KPO标准化管理

1、kpo标准化管理kpo标准化管理1目录一、麦当劳成功原因分析二、长虹要过“管理”这道坎三、企业普遍存在的4大管理瓶颈、 18个管理难题四、kpo标准化管理系统五、案例一、麦当劳成功原因分析麦当劳的成功之魂 问题：1、你喜欢去麦当劳吗？2、你为什么喜欢去麦当劳？3、你认为麦当劳为什么会如此成功？4、麦当劳是做什么的？4喜欢去麦当劳的原因1、环境清洁舒适（干净整洁）2、食物美味可口（标准化，所有的分店都一样）3、品味经久不衰（永远一个样）4、服务始终如一（迅速而又令人愉快）5、在陌生的地方有一种亲切感5麦当劳成功的原因1、品牌形象的成功树立2、规模经营带来的低成本3、合作伙伴的慎重挑选4、产品质量

2、的严格保证5、市场营销的恰如其分（特许经营）6麦当劳手册标准化的典范麦当劳的创始人克洛克为了使企业理念“qscv”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，他指派麦当劳的主管特纳，用了几个月的时间，针对几乎每一项工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为圭臬，逐条加以遵循。7麦当劳手册标准化的典范麦当劳营运训练手册（qt manual）极为详细地叙述了麦当劳的方针、政策，餐厅各项工作的运作程序、步骤和方法。30多年来，麦当劳公司不断创造性地丰富和完善营运训练手册，使它成为麦当劳公司运作的指导原则和经典。8麦当劳手册标

3、准化的典范岗位工作检查表（socstation observation checklist）。麦当劳公司把餐厅服务系统的工作分成20多个工作站，例如：煎肉、烘包、调理、品质管理、大堂等等。每个工作站都有一套“soc”，详细说明在工作站时应事先准备和检查的项目、操作步骤、岗位第二职责及岗位注意事项等。9麦当劳手册标准化的典范袖珍品质参考手册（pocket guide）麦当劳公司的管理人员每人分发一本手册，手册中详尽地说明各种半成品接货温度、储存温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、原料配比、保存期等等与产品品质有关的各种数据。10麦当劳手册标准化的典范管理发展手册（mdp）。mdp是麦当劳公司专

4、门为餐厅经理设计的一套管理发展手册，手册采用单元式结构，循序渐进。管理发展手册中介绍麦当劳的各种管理方法，也布置大量作业，让学员阅读营运训练手册和实践练习。与管理发展手册相配合的还有一套经理训练课程，如：基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程、高级营运课程。餐厅第一副经理在完成管理发展手册第三班学习后，将有机会被送到美国总部的汉堡大学学习高级营运课程。11麦当劳是做什么的？当麦当劳的总裁克洛克在哈佛商学院讲课时，问到：“同学们，我是做什么的？”大家都笑着冲他说：“你不是做快餐的吗？”“错了，我是做房地产的。”克洛克说：“如果我不做房地产，仅仅只做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”12世

5、界卫生组织（who）公布的全球十大“垃圾”食物 （摘自新华日报） 13一、油炸类食品 以美式快餐为代表的油炸食品。 1. 导致心血管疾病元凶； 2. 含致癌物质； 3. 破坏维生素，使蛋白质变性。14五、汽水可乐类食品五、汽水可乐类食品 1. 含磷酸、碳酸，会带走体内大量的含磷酸、碳酸，会带走体内大量的钙；钙； 2. 含糖量过高，喝后有饱胀感，影响含糖量过高，喝后有饱胀感，影响正餐。正餐。十、烧烤类食品十、烧烤类食品 1. 含大量三苯四丙吡（三大致癌物质之含大量三苯四丙吡（三大致癌物质之首）；首）； 2. 一只烤鸡腿等于一只烤鸡腿等于60支烟的毒性；支烟的毒性； 3. 导致蛋白质碳化变性（加重

6、肾脏、肝导致蛋白质碳化变性（加重肾脏、肝脏负担）。脏负担）。二、长虹要过“管理”这道坎赵董事长在职代会上的讲话（2007.1.19） 长虹要过三个坎 第二个坎，我们是依赖规模的企业，但是规模不会自动带来规模效益。我们科学化、精细化的管理还差得很远。18赵董事长在2007年2月26日公司 干部大会上的讲话 第二就是管理这个坎。管理是长虹最大的问题。长虹能够做多大规模，现在主要受管理能力的限制。应该怎样解决我们的管理问题？ 第一个方面是人的工作。 第二个方面是要完善工具。 最后一个方面是要加强管理的协同。1920长虹的问题在哪？1、多年来，长虹电视的销售额总在90亿元左右徘徊，增长乏力；2、长虹的

