Studies参考译文：尊敬的中国职业经理人：美国领导力研究中心很荣幸地宣布与麦肯特顾问公司合作，在中国共同推出情境领导的培训课程。 30 多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人与我们共同分享了情境领导模式的成功经验，客户一直对我们赞誉有加。我深信情境领导模式也将帮助中国的职业经理人掌握有效的领导技巧，迎接WTO的挑战。保罗赫塞美国领导力研究中心主席目录序1-4 页模块一影响被领导

7、者的绩效第一部分影响的过程5-10页第一部分探讨确定的工作11-16页模块二绩效的评价标准第一部分准备度17-32页第二部分准备度状态33-41页模块三领导者行为第一部分领导风格42-51页第二部分模式52-59页第三部分反馈60-70页影响被领导者的绩效影响的过程目标：探究中管理与领导的背景对管理和领导进行定义并就他们的区别进行讨论解释领导概念并阐明领导对绩效表现的重要影响收集数据从而确定您对自己领导模式的认知（可能的员工代表有：公司的支柱没信心的好员工新员工感觉被遗忘的老员工抱怨大王）大纲当您的组织正在成长和变化的时候，作为经理的您所取得的工作业绩将越来越与您的领导能力密切相关。在评论自己

8、所建立的产业王国的时候，John D.Rockefeller这样说到：“我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力，它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。 ”调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一致认为，对一个职业经理的成长来说，处理人际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工作技能更为重要。在您的组织当中，无论他人的工作性质或职位如何，您影响他们行为的能力是不可或缺的。无论如何，一开始您就必须了解，仅仅改变他人的行为与实际上影响他们的行为是完全不同的两回事。当您激励员工去达到组织的目标时，意味着您要使用专业技巧，将机遇对事件的影响力降低到最小。要达到这个目标，您需要掌握三个重要的技巧：诊断适

9、应沟通准备工作用自己的语言完成下面的句子，不一定要用专业词句或技术概念来描述，但是要尽量做到表述明确 。请相信描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式。例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。“例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。“当我领导他人时，关键内容领导是试图影响他人的一种行为，而有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当地调整自己的行为。成为领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。领导是指为影响他人或团队（包括上级、下级或同级）的行为而做的任何努力。领导风格是指他人眼中领导者的行为（语言和行为）模式。管理是指通过和他人一

10、起工作以完成试着描述领导。起初，人们认为领导是一种一元的、连续的行为过程。民主独裁职权是指在组织中担任一个既定角色的领导者，在必要的时候实施奖励或处罚权利，以影响被领导者行为，个人权利是指领导者能够获得他人的尊敬和信任的能力，这种能力会产生凝聚力和对他人的约束力。引起他人行为的直接因素是个人意识而不是现实。在您行使职责将下属目标和组织目标进行整合时，会涉及到以下三种能力：诊断适应沟通定义工作确定成功完成任务格选择适宜的领导风检查变化奖励成长的人确定是需要获得能力了解自己的倾向定制自己的行为事后活动请用自己的语言来完成下面的内容。尽量越明确越好。A 请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管

11、理时的行为。民主独裁B请根据自己的经验，列出旁人可以察觉到的、体现出领导者所拥有的个人权力和职位权力的行为方式。个人权力职位权力笔记课程内容个人笔记可采取的行动如何影响被领导者绩效探讨确定的工作目标：了解职责、工作和活动之间的区别达成共识大纲领导力研究中心很荣幸的能在过去的四十多年里和众多不同的客户一起工作。在这里，我们常常可以看见那么些有天赋、负责任的人们如何领导着那些同样具有天赋和责任感的被领导者一起致力于积极完成工作。所有这些人都怀有良好的工作意愿。有了这些积极的因素，沟通应该是清晰而准确的，可是事实上，绝大多数的时候，人们想传递的信息并不是他人所听到或收到的信息。当组织中每个人拥有不同

