全面预算管理整合之道

1、全面预算管理整合之道全面预算管理整合之道张庆龙副教授、博士、博士后、硕士生导师张庆龙副教授、博士、博士后、硕士生导师 张庆龙简介张庆龙简介青联委员、中国内部审计协会质量监督委员会委员、北京市审计局特聘专家、北京市财政学会高级会员、中国会计学会高级会员。曾经在会计研究、审计研究、财务与会计、中国审计、中国内部审计等核心期刊发表论文60余篇。出版内部审计价值、内部审计理论与方法、企业内部控制建设与评价等专著10余部、主持审计署、财政部、教育部、天津社科基金课题6项。曾经为中国银行、中国航油、中国石油、银河证券、国家广电总局、中国注册会计师后续教育、国家烟草专卖局、国家海关总署、核工业集团、四川航空

2、、包头一机集团、上海市审计局、天保控股、国家电网天津公司等大型央企、行政事业单位做过关于企业内部审计、内部控制、全面预算管理方面的讲座60余场。目标管理VS流程管理什么是目标管理 传统语录：不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫。典型的目标管理。 以大厨师炒菜为例，把鱼香肉丝炒到了顾客满意的程度就叫做目标管理，至于大厨师炒菜的方法，我们是不关心的。什么是过程管理 我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道工序，第一个人切葱花，第二个人切肉丝。，如果不好吃就重新调整第2、5、9道工序，还不好吃，再调整3、7、14道工序，还不好吃，就调整18、19道工序，就这样也许经过无数次调整后，我们终于能够炒

3、出跟大厨师一样好吃的菜，在这时，葱花的长度必须是1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米，酱油必须是2勺。以后就按照这个调整后的流程炒菜，每个人都按照这个工序严格要求来做。按照这个流程办事，而不管结果，这就是过程管理。目标管理的缺点 大厨师一走，就把什么都带走了。 如果靠大厨炒菜，端出来什么就是什么，如果客户定制，就需要大厨调整，但是下一次还能不能炒出同样的菜，不知道， 目标管理不可修改，因为我们不知道大厨师炒菜的方法，过程管理可以修改，因为我们知道所有流程。 过程管理可以积累经验，目标管理是个结果，好也是他，坏也是他，并且往往胜者为王，败者为寇。 中国人浮躁的文化，太渴望结果，而不是过程管理。

4、企业成功的三个关键要素企业成功的三个关键要素n 愿景（愿景（Vision）：干什么？）：干什么？目标、创新、机目标、创新、机会会n 战略（战略（Strategy）：怎么干？）：怎么干？调动现在及未调动现在及未来的资源来的资源n 团队（团队（Team）：由谁来干？）：由谁来干？积累人力资源和积累人力资源和形成管理团队形成管理团队 愿景愿景战略战略团队团队核心竞争力核心竞争力市市场场定定位位流流程程改改造造如何做？如何做？沟通沟通控制控制激励激励如何管？如何管？企业成功的三个关键要素企业成功的三个关键要素n SWOT分析分析Threat：威胁来自外部环境（宏观、：威胁来自外部环境（宏观、顾客、竞争

5、）顾客、竞争）Opportunity：机会来自外部环境：机会来自外部环境（宏观、客户、竞争）（宏观、客户、竞争）Weakness：弱项内部环境的劣势：弱项内部环境的劣势（本企业的经营资源）（本企业的经营资源）Strength：强项内部环境优势（本：强项内部环境优势（本企业的经营资源）企业的经营资源）市场定位市场定位n SWOT分析（续）分析（续）机会（O）威胁（T）优势（S）能发挥企业优势的机会是什么？靠公司的优势是否能避开威胁？即使面对其他公司的威胁，是否也能利用自身优势争取事业机会？劣势（W）不能因企业劣势而失去事业机会还需要哪些条件？当外部威胁和内部劣势合击时，怎样才能防止最坏事态的发生

6、？进进攻攻与与防防守守战战略略矩矩阵阵市场定位市场定位为什么实施全面预算管理为什么实施全面预算管理 1.预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制经理层 集团公司机构图集团公司机构图电机 副总裁 股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会安全委员会审计监查委员会人力资源委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部集团公司集团公司经营部经营部子公司子公司经营部经营部孙公司孙公司经营部经营部经营计划经营计划集团公司集团公司投资部投资部子公司子公司投资部投资部孙公司孙公司投资部投

7、资部投资计划投资计划集团公司集团公司财务部财务部子公司子公司财务部财务部孙公司孙公司财务部财务部财务计划财务计划职能计划管理架构职能计划管理架构集团公司集团公司预算管理委员会预算管理委员会子公司子公司预算管理委员会预算管理委员会孙公司孙公司预算管理委员会预算管理委员会投资预算经营预算财务预算预算模型预算模型全面预算管理架构全面预算管理架构2、全面预算管理是一个完整的管控流程、全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织预算组织公公司司战战略略业业绩绩薪薪酬酬预算目标预算目标预算编制预算编制预算考评预算考评预算反馈报告预算反馈报告预算监控预算监控 企业愿景企业愿景为企业战略确定战略管理重点分析企业关