7、终端市场表现各地长期存在较大差异，因人而异且极不稳定；3、长虹的企业文化、理念模糊不清，没有落实到各个岗位上，成为指导员工工作行为的基本准则；4、长虹大多数员工不清楚公司的经营战略、方针目标，企业的经营目标也没有很好地转化为每个岗位的具体工作目标；21长虹的问题在哪？5、由于缺乏培训教材、师资、标准、流程等，长虹新进员工成为熟练岗位员工的周期太长；6、同一岗位，优秀员工占比小，普通员工居多，不同员工之间绩效差异较大；7、缺乏知识管理机制和相应的激励政策，岗位知识管理库没有建立起来，对岗位优秀人员的经验、智慧、方法、技巧等缺乏总结、归纳、提升，不能将经验升华到科学的高度，当然也就不可能进行系统的

8、积累、复制和传承；22长虹的问题在哪？8、企业战略、方针目标，企业文化、理念，企业制度、管理决策等没有落实到岗位，导致岗位执行力低下；9、岗位工作职责不清、权责不明，缺乏岗位工作标准，上下级之间岗位目标的冲突等，导致部门之间、岗位之间相互扯皮、推诿，协同困难；10、长虹电视拥有终端导购员4500人左右，各种节假日的临时促销员数量更是惊人！其它产品线、长虹经销商的导购员数以万计！这么庞大的队伍，却没有系统、实用、统一的终端导购员手册，没有统一、合格的训练，终端表现因而千差万别；2311、长虹电视的业务员队伍出身五花八门：有学校毕业的、部队转业的、导购员提拔的、司机/财务/服务等转行的，总部派出的

9、、当地招聘的，男女老少、五花八门，但却没有系统、实用、统一的业务员手册，缺乏统一、合格的训练，给人“游击队”的感觉。而正规军是训练出来的！12、市场人员、经理队伍、各种管理岗位莫不存在上述现象。长虹的问题在哪？24长虹的问题在哪？总之，企业的经营战略、方针目标是依靠各个岗位来完成的。目前，长虹对各个岗位缺乏准确、明确的界定；岗位缺乏操作标准、流程、方法、工具；岗位知识缺乏总结、积累；企业经营目标、企业文化、理念没有很好地落实到各个岗位上；岗位考核系统存在不足等因素，导致员工成长缓慢、优秀员工偏少、岗位绩效差异大、人均效率低、岗位执行力低下等结果。三、企业普遍存在的4大管理瓶颈、18个管理难题2

10、6总论从管理系统论的视角看，企业的高层管理者对企业的核心输入是经营战略、经营目标、管理决策、管理制度以及引进的各类管理方法体系；期待企业的输出是企业经营战略目标的实现。因此，在输入与输出之间存在一个转换过程，这个过程就是企业的管理运作过程。从企业运营的实践以及理论推导来看，企业的管理运作过程中至少存在18个管理难题，这18个管理难题可以进一步归纳为 4大管理瓶颈（如图1和表1所示） 。图1 4大管理瓶颈（18个管理难题）4626271、执行力瓶颈1.1 企业战略执行难题1.2 企业文化落地难题1.3 企业制度执行难题1.4 管理决策执行难题2、岗位工作绩效提升瓶颈2.1 岗位工作能力低下难题2

11、.2 优秀员工难以复制难题2.3 人员快速流动带来的质量效益下滑和员工高素质低技能难题2.4 智慧与经验的积累难题2.5 劳动工具严重缺乏难题2.6 营销出效益向管理出效益转型的难题3、岗位整合瓶颈3.1 横向岗位之间的业务整合难题3.2 纵向岗位之间的管理整合难题4、管理体系整合瓶颈4.1 管理方法的选择难题4.2 管理机制体系化难题4.3 管理体系标准化难题4.4 管理理念的落地难题4.5 管理体系的导入难题4.6 管理体系的整合难题 表1 4大管理瓶颈（18个管理难题）28西点军校导入西点为什么董事长：1000多在世界500强中，西店军校的毕业生出了：副董事长：2000多总经理：5000