12、的信息时，尴尬的局面就会出现了。所以本单元乃是经过特别的设计好让您尝试要影响他人时，帮助您与他人能达到共识并拥有共同的目标。事先准备恭喜您！您刚刚继承了一个本地剧院的部分所有权。如果剧院经营得好，那这“部分”所有权就足以为您带来相当丰厚的收益，但这不足以让您放弃日常的工作。其他的股东和被领导者都很兴奋能拥有这样的机会。基于某个原因，在对分工进行谈论后，决定由您来领导在前厅工作的人员。这份工作似乎可以明确地分为两个部分：场内点心贩卖处和售票室。场内点心贩卖处的工作人员有良好的工作记录，而且完全能够管理好自己以取得工作成功，售票室则有所不同。在与那里的三个工作人员进行交谈时，您要求他们对自己的工作

13、作出解释，每个人都给了同样的答案：卖票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票室”对剧院成功的贡献远不止此。下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：现在您经营这个剧院已经有几个月了，与其它当地的剧院相比，您决定要建立自己的特色之处。考虑过许多原因后，您决定把注意力集中在“售票室”上。您相信剧院生意和其他许多生意都有相似之处，而服务能够为您建立起预期的经营特色。在这个新观点下，请再考虑售票室的职位要求。下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：关键点细分：分解成局部的细小部分。第一阶段职位、角色或职能。第二阶段工作、目标或目的第三阶段活动、行动或环节领导者依旧下面的标准来选择合适的阶段而进行干预：

14、思想统一：领导者和被领导者在绩效问题、工作进程和产出等问题上认识一致。被领导者提高能够的各种形式的反馈。被领导者认为应该采取的行动。被领导者的注意力所在。想法同步：领导者特别为沟通进行设计，从而使下属能够更容易听清楚并理解。事后活动目的：就一个工作职位进行细分。选择一个您不时会对他施加影响的人。如果您要就某人所做的工作向他人做简短的介绍，您会如何使用两句话来描述呢？就这个职位而言，他的五项主要工作是：从上面的工作中选出一项，然后将它再进一步分解为五种活动：笔记课程内容个人笔记可采取的行动绩效的评价标准准备度目标：确认并理解关于能力的指标确认并理解关于意愿的指标建立准备度是动态的观念理解能力和意

15、愿之间的相互作用大纲首先，我们必须承认您的领导效能会受到许多不同变量的影响；时间，优先权的矛盾，组织文化，手上的工作和您的老板，再加上一个最基本的因素；被领导者，您指望能完成工作的人。长时间来说，对成功和效率起基本决定作用的是被领导者。对所要执行的工作，他们的准备度是怎样的呢？事先准备下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做的尝试，请在四分钟之内读完：斯蒂芬威廉姆斯是毫姆家具家具产品公司西部分销中心手检部门的负责人。他管理者 0 个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上标签，然后分装好发往该区域的二十家豪姆零售店。斯蒂芬认为自己是“富有人情味的人” ，但他的手

16、下并不这么认为。在最近的一次培训中，斯蒂芬被建议在领导模式中运用更高的工作行为和关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对斯蒂芬来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变的越来越紧急了。斯蒂芬的手下出现了分化，有一部分人有能力而且是积极地完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现得漠不关心且难以完成工作。有两个人是这两种人的典型，塞慕和大卫。塞慕已经做了四年的检察员，他是个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且有效率。斯蒂芬与塞慕处得很好，而且他相信塞慕能在没有监督的情况下完成工作。大卫的情况则完全不同，他在

17、这个工作岗位上的时间还不到一年。在斯蒂芬看来，大卫在与同事的交往上花了太多的时间。每天大卫都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准 75%的工作量。斯蒂芬经常找大卫谈话， 明确的告诉他应该做什么。但当大卫独自工作的时候，斯蒂芬会发现他又恢复到了老样子。在那次管理培训课程结束后，斯蒂芬决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对大卫和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受，因为从前他要求他们取得更高的绩效，并建立有纪律的工作习惯都给他们带来了许多的压力。他希望大卫（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。两个星期后，斯蒂芬坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风