8、键成功因素（ KSF ）根据关键成功因素(KSF)，确定关键业绩指标(KPI)确定预算目标指标（财务类KPI）的具体目标公司战略经营战略19预算是实现企业战略的工具预算是实现企业战略的工具奖惩奖惩绩效绩效执行执行预算预算计划计划规划规划战略战略通过预算，将公司战略与对员工的考核和奖惩挂钩，促使所有人为公司战略服务观点：观点： 没有战略的预算是没有方向的预算；没有战略的预算是没有方向的预算； 没有预算的战略是空洞的战略。没有预算的战略是空洞的战略。21企业战略企业战略几个相关概念几个相关概念使命（使命（Mission)Mission)：为何存在？关系经营理念经营哲学，价值观，文化观。：为何存在？

9、关系经营理念经营哲学，价值观，文化观。 愿景（愿景（VisionVision）：最终想要变成什么？指明经营方向）：最终想要变成什么？指明经营方向 战略（战略（StrategyStrategy）：怎么达成？如何运用现存及未来资源）：怎么达成？如何运用现存及未来资源战略目标战略目标战略举措战略举措例如：使命是第一位的例如：使命是第一位的, ,反映的是组织在其生命周期中存在的目的反映的是组织在其生命周期中存在的目的, ,如如大学的的使命是培养人才与研究学问；大学的的使命是培养人才与研究学问；愿景是依据使命及组织的核心价值观而来的愿景是依据使命及组织的核心价值观而来的, ,说明的是组织未来一个较说明的

10、是组织未来一个较长时间内要发展达成的目标，如成为在某范围内的排名第一的大学；长时间内要发展达成的目标，如成为在某范围内的排名第一的大学；战略是为达成愿景而制定的路线图战略是为达成愿景而制定的路线图, ,包括战略目标及战略举措包括战略目标及战略举措, ,如该学如该学校准备采取大力引进优秀教师的战略举措校准备采取大力引进优秀教师的战略举措, ,力争力争5 5年后在某一专业领域年后在某一专业领域达到国内领先水平；达到国内领先水平；目标可以分为长期目标与短期目标等目标可以分为长期目标与短期目标等, ,对组织来说对组织来说, ,组织最长远的目标组织最长远的目标就是组织的愿景就是组织的愿景. .企业战略企

11、业战略构成构成企企业业战战略略1. 分析经营环境，采取相应对策，确定发展方向分析经营环境，采取相应对策，确定发展方向2. 选择业务领域，促进企业发展选择业务领域，促进企业发展发展战略发展战略3. 确保在所选业务领域内创建竞争优势确保在所选业务领域内创建竞争优势竞争战略竞争战略4. 有效地分配经营资源，保证资源与战略相匹配有效地分配经营资源，保证资源与战略相匹配企业战略企业战略层次层次本本企业企业事业部事业部企业战略企业战略（Corporate Strategy）业务战略业务战略（Business Strategy）职能战略职能战略（Functional Strategy）企业全局性战略，以企业

12、整体事业选择企业全局性战略，以企业整体事业选择和经营资源的调用为核心和经营资源的调用为核心针对各具体业务领域的战略，主要以针对各具体业务领域的战略，主要以确保在特定市场的竞争优势为主题确保在特定市场的竞争优势为主题体现企业战略具体化体现企业战略具体化的各职能部门战略的各职能部门战略生存与安全、发展与平衡、创新与文化生存与安全、发展与平衡、创新与文化n战略的本质战略的本质生存与安全生存与安全：企业首先要解决的问题；：企业首先要解决的问题；发展与平衡发展与平衡：解决为了持续发展所面临的资源约束与：解决为了持续发展所面临的资源约束与资源平衡问题；资源平衡问题；创新与文化创新与文化：为了发展并保持平衡

13、，企业要通过学习：为了发展并保持平衡，企业要通过学习和创新来放松资源约束，并经过一个相对长期的过程和创新来放松资源约束，并经过一个相对长期的过程形成自己的企业文化，成为企业长期生存与增长的可形成自己的企业文化，成为企业长期生存与增长的可持续性保证。持续性保证。4.可以整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流，确定相一致的经营指标体系 （价值指标为主体）w 预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为： w （1 1）提升战略管理能力）提升战略管理能力 战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行

14、与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。 通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。 （2 2）有效的监控与考核）有效的监控与考核 预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。 将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。 w （3 3）高效使用企业资源）高效使用企业资源 w 预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的

15、需求，因此是调度与分配企业资源的起点。 通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。 w （4 4）有效管理经营风险）有效管理经营风险 w 全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。 参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 （5 5）收入提升及成本节约）收入提升及成本节约 全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。 编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成