12、多29执行力执行不找借口导入西点精神30美国abb公司董事长巴尼维克曾说：“一位管理者的成功，5在战略，95在执行。失败的管理缺乏的不是思考力，而是执行力。”导入执行有多重要311.1 企业战略执行难题：主要原因如下：没有专门的工作团队负责战略的实施；企业难以将经营目标转化为每个岗位的具体工作目标；企业的战略与岗位的具体工作脱钩，没有转化为具体的岗位工作；没有建立相应的业务流程落实管理战略；岗位员工缺乏监督与反馈；岗位员工缺乏相应的工作技能；缺乏管理工具的支持；企业的战略实施与企业文化的脱节上述原因归根结底就是员工的岗位工作与公司的经营战略之间脱节，岗位之间无法协调一致形成合力以确保企业经营战

13、略的实现，在企业的战略与岗位之间存在明显的“黑箱”。 321、执行力瓶颈1.2 企业文化落地难题：企业文化是企业全体成员的共同价值观，是指导所有员工工作行为的基本准则。文化理念如何落实到岗，如何贯彻到人，如何成为领导者的管理工具，如何成为员工的约束工具，是每一个企业都在考虑的问题，也是每一个企业面临的一项管理难题，必须得到解决。331、执行力瓶颈1.3 企业制度执行难题：企业的管理制度规定了企业的基本运行方式、岗位之间的协调关系以及员工的基本行为规范，是企业正常运行的基本保障，是企业实现由“人治”向“法治”转变的前提条件。但企业管理制度的执行情况却令人堪忧，制度的执行困难已经成为制约企业管理水

14、平的重要瓶颈。341、执行力瓶颈1.4 管理决策执行难题：为确保企业战略的贯彻实施，不断地对企业的管理运作进行调整以满足市场的需求，企业的高层管理者必须对企业的管理运作做出各类管理决策，要求相关岗位人员严格执行。但在实际的企业运行过程中，组织的高层决策往往难以得到正确的传达、贯彻与落实；经营战略往往在在层层传达中变形走样，在员工的相互推诿、扯皮、拖沓、误解之中落空，尤其在该决策明显涉及组织内部某些岗位的既得利益时更是如此。因此，在企业内部必须建立一套管理决策的执行机制，能够确保管理决策落实到岗、落实到人，只有这样才能保证管理决策的贯彻落实。351、执行力瓶颈图2 企业执行瓶颈企业战略、文化、制

15、度、决策执行能力提升困难的主要原因在于难以落实到岗位。因此，必须解决其执行到岗问题。362.1 岗位工作能力低下难题：在很多企业，总是存在员工素质低下，难以承担其工作职责，新员工上手慢，这种状况对于岗位工作经验要求较高的职位更是如此。导致员工岗位工作能力低下的3个主要因素：（1）缺乏科学的岗位任职资格界定。（2）缺乏系统的岗位工作方法支撑。没有形成系统的岗位知识、岗位工作经验收集、管理与传承机制。（3）缺乏系统的岗位培训机制。目前企业对员工的培训方式多数采用的是跟班作业、师傅带徒弟的方式，这种培养方式注定了难以实现优秀人才的快速复制与快速成长。372、岗位工作绩效提升瓶颈2、岗位工作绩效提升瓶

16、颈2.2 优秀员工难以复制难题：很多企业都会发现一个明显的现象，即同一岗位员工的工作绩效存在巨大的差异，尤其在一些个人因素占主导地位的岗位，比如销售人员等。基于同样的销售支撑，优秀员工的销售业绩往往是一般员工的几倍。如果企业能够将更多的一般员工转变为优秀员工，提高优秀员工的比例，实现优秀员工的快速复制，必然能有效地提升员工的整体岗位工作能力。但现在的企业很难实现对优秀员工的快速复制，所以导致了优秀员工凤毛麟角，普通员工占绝大多数的局面。主要有以下三方面的原因：（1）缺乏明确的岗位工作标准；（2）缺乏标准化的工作方法与作业规范；（3）缺乏系统培训。382.3 人员快速流动带来的质量效益下滑和员工

17、高素质低技能难题2.4 智慧与经验的积累难题：每一个岗位工作人员的岗位工作经验、智慧、方法、技巧等，怎样持久地积累下来并为后继者所用？如何把公司员工的岗位经验和智慧变成大家可以共享的公司财富？变成公司的无形资产？变成企业可持续发展的源泉？变成核心竞争力的基础？392、岗位工作绩效提升瓶颈2.5 劳动工具严重缺乏难题：作为一个企业，总是拥有大量的一线员工和中层管理人员，他们凭什么提高工作绩效？那就是岗位劳动工具。现代工作流管理理论认为，万事有方法，事事有工具，任何一个岗位工作都可以开发与建立岗位工具箱。借助这些工具箱，岗位工作人员可以大大地提升工作绩效，减少岗位工作失误。企业如何为每个岗位的员工