18、格方面所做的改变显然是不成功的，不仅大卫的绩效没有得到提高，而且其他雇员（包括塞慕在内）的工作业绩与以前相比，也都出现了下滑。假日购物黄金季节正处与关键时刻，斯蒂芬的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。斯蒂芬想知道哪里出了问题 现在，请分析下面所列出的各项因素对斯蒂芬所面临的情境有何影响。斯蒂芬试图对自己的行为做出哪些改变？他期望这种改变能产生什么结果？对大卫而言，是什么？对塞慕呢？在斯蒂芬接受培训前，大卫和塞慕希望他们的领导如何领导他们？大卫：塞慕：在斯蒂芬接受培训前，大卫和塞慕希望他们的领导如何领导他们？大卫：塞慕：在斯蒂芬改变了对大卫和塞慕的领导风格后，导致这种结果的因素是什么

19、？关键内容：准备度：在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。现在所表现出的 知识经验技能（知道如何做）（曾经做过）（正在执行）能力准备度 =意愿信心（能做）承诺动机（将会做）（想做）工作明确职能职责目标目的能力和意愿是会相互影响的，这就是说每个因素都会对另一个因素起作用，其相互作用的程度又是因人而异的。准备度的提示需要“明确工作”关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是 . ？”，而不在于“他们能不能 . ？”对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把热情和能力想混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动机增加知识并不保证提升技

20、能R4并不意味着完美事后活动 -后面几页是对六个学习录象片段的分析。在您看完每个片段后，您哟啊回答关于片中每个人的能力与意愿的显示程度。完成下面的练习：1、观察片中信息。2、运用下面所提供的过程来分析片中每个人所显示出的能力和意愿的程度。事后活动 -列出片中被领导者的行为指标所显示出的：片段一知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安片段二知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不

21、愿、不安列出片中被领导者的行为指标所显示出的：片段三知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安片段四知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安列出片中被领导者的行为指标所显示出的：片段五知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安片段六知识（知道如何做）经验（曾经做过）技

22、能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安事后活动二后几页是对几个情境的描述，其中包含了许多被领导者准备度的提示。在认真与读每个例子后，请您指出被领导者能力与意愿的提示。完成下面的练习：1. 阅读按理。2. 运用下面所提供的过程来分析案例中所代表的能力与意愿的提示。案例一哈密德，质量检测专家工作：承担质量检测团队的领导职责记录显示，在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物管理条例的准确把握和按时完成工作的能力使得普朗提公司能够持续及时地推出新产品。哈密德被选中在波多黎各普朗提

23、公司新建的设施中担任质量团队的领导者。他为得到这个机会而感到兴奋，并热中于学习更多的生产知识。从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检测专家们被安排在新团队中以帮助新设施的启动。哈密德的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估；尽管在这次任命前哈密德从没有担任过正式的领导角色但是他很期待这个工作。请列出哈密德所表现的：知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安案例二吉连：信息与技术安全顾问工作：在过去的两年里，吉连负责为 TSE2。COM，一家网络旅

24、行代理公司的日常运作及安全运转提供保障。直到现在，吉连的工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前还从未出过安全纰漏，她的工作可以被看作是同行中楷模。她为自己的工作记录而自豪并对工作充满热情。现在，吉连被要求为公司的“内部”安全提供保障。这工作要求 TSE2。 COM 公司员工的上网、收发 EMAIL 和打电话进行监控。虽然这是一个简单的工作，吉连为自己在做“刺探者”而感到很不舒服。她计划和首席信息官进行一次会谈以谈论如何用另一种相同有效的方法来扮演这“大哥哥”的监控角色。请列出吉连所表现的：知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（

25、将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安案例三戴维尼，往返班车司机工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地戴维尼在这家旅馆工作之前为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道，并且愿意经常与自己的“客户”交谈。自从戴维尼开始从事这项新工作，大部分的时间里他会迷路。这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间表。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。过去几年里，戴维尼向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的顾客，他还抱怨说他的的班车是一堆垃圾。今天，您从一位顾客那里听说，戴维尼拒绝使用