16、本节约计划切实可行。 预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。主要议题主要议题w案例：全面预算管理场景再现案例：全面预算管理场景再现w全面预算管理是体系建设，还是全面预算管理是体系建设，还是= =数据数据+ +表格表格w量体裁衣：预算管理模式的选择量体裁衣：预算管理模式的选择w如何编制出正确的预算如何编制出正确的预算w预算在变化中如何控制预算在变化中如何控制w运用战略眼光重新审视预算管理过程运用战略眼光重新审视预算管理过程一、案例：全面预算管理场景再现一、案例：全面预算管理场景再现凡

17、事预则立，不预则废。每一个成功企凡事预则立，不预则废。每一个成功企业的共性就是具有前瞻性，正所谓人无业的共性就是具有前瞻性，正所谓人无远虑，必有近忧。远虑，必有近忧。全面预算管理成为目前众多企业提高前全面预算管理成为目前众多企业提高前瞻性，实现企业战略落地的重要手段，瞻性，实现企业战略落地的重要手段，然而，实际执行中，并不是尽如人意，然而，实际执行中，并不是尽如人意，让我们看看大多数首次实行全面预算管让我们看看大多数首次实行全面预算管理得公司所面临的诸多烦恼吧！理得公司所面临的诸多烦恼吧！历史就像一面镜子，说不定你就面对这历史就像一面镜子，说不定你就面对这样的困境！样的困境！ w 随着公司规模

18、的扩大，某公司总经理意识到随着公司规模的扩大，某公司总经理意识到“管管理与控制的重要性理与控制的重要性”，经过领导班子长时间讨论，经过领导班子长时间讨论，公司于年初决定实行公司于年初决定实行“以财务为核心，全面预算以财务为核心，全面预算管理为突破口，全面提升集团对下属公司的管控管理为突破口，全面提升集团对下属公司的管控力度力度 ” ”的管理改进目标。特别指定财务部负责人的管理改进目标。特别指定财务部负责人负责此事，结果抱怨之声不绝于耳。在年终的总负责此事，结果抱怨之声不绝于耳。在年终的总结会议上，不同层次的领导发表的意见结会议上，不同层次的领导发表的意见. .w 序幕由此拉开序幕由此拉开w 财

19、务部部长罗：财务部部长罗：集团公司推行全面预算管理，我举双手赞成，任务一下达，全体财务部人员加班加点，查阅大量书籍和资料，起草了预算管理制度，考虑到刚刚开始推行预算，大家没有经验，我们为各部门、各单位设计了编制所用的表格，包括哪个表格填制什么数据，我们都做了，可结果呢？该提交时不提交，让大家提交，全都说忙死了，正事还忙不过来呢，哪有心情管这些！有些人甚至跟我们说，一看到你们的电话号码我们都不敢接了，这种费力不讨好的事情，财务部没法再负责下去了。w 集团公司战略发展部方部长：集团公司战略发展部方部长：“委屈不只是你们，公司让我们负责投资预算，可是我怎么负责啊，下面的公司都是独立的法人，人家说，我

20、们花自己的钱，办自己的事情，公司凭什么指手画脚呢？结果是人家报上来，我们只有签字的权利，哪谈得上审批呀，谁听呢？还有就是公司让我们定指标，我们并不了解下面单位的情况，定的指标大家都说太高，完不成，太低集团也不干呀，左右为难。”w 子公司肖总：子公司肖总：“对于下面的固定资产投资，我认为不能全都由集团公司来拍板，上面并不了解情况，到底生产上是否需要，能够产生多大的效益只有我们最清楚，让集团公司作决策，一方面影响效率，另一方面，可能延误商机呀！另外，为了这一大堆表格，我们财务部连续一周天天加班，总算弄出来一个交上去，又说目标太低了，让我们重编，然后又是三天不睡觉，再看我们的预算与实际情况简直一个天

21、上，一个地下，市场变化太快了，什么都在变，花那么大的精力弄这些表格，究竟有什么用。预算就是财务部的事情，就是数字游戏。”w 集团人力总监孙总：集团人力总监孙总：“我不是学财务的，预算到底怎么编，我到现在也不清楚，我不知道公司今年增加多少人，这些人在哪些单位，增加是否必要，我应该依据哪些单位的哪些信息来编制预算我也不清楚。”w 集团运营总监张总：集团运营总监张总：“财务部是给预算编制了许多表格，但下面公司人员的素质参差不齐，有些单位自己调整一下就用了，有些不知道怎么做，结果编出来的东西都成笑话了。”全面预算管理实施中容易出现的致命伤全面预算管理实施中容易出现的致命伤w 缺少培训，没有了解全面预算

22、管理的意义。缺少培训，没有了解全面预算管理的意义。w 认为预算只是财务部门的事情认为预算只是财务部门的事情w 预算只是数据预算只是数据+ +表格表格w 缺乏合理的时间安排，准确性不强，影响考核力度。缺乏合理的时间安排，准确性不强，影响考核力度。w 方法选择不当，简单认为预算是成本控制工具方法选择不当，简单认为预算是成本控制工具w 缺乏严谨的预算流程安排，组织建设不健全，角色分工不清缺乏严谨的预算流程安排，组织建设不健全，角色分工不清楚。楚。w 缺少工具对预算执行过程中的监控和考察，预算内和预算外缺少工具对预算执行过程中的监控和考察，预算内和预算外控制管理细则制定不到位。控制管理细则制定不到位。