18、提供一套可以大大提升劳动效率的劳动工具？这是中国企业提升岗位工作绩效必须解决的关键问题之一。402、岗位工作绩效提升瓶颈2.6 营销出效益向管理出效益转型的难题：随着市场的成熟、竞争的激烈化，公司必然从“营销出效益”走向“管理出效益”时代，也就是通过每个工作岗位的精细化管理形成的岗位高绩效提升整个组织的绩效，实现从管理中提高效益的基本目标。412、岗位工作绩效提升瓶颈图3 岗位工作能力瓶颈42虽然员工的绩效是企业绩效的支撑，但单个岗位的员工绩效与企业的总体绩效并不一致，甚至相反。经常出现所有部门、所有员工都竭尽全力，但作用力方向并不一致，从而导致效率缺省情况发生（彼得.圣吉，2004）。如何使

19、各个岗位之间减少内耗，对各个岗位进行整合，形成合力共同作用于企业的战略目标就成为一个必须解决的难题。433、岗位整合瓶颈图4 岗位整合瓶颈因为岗位目标与组织目标之间的脱节、岗位工作标准、岗位工作职责界定、岗位价值观、标准化工作方法的缺失，企业的横向与纵向岗位之间的整合困难，导致岗位之间难以形成合力共同推动组织目标的实现，因此，必须解决岗位之间的整合问题。岗位整合包括横向岗位之间的业务整合与纵向之间的管理整合。444、管理体系整合瓶颈4.1 管理方法的选择难题4.2 管理机制体系化难题4.3 管理体系标准化难题4.4 管理理念的落地难题4.5 管理体系的导入难题4.6 管理体系的整合难题454.

20、4 管理理念整合瓶颈近年来，为了解决企业存在的管理与发展瓶颈问题，管理学者以及管理实务工作者基于理论的综合以及成功企业的实践，从营销、质量管理、服务、组织学习与组织创新等方面提出了新的管理思想与理念，试图从不同的角度去突破企业的管理瓶颈问题，但这些新的管理理念普遍面临执行困难、难以落实的困境，最终在绝大多数企业沦落为空洞的口号。46图5 管理理念整合瓶颈4748德鲁克说：“市场营销的目标就是使销售成为多余。”营得好，不用销；营不好，才努力销。“营”是创造条件，“销”是销售产品。对于企业的绝大多数岗位而言，它们并不直接参与产品销售，但都参与条件营造，条件营造的好坏，直接决定了销售的效果。例：“全

21、员营销理念”如何落地？49根据李蔚教授提出的营销流管理的营销链管理模式：营销链分为主链与辅链。主链从市场、调研、开发、技术、产前、生产、仓储、销售、物流、服务到顾客，贯穿企业的整个经营环节。辅链是为主链服务的支撑系统，它包括人力、财务、行政、后勤等。50对于辅链上的人力、财务、行政、后勤等职能部门与岗位，它们并不参与销售，但却通过人、财、物条件的营造，对销售直接发生作用，显而易见，人、财、物不到位，还怎么进行产品销售？而主链上的调研、开发、技术、生产、仓储，也不直接参与销售过程，但却通过发现价值、凝结价值、生产价值、提升质量、降低成本、储运产品等活动，营造销售的直接条件。试想，如果这些条件营造

22、不到位，产品价值低、功能不全、质量差、成本高，还怎么进行销售？又怎么完成销售目标？51而主链上的销售、物流、服务岗位，才直接参与到销售活动之中。它们的职能是以适当的价格、适当的渠道、适当的沟通方式把产品销出去，并实现客户的满意与忠诚。营销工作，大量做的是营造条件的工作。没做好“营”，就做不好“销”。因此，科特勒提出了全员营销的理念。2008年国庆黄金周战役，长虹电视的结果不理想，年国庆黄金周战役，长虹电视的结果不理想，很大程度上难道不正是很大程度上难道不正是“营营”的问题？的问题？52如何在企业全面营造销售所需的全部条件？如何做好企业的全员营销工作？如何把全员营销理念彻底植入岗位文化之中？如何