26、顾客从网上下载的地图，而他再次迷路并使这位顾客迟到了。请列出戴维尼所表现的：知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安案例四唐纳：社会工作者 / 食品卷方案工作：减少食品卷发放的错误唐纳和她的十个同事一起管理这项工作已经很多年了，每年都有超过1500个家庭接受食品卷。联邦政府的季度审计要求食品卷发放的错误率不得超过5%，唐纳的团队总是低于这个标准的。现在政府要求每年的错误率不得超过 2%，唐纳的同事非常担心的认为这是一个不可能达到的标准。唐纳很快将部门分为两组。她要求一组成员就加拿大一

27、些省份的机构进行调研，了解他们是如何进行管理并保持一个近乎完美的分发记录，然后写出报告。另一组成员进行内部审计以找出现有体系中导致错误的五个最普遍的问题。唐纳相信减低错误率的工作不仅是可行的而且是必要的，她告诉机构的管理者她估计在每个步骤上都会得到支持。请列出唐纳所表现的：知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安笔记课程内容个人笔记可采取的行动绩效的评估准则准备度状态目标：决定准备度状态的指标确定并理解准备度的逻辑将准备度用做一种诊断工具决定准备度工作明确 - 职能、目标或活动体现了

28、下属表现的一个清晰而连贯的画面这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？可表现否不确定？将任务分为更细致的活动是的没有是的没有自信并且 / 或有动力高中低R4R3R2R1有能力有能力没能力没能力有意愿没意愿有意愿没意愿并自信或不安或自信或不安准备度被领导者准备度3（ R3）有能力，没意愿或不安指标：第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过知识和技能绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧被领导者准备度 2（R2）没能力，有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注、热情对新工作没经验R4R3R2R1被领导者准备度 1（R1）被领导者准备度4（

29、R4）没能力，没意愿或不安有能力，有意愿并自信指标：指标：工作表现不够水准持续地高水平表现因工作而恐慌能够独立工作不清楚方向、拖延工作负责任且乐于工作完不成工作、对工作有疑问让领导者了解工作进程逃避或推卸责任报喜也报忧有防卫心理或感觉不舒服评估特定工作的准备度现在请翻回到 14 页，选择三个工作来完成下面的练习。将一个工作填在下面的空处，您也许需要将工作细化为一个特定的活动。运用下面的准备度图谱评估个人的特定工作准备度。职责：工作：活动：准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来）能力：体现必要的工作知识无法体现必要的工作知识87654321有相关的工作经验没有相关的工作经验

30、87654321持续表现出高水平的技能无法表现出基本的技能87654321很少需要我的干涉需要我的直接领导87654321有效利用时间无法有效利用时间87654321即使汇报工作状况从不汇报工作状况87654321意愿：对工作极有信心对工作缺乏信心87654321愿意承诺逃避承诺87654321拥有完成工作的动力缺乏动力87654321积极承担责任逃避责任87654321在工作上值得信赖不值得信赖87654321认为自己是工作的主人不愿成为工作的主人87654321接着做第二项练习职责：工作：活动：准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来）能力：体现必要的工作知识无法体现必

31、要的工作知识87654321有相关的工作经验没有相关的工作经验87654321持续表现出高水平的技能无法表现出基本的技能87654321很少需要我的干涉需要我的直接领导87654321有效利用时间无法有效利用时间87654321即使汇报工作状况从不汇报工作状况87654321意愿：对工作极有信心对工作缺乏信心87654321愿意承诺逃避承诺87654321拥有完成工作的动力缺乏动力87654321积极承担责任逃避责任87654321在工作上值得信赖不值得信赖87654321认为自己是工作的主人不愿成为工作的主人87654321接着做第三项练习职责：工作：活动：准备度图谱：个人就特定工作或行动的

32、表现：（将合适的数值圈出来）能力：体现必要的工作知识无法体现必要的工作知识87654321有相关的工作经验没有相关的工作经验87654321持续表现出高水平的技能无法表现出基本的技能87654321很少需要我的干涉需要我的直接领导87654321有效利用时间无法有效利用时间87654321即使汇报工作状况从不汇报工作状况87654321意愿：对工作极有信心对工作缺乏信心87654321愿意承诺逃避承诺87654321拥有完成工作的动力缺乏动力87654321积极承担责任逃避责任87654321在工作上值得信赖不值得信赖87654321认为自己是工作的主人不愿成为工作的主人87654321准备度