23、w 二、全面预算管理是体系建设，还是数据二、全面预算管理是体系建设，还是数据+ +表格表格w 全面全面预算预算管理：管理：望文生义望文生义w 全面：全过程、全额、全员、全方位。全面：全过程、全额、全员、全方位。w 全过程：强调预算管理的全程化，预算管理不能只停留在全过程：强调预算管理的全程化，预算管理不能只停留在预算指标的制定，编制与下达，更重要的是要通过预算的预算指标的制定，编制与下达，更重要的是要通过预算的执行与监控、预算的分析与调整、预算的考核与评价，真执行与监控、预算的分析与调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导

24、作用。w 全额：强调预算金额的总体性，不仅包括财务预算，而且全额：强调预算金额的总体性，不仅包括财务预算，而且包括业务预算、资本预算、现金包括业务预算、资本预算、现金w 流量预算等环节，内容涉及资本、经营、资金、财务等众流量预算等环节，内容涉及资本、经营、资金、财务等众多模块。多模块。w 全员：从上述内容来看，无论从专业性还是职责分工来看，全员：从上述内容来看，无论从专业性还是职责分工来看，财务部不能确定和左右一切，因此，各个部门必须要参与财务部不能确定和左右一切，因此，各个部门必须要参与到全面预算管理过程中来，明确各自责任分工，而不能把到全面预算管理过程中来，明确各自责任分工，而不能把预算简

25、单看作财务部门的事情。预算简单看作财务部门的事情。w 全员实际上包括两层含义：一层是指预算目标的层层分解，全员实际上包括两层含义：一层是指预算目标的层层分解，使人人肩上有指标，让每一个参与者学会算账，建立先算使人人肩上有指标，让每一个参与者学会算账，建立先算后干的成本效益意识，另一层含义是企业自愿在企业各部后干的成本效益意识，另一层含义是企业自愿在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。门之间的一个协调和科学配置的过程。w 全方位：全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属全方位：全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的，动态的、复杂的系统，它必须通过全方于一个多因素的，动态

26、的、复杂的系统，它必须通过全方位的事前、事中、事后管理，解决内外各组织、资源的协位的事前、事中、事后管理，解决内外各组织、资源的协调问题，从而实现整体最优的系统化管理。调问题，从而实现整体最优的系统化管理。w 澄清认识：全面不是全部澄清认识：全面不是全部w 全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现企业价值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务单位企业价值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务单位利益最大化。因此，对于多业务的企业，尤其是集团公司，利益最大化。因此，对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界定清楚预算实施的范围。就拿集团公

27、司来说，投资需要界定清楚预算实施的范围。就拿集团公司来说，投资了二十多个企业，有些是控股，有些是参股，如果推行预了二十多个企业，有些是控股，有些是参股，如果推行预算，无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡献来看，算，无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡献来看，确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集团公司确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集团公司推行的全面预算管理范围。所以全面预算管理不是推行的全面预算管理范围。所以全面预算管理不是“全部全部预算管理预算管理”，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施

28、的范围。质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。w 单体公司其实也不必对所有部门实施预算，如果有一项新单体公司其实也不必对所有部门实施预算，如果有一项新的业务尚未开展，或还有一项业务基本萎缩，几乎没有收的业务尚未开展，或还有一项业务基本萎缩，几乎没有收支，都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更支，都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些，考虑的因素更多。复杂一些，考虑的因素更多。w 预算：预算：w 预是预测、预见的，对未来的预预是预测、预见的，对未来的预测既要和企业以往经验挂钩，也测既要和企业以往经验挂钩，也要着眼于未来，将可预见的事情要着眼于未来，将可预见的事

29、情列入计划。列入计划。w 算代表的是信息的转换，只有制算代表的是信息的转换，只有制度与报表不能称之为预算，算强度与报表不能称之为预算，算强调的是将企业最初的战略目标转调的是将企业最初的战略目标转换为措施和计划，再对计划进行换为措施和计划，再对计划进行数量说明，将各种信息进行数据数量说明，将各种信息进行数据汇总，理顺数据之间的逻辑关系，汇总，理顺数据之间的逻辑关系，最终转化为财务数据。最终转化为财务数据。w 预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显

30、，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案作战方案”，还是，还是到期到期( (年终年终) )奖惩的标准。激励和约束制度的核心。奖惩的标准。激励和约束制度的核心

31、。n预测是基于科学基础的主观判断，预算是基于预测提出的预测是基于科学基础的主观判断，预算是基于预测提出的对策性方案对策性方案预测：预测：有雨预算：预算：带伞q全面预算管理是一种战略管理全面预算管理是一种战略管理全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程预算目标的定位体现了不同类型企业的战略重点；预算目标的定位体现了不同类型企业的战略重点；预算模式的选择体现了不同的竞争战略；预算模式的选择体现了不同的竞争战略；q全面预算管理是一种系统管理全面预算管理是一种系统管理全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的

32、、动态的、复杂的全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。是以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经系统。是以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，研究企业内部各个子系统之间的系统关系，从而实现整体目标济环境的适应关系，研究企业内部各个子系统之间的系统关系，从而实现整体目标最优的系统性管理。最优的系统性管理。q全面预算管理是一种全面预算管理是一种“人本人本”管理：管理：倡导的是人管而不是管人，如同公司内部宪法，预算本身不是目的，其目的是为了倡导的是人管而不是管人，如同公司内部宪法，预算本身不是

33、目的，其目的是为了明确经营者与基层责任单位和员工的权力、责任、利益安排。是全面整合公司内部明确经营者与基层责任单位和员工的权力、责任、利益安排。是全面整合公司内部业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度。是而非单纯的会计工具。业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度。是而非单纯的会计工具。Q规划功能规划功能 : : 经过对企业运营的规划、分析和数量化的经过对企业运营的规划、分析和数量化的 系统编制，使企业目标得以具体化系统编制，使企业目标得以具体化Q控制功能：预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈控制功能：预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈 提供标准提供标准Q沟通功能：减少

34、各单位操作中的隔阂沟通功能：减少各单位操作中的隔阂Q协调功能：协调企业资源，达到最优配置协调功能：协调企业资源，达到最优配置Q激励功能：通过依据预算进行考核、奖励，激励员工激励功能：通过依据预算进行考核、奖励，激励员工总结：全面预算的功能总结：全面预算的功能全面预算管理实施的重要意义全面预算管理实施的重要意义w 全面预算管理是企业发展到一定阶段可以采用的管理工具全面预算管理是企业发展到一定阶段可以采用的管理工具。 举个简单的例子，我们在听音乐会时，经常看到有一名指举个简单的例子，我们在听音乐会时，经常看到有一名指挥在台前指挥着一支十几个人，乃至数十人的乐队进行演挥在台前指挥着一支十几个人，乃至

35、数十人的乐队进行演奏；很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏奏；很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。道理很简单，单体企业在创业初期，规模小，业务量的。道理很简单，单体企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是不需要实施全面预算管理不大，人员不多，机构简单，是不需要实施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算就可以了；就像一两个的，管理相对简单，进行会计核算就可以了；就像一两个人演奏，台下练一练，彼此协调演出节奏就可以了，不需人演奏，台下练一练，彼此协调演出节奏就可以了，不需要指挥了。要指挥了。 企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集企业发展到

36、一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷团公司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷要花钱，伸着无数双手等着你批钱，而且都说是为企业发要花钱，伸着无数双手等着你批钱，而且都说是为企业发展，可是公司哪有这么多资金？如何对这些资金进行监控？展，可是公司哪有这么多资金？如何对这些资金进行监控？这时候，投资人，各级经营者就觉得需要一个管理工具了。这时候，投资人，各级经营者就觉得需要一个管理工具了。w 全面预算管理是澄清公司战略，实现全面预算管理是澄清公司战略，实现战略落地的重要途径。战略落地的重要途径。 预算管理体系的直接目标是保证年度预算管理体

37、系的直接目标是保证年度预算目标的实现，从而支持年度规划预算目标的实现，从而支持年度规划乃至公司战略的实施，其终极目标是乃至公司战略的实施，其终极目标是全面提升企业管理水平。全面提升企业管理水平。 预算不是为了也不可能改变未来，却预算不是为了也不可能改变未来，却可以帮助公司认清形势，顺势而为，可以帮助公司认清形势，顺势而为，趋利避害，公司战略由此澄清。趋利避害，公司战略由此澄清。 通过预算的细化过程，未来不再像水通过预算的细化过程，未来不再像水中花般无法触及，通过自上而下，战中花般无法触及，通过自上而下，战略目标渗透到每一个员工的心理，明略目标渗透到每一个员工的心理，明确企业发展方向，自下而上的

38、反馈过确企业发展方向，自下而上的反馈过程使得领导明白了公司的实际情况。程使得领导明白了公司的实际情况。全面预算管理是培养员工预见性、计划性、协同性的过程。全面预算管理是培养员工预见性、计划性、协同性的过程。由于预算具有预见、协同、计划性，它迫使经理人再也不能由于预算具有预见、协同、计划性，它迫使经理人再也不能做一天和尚撞一天钟，必须学习把眼光放长远，学习计划和做一天和尚撞一天钟，必须学习把眼光放长远，学习计划和协同，通过这种思维方式的训练，公司也间接培养、锻炼选协同，通过这种思维方式的训练，公司也间接培养、锻炼选拔了人才。拔了人才。w 全面预算管理是落实责任和权利，明确角全面预算管理是落实责任