33、图谱工作表选择您自己工作空间中有成长可能的一项工作和活动，您的准备度如何？职责：工作：活动：准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来）能力：体现必要的工作知识无法体现必要的工作知识87654321有相关的工作经验没有相关的工作经验87654321持续表现出高水平的技能无法表现出基本的技能87654321很少需要我的干涉需要我的直接领导87654321有效利用时间无法有效利用时间87654321即使汇报工作状况从不汇报工作状况87654321意愿：对工作极有信心对工作缺乏信心87654321愿意承诺逃避承诺87654321拥有完成工作的动力缺乏动力87654321积极承担责任

34、逃避责任87654321在工作上值得信赖不值得信赖87654321认为自己是工作的主人不愿成为工作的主人87654321额外的诊断工具目的：阐明并考虑预期绩效标准对被领导者所具有的准备度的影响。说明1、回顾前面第 35-37 页的事后活动。2、针对每一个不同的工作或活动，根据以下三个条件时间、数量、质量、制订期望达到的绩效标准：3、阐明绩效标准后是否影响了您之前对准备度的看法呢？工作一工作（活动）绩效标准时间数量质量工作二工作（活动）绩效标准时间数量质量工作三工作（活动）绩效标准时间数量质量领导者行为领导风格目标：对“工作行为”和“关系行为”进行解释并用行为指标来描述这些行为给出高工作、低工作

35、行为和高关系、低关系行为的例子分类不同的行为为：高工作、低工作行为或高关系、低关系行为大纲当您的组织开始成长和发展时，您就需要发展新的、更优秀领导者，这对组织的成功是非常重要的。以前，人们认为一个人领导他人的能力是与生俱来的，要么您拥有这种能力，要么就是没有。随着对新领导者的需求不断扩大，人们开始尝试寻找一些可以被单独拿出来学习并发展的领导者特性。当他们进行了这方面的研究之后，他们发现领导者其实和其它人一样，只不过是行为方式有所不同。当您在与自己组织中的成员打交道的时候，他们会因为您所表现出的各种不同行为而受到不同的影响。作为一个领导者，决定您是否成功的最重要因素就是，您如何以及何时运用这些行

36、为。为使您能够发展和改善自己的领导风格以达到最高的领导效率，第一部分的内容将表述两个主要概念：工作行为关系行为在这一节里，您会学到工作行为和关系行为的构成，您也会看到这两种概念是如何相结合的，而这种结合又是如何形成领导风格的。事先准备在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其它人更有办法推动您努力工作。在开始本节内容之前，请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是说套话，并请阐述的越明确越好。例：“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是使我能明确自己的责任所在。”“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他 . ”回想一下当您在工作中的表现不是您想象

37、的那样成功和有效率的时候，您认为您的领导者可以或应该做些什么来帮助您？关键点关系行为：工作行为：即领导者在进行双向（或多向）沟通即领导者确定工作角色时给予指导的时，所给予的倾听、引导和社交支持程度。例如说明该做什么，如何做、行为的多少。何时做、何地做、如何分工等。具体表现为：具体表现为：确立目标支持组织安排沟通确定时间进度鼓励互动指导有效倾听控制提供反馈领导行为高关系中等行 为低工作行为高（指导行为）事后工作 - 教师将会提供说明领导行为高高：关系高：工作低：工作高：关系关系S3S2S4S1行为低：关系高：工作低：工作低：关系低工作行为高（指导行为）事后活动 -1在第一部分的准备工作中，您列出了您作为领导者时在试图影响他人时所做出一些行为。现在您已经了解了什么是高和低的工作行为，什么是高和低的关系行为，这将有助于您回顾你的行为，并将它们进行归类。请返回到 43 页，指出自己所列出的领导者行为到底是：高工作行为或（ HT）低工作行为（ LT）高关系行为或（ HR）低关系行为（ LR）请注意每个领导风格的