39、和权利，明确角色分工的过程。色分工的过程。w 全面预算管理是加强公司整体规划和动态全面预算管理是加强公司整体规划和动态控制的管理方式。控制的管理方式。 预算不是列车时刻表，它可以比作是轮船航行用的罗预算不是列车时刻表，它可以比作是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏盘。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗盘，航船既找不到离航线很多英里。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。 管理大师德鲁克管理大师德鲁克w 全面预算管理是奋斗的目标，协调的工具，全面预算管理

40、是奋斗的目标，协调的工具，控制的标准，考核与评价的依据，它的基控制的标准，考核与评价的依据，它的基础是公司治理结构，起点是企业发展战略，础是公司治理结构，起点是企业发展战略，核心是经营管理的全方位、全过程，它不核心是经营管理的全方位、全过程，它不仅是推行企业内部管理规范化、科学化的仅是推行企业内部管理规范化、科学化的基础，而且是促进企业各级经营管理人员基础，而且是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。自我约束、自我发展能力培养的有效途径。观观 点点全面预算管理体系应包括的因素全面预算管理体系应包括的因素预算的程序预算的程序预算方法预算方法预算管理制度预算管理制度预算报表

41、体系预算报表体系预算考核体系预算考核体系预算组织预算组织制度保障制度保障 组织保障组织保障执行保障执行保障决定因素决定因素表现结果表现结果基础基础预算目标管理水平提升 全面预算管理制度体系“”全面预算组织体系全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算监控体系全面预算考评体系全面预算考评体系做什么做什么怎么做怎么做做什么了做什么了必须做必须做做了如何做了如何谁来做谁来做观点：全面预算管理体系中的和谐：观点：全面预算管理体系中的和谐：天地人和为最佳管理天地人和为最佳管理孙子曰：兵者，国之大事，死生

42、之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而所其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法，凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。道、天时、地利、人和、法令也是商道的基本因素。转化到全面预算管理上，就是策略制定，时间安排，内部配套建设，组织建设，制度规定。全面预算管理是一个庞大的系统的工程。w 道：制定适合企业的预算策略和预算方法。（根据生命周期与不同行业特点选择不同的预算策略与方法）w 天时：合理安排预算周期，保证工作在既定时间内有序完成。w 地利：加强企业其他内部配套条件建设工作。w 人和：选择适合企业的预算组织，明确责任中心的角色职责，加强分工与协作关系。w 法令：制定科学

43、、严谨的预算制度。由人治到法治。三、量体裁衣：预算管理模式的选择三、量体裁衣：预算管理模式的选择w 不同生命周期的企业预算管理不同生命周期的企业预算管理模式的选择。模式的选择。w 不同管控模式预算管理特点。不同管控模式预算管理特点。w 不同行业预算管理特点不同行业预算管理特点w 如何选择适合的预算方法如何选择适合的预算方法生命周期与企业全面预算管理模式生命周期与企业全面预算管理模式公司目标：确定目公司目标：确定目标市场，规避投资标市场，规避投资风险风险预算管理模式：资预算管理模式：资本为起点本为起点（1）从资本需求）从资本需求量方面进行规划；量方面进行规划；（2）与项目的可）与项目的可行性分析

44、与决策相行性分析与决策相联系；联系；（3）根据筹资计）根据筹资计划确定项目预算的划确定项目预算的时间序列；时间序列；（4）注重预算的）注重预算的机制与制度设计机制与制度设计公司目标：扩大市公司目标：扩大市场占有率，并在此场占有率，并在此基础上理顺公司内基础上理顺公司内部组织管理关系部组织管理关系预算管理模式：销预算管理模式：销售为起点售为起点（1）以市场为依）以市场为依托，基于销售预测托，基于销售预测而编制销售预算；而编制销售预算；（2）根据以销定）根据以销定产的原则编制生产、产的原则编制生产、费用等各职能预算；费用等各职能预算；（3）以各职能预）以各职能预算为基础编制综合算为基础编制综合财务

45、预算财务预算公司目标：通过降公司目标：通过降低成本增强企业在低成本增强企业在市场上的核心竞争市场上的核心竞争力。力。预算管理模式：以预算管理模式：以市场为导向，以成市场为导向，以成本控制为起点本控制为起点（1）强调成本为）强调成本为核心和主线，市场核心和主线，市场价格为已知变量规价格为已知变量规划总预算成本划总预算成本（2）以预算总成）以预算总成本进行成本分解本进行成本分解（3）根据目标成）根据目标成本建立控制机制及本建立控制机制及其他管理体系其他管理体系公司目标：维持市公司目标：维持市场稳定，开发新的场稳定，开发新的投资项目投资项目预算管理模式：以预算管理模式：以现金流量为起点现金流量为起点

46、（1）监控现金的）监控现金的有效回收并保证其有效回收并保证其合理使用合理使用（2）管理以现金）管理以现金的回收和合理支出的回收和合理支出为核心为核心（3）为下一轮的）为下一轮的新产品开发和新的新产品开发和新的经济增长点积蓄资经济增长点积蓄资本潜力本潜力初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期时间时间管控模式与预算管理特点管控模式与预算管理特点 自上而下，具有强制自上而下，具有强制性，所有预算指标均出自性，所有预算指标均出自高层做出，然后逐级乡下高层做出，然后逐级乡下分解，落实到相关责任中分解，落实到相关责任中心和个人，并自下而上汇心和个人，并自下而上汇报执行情况，由管理层分报执行情况，

47、由管理层分析执行情况，揭示差异并析执行情况，揭示差异并提出改进措施。由于信息提出改进措施。由于信息传递途径是单向的自上而传递途径是单向的自上而下，效率比较高，有利于下，效率比较高，有利于贯彻高层意图，充分发挥贯彻高层意图，充分发挥管控优势，缺点是缺乏民管控优势，缺点是缺乏民主与沟通主与沟通 分权控制模式要求自分权控制模式要求自上而下全员参加，大大激上而下全员参加，大大激发各责任中心和个人的主发各责任中心和个人的主观能动性，使得信息得以观能动性，使得信息得以充分交流，缺点是存在高充分交流，缺点是存在高层与各责任中心的博弈冲层与各责任中心的博弈冲突问题，各责任中心容易突问题，各责任中心容易在预算过

48、程中低估收入与在预算过程中低估收入与利润，高估成本费用与项利润，高估成本费用与项目资金，夸大预算完成难目资金，夸大预算完成难度。度。集权管控模式集权管控模式分权管控模式分权管控模式1、预算编制的程序：预算编制的程序： 1） 自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） 2） 自下而上（作业基础、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下博弈、集权为主）2021-10-956传统的预算编制程序 预算编制的一般程序： 董事会或高管层提出企业总目标和部门分目标。 财会部门将目标分解，向二级预算责任单元（即总公司以下单元）发出预算编制通知 -二级预算责任单元按归口管理原则

49、上报总公司财会部门及其他部门 -财会部门与二级责任单元沟通调整，总公司相关部门将归口管理预算交财会部门汇总，上报企业主管理领导和预算管理委员会审查批准； -预算管理委员会应当对预算方案进行研究论证，形成全面预算草案，提交董事会。 -董事会审核全面预算草案。 -财会部门组织下发预算管理委员会（董事会、甚至股东大会）批准后的集团预算设计合理的预算编制程序设计合理的预算编制程序自上而下自上而下上下结合上下结合自下而上自下而上集权管理各责任中心是执行预算的主体。优点是有利于保障公司整体利益和公司的发展需要缺点是缺乏激励性，影响公司和部门主动性与创造性的发挥适用于单一产品生产和经营的企业分权经营与人本管

50、理子公司编制并上报预算是对在总部看来是对总部预算目标实现的一种承诺。总部是对预算可靠性的核实。有利于提高子公司的主动性与积极性。管理失控/宽打窄用/挤牙膏适用于资本型控股集团集权为主，上下博弈。有效保证企业总目标的实现 公平、公正 在讨价还价中趋于一致需要清晰一致的游戏规则上下结合的预算编制程序上下结合的预算编制程序 企业编制全面预算，一般应按照“自上而下，自下而上，上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，并遵循“三下两上”的流程进行： 一下：董事会下达目标一下：董事会下达目标 企业董事会根据企业经营战略和预算期经济形势的初步预测，一般于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售或营业

51、目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定全面预算编制政策，由预算管理委员会下达各预算执行单位。 一上：预算执行部门编制上报一上：预算执行部门编制上报 各预算执行单位按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点及预测的执行条件，编制本部门预算方案，于10月底以前上报企业财务管理部门。 二下：审查平衡二下：审查平衡 企业财务管理部门对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查过程中，预算管理委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正。 二上：审议批准二上：审议批准 企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的

52、基础上，编制出企业财务预算方案，上报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业财务预算管理委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会审议批准。 三下：下达执行三下：下达执行 企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐级下达各预算执行单位执行。 集中型集中型分散型分散型折中型折中型预算编制预算编制程序程序自上而下自下而上自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算母公司作母公司作用及预算用及预算

53、管理组织管理组织编制并下达预算监督预算执行考核管理效果；董事会及预算管理委员会审批分部预算结果考核；董事会及下属投资管理委员会母公司预算目标确定经营优先领域协调并审批分部预算保持对预算执行的日常监控强化预算结果考核；董事会及下属预算委员会预算重点预算重点全面综合预算资本竞价资本预算资本预算获准的重点业务的预算适用对象适用对象及范例及范例产品单一型企业集团、子公司的经营职责明确而单一。资本型控股集团公司产业型的企业集团，母公司具有控制力。战略规划型财务控制型战略控制型集团管理集团管理模式模式预算模式预算模式/项目项目以销售为起点的预算模式以销售为起点的预算模式 市场增长期的预算管理w 要点：以销

54、售预测的结果为起点，以销定产，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等，最后形成财务预算。以收入为主导指标，以利润与现金为辅助指标。w 适用范围：适合于处于成长期的企业w 优点适应市场变化，以销定产，提高应变能力w 缺点对成本控制与管理重视不足。集团年度经营目标集团年度经营目标销售部门编制销售预算及依据销售部门编制销售预算及依据生产部门编制生产预算及依据生产部门编制生产预算及依据采购部门编制采购部门编制采购预算采购预算投资部门编制投资部门编制筹（投）资预算筹（投）资预算人事部门编制人事部门编制工资福利预算工资福利预算职能部门编制职能部门编制本部费用预算本部费用预算财务部门汇总

55、形成集团预算初稿财务部门汇总形成集团预算初稿集团总经理办公会讨论集团总经理办公会讨论相关部门调整相关部门调整集团预算定稿集团预算定稿下达年度预算下达年度预算目标销售额的分解图示目目 标标 销销 售售 额额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算以利润为起点的预算模式以利润为起点的预算模式w 要点：以目标利润为预算起点，分别编制收入预算、成本（费用）预算，并进行反复平衡测试，直至实现目标利润为止。以利润为主导指标， 以收入与成本为辅助指标。

56、w 适用范围：大型企业集团或强调以利润为核心指标的企业。w 优点：提高利润，降低成本，改善管理w 缺点：导致短期行为，虚假利润，风险高以成本为起点的预算模式以成本为起点的预算模式w 要点：以成本降低作为预算编制出发点，以成本控制为主导指标，以收入和利润为辅助指标。w 适用范围：处于成熟期或销售较稳定的企业w 优点：利于降低成本，增加利润，提高企业整体竞争力w 缺点：过分注重成本降低，忽略产品开发，不利于企业长期发展。以现金为起点的预算模式以现金为起点的预算模式w 要点：以现金收支平衡为起点，以现金流量控制为核心编制各种收支预算。以现金净流量为主导指标，以利润和收入为辅助指标。w 适用范围：用于

57、资金紧张、财务发生困难的企业或处于衰退期的企业。w 优点：“现金为王”（Cash is king）避免财务危机，防范财务风险w 缺点：决策过于保守，错失发展良机以资本投入为起点的预算模式以资本投入为起点的预算模式w 要点：以资本投入总量为起点，编制各种预算。以净现值（或）为主导指标，以现金收支平衡为辅助指标。w 适用范围：用于初创期或产品处于开发期的企业w 优点：符合量入为出原则，适合企业高成长性特点w 缺点：易产生盲目投资行为，形成浪费，忽略效益提高以上问题的实质是预算主题的选择问题w 预算主题是本预算期内企业生存与发展要解决的核心问题。预算的编制必须与预算主题相符，预算在执行与控制中要以预

58、算主题为最根本的出发点。预算考核指标是预算主题的体现，配合企业考核政策，对各责任中心责任人的预算完成情况进行业绩评价与奖惩。w （1）预算主题选择的依据w 企业发展战略和年度经营计划；w 企业外部环境的影响，包括市场预测、经济政策预测及新技术预测；w 企业内部环境的变化，包括内部资源的利用能力，企业自身的管理能力，企业预算年度的资金融通能力、盈利能力、市场拓展能力和经营能力等；w 财务指标和部分非财务指标。w （2）预算主题选择更应视企业所处的发展阶段。不同行业预算管理的特点不同行业预算管理的特点w 电力行业预算管理特点w 房地产行业预算管理特点w 电信行业预算管理特点w 民航企业预算管理特点

59、电力行业电力行业w 电力行业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产性企业，与其他企业相比，电力企业的产能、成本结构不是从投产运行后才确定，而是在电厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定，电力企业效益受燃料价格波动和电力市场需求变动等不确定因素影响，使得利润目标往往难以准确预计。w 正因为如此，使得电力企业很多预算指标无法直接分解而落实到基层部门和员工。因此，电力企业在实施全面预算管理之前，应先建立一套反映电力企业经营运行的指标体系。房地产行业房地产行业w 房地产行业属于资金密集型企业，具有投资房地产行业属于资金密集型企业，具有投资大，风

60、险高的特性。大，风险高的特性。w 因此，房地产企业的全面预算管理以项目为因此，房地产企业的全面预算管理以项目为导向进行的，在房地产项目开始阶段就要编导向进行的，在房地产项目开始阶段就要编制项目预算，各种项目预算、合同、施工方制项目预算，各种项目预算、合同、施工方案、工程概算预算等都是预算编制和执行的案、工程概算预算等都是预算编制和执行的重要依据，是保证项目按时按质按成本完成重要依据，是保证项目按时按质按成本完成的重要保证。的重要保证。w 另外，由于为资金密集型企业，对于预算执另外，由于为资金密集型企业，对于预算执行过程中资金的控制显得尤为重要。行过程中资金的控制显得尤为重要。电信行业电信行业w