23、根据全员营销思想重新进行岗位界定？在全员营销理念导向下，岗位应该具有那些操作流程？每个流程环节上应该具有什么样的操作标准？为完成这些操作标准，可以采用那些操作方法？要采用这些操作方法需要借助哪些操作工具？对于营销条件的营造效果，可以采用哪些考评手段来考评？四、kpo标准化管理系统1、kpo标准化管理系统是什么？54岗位操作界定pod岗位操作流程pop岗位操作方法pom岗位操作标准pos岗位操作工具pot岗位操作测评poe岗位操作文化poc2、kpo管理系统基本模型（7p）经营战略经营目标管理决策管理制度管理体系输入输出战 略 目 标 的 实 现管理瓶颈瓶颈解决552.1岗位操作文化系统：poc

24、文化只为成功想办法只为成功想办法不为失败找理由不为失败找理由562、kpo管理系统基本模型（7p）2.2关键岗位界定系统（pod）一个部门经理究竟要做哪些事情？一个营销人员究竟要做哪些事情？572、kpo管理系统基本模型（7p）kpo界定系统的8d模型岗位文化基本信息界定岗位使命界定岗位职责界定岗位权限界定工作条件界定岗位要求界定岗位关系界定考核要素界定2.3关键岗位流程系统（pop）基础营销执行流程：1.提出计划2.提出方案3.方案报批4.执行通知5.方案培训6.区县计划7.计划上报8.修正批复9.监督执行10. 总结表彰金榜题名，动感有礼582、kpo管理系统基本模型（7p） kpo流程管

25、理模型流程管理模型流程管理ppm流程设计ppd流程优化ppo流程评估ppe流程再造ppr流程实施ppi流程安全pps2.4kpo岗位标准系统（pos） 592、kpo管理系统基本模型（7p） kpo岗位标准系统模型岗位标准系统模型kpo岗位标准技术标准质量标准规范标准时间标准内容标准2.5关键岗位操作方法系统核心602、kpo管理系统基本模型（7p）岗位方法要素法步骤法途经法思路法方式法内容法知识法理论法kpo方法界定模型2.6关键岗位操作工具（pot）612、kpo管理系统基本模型（7p）kpo工具表单模式图式模版公式量表2.7关键岗位绩效考核系统622、kpo管理系统基本模型（7p）岗位操

26、作考评岗位关键绩效指标kpi岗位关键操作指标kai岗位关键表现指标kbikpo岗位操作评测系统模型633、kpo标准化管理系统做什么？解决标准化问题： 实现岗位操作的全面标准化， 企业进入标准管理时代。解决执行力问题： 解决谁来做、做什么、怎样做 的问题。解决竞争力问题： 通过标准化建设，把企业的市 场竞争演化为体系竞争，达到 构建企业核心竞争力目的。麦当劳：qscv操作手册 麦当劳为什么成功？体系竞争时代的到来：传播竞争时代质量竞争时代品牌竞争时代服务竞争时代创新竞争时代体系竞争时代传播质量品牌创新体系3、kpo标准化管理系统做什么？64解决履职力问题： 高素质低技能是困扰许多企业的通病。建

27、立kpo操作统，能快速提升岗位人员履职能力，大大缩短岗位成熟期，解决岗位人员流动过频带来的绩效下降。解决整合性问题： 能有效解决企业各个管理系统的有机整合问题，实现管理系统的一体化。解决积累性问题： 能实现岗位经验、智慧、方法、流程、工具等各种岗位技术的全面积累，做到： 流动的是人才 留下的是智慧4、kpo管理的目标65kpo管理的目标在于全面提升执行力。有效整合现有的管理资源，通过岗位操作的全面标准化，尤其是流程、方法与工具的标准化，彻底解决企业的岗位执行力问题，使企业真正成为一个有执行力的卓越组织。4、kpo管理的目标665、kpo管理的功能675、kpo管理的功能5.1整合功能kpo管理

28、系统的基本功能就是把企业现行的各种管理系统和新引进的先进管理系统整合起来，实现管理系统之间的全面兼容与配套，借助系统的统一性来全面提升各个子系统的绩效，实现系统绩效最大化。68【案例】中国移动成都分公司：通过kpo系统，成都分公司将岗位说明书、iso9000、sox、6s、kpi等多种管理要求融为一体，实现了只要员工掌握了kpo管理系统，就掌握了其他管理要求的目的。既方便员工阅读掌握，又使各种管理要求产生相加效应和最优的管理效益。5、kpo管理的功能5.2积累功能kpo管理系统不仅是要建立一套岗位标准化的操作体系，还要把每个人的岗位工作经验和智慧全面继承下来，成为kpo管理系统的一部分；使之不

29、仅能被同类岗位所分享，更能为继承者提供全部的操作指导，使任何一个继承者都能站在所有前人的肩膀上开展工作，因而可实现岗位操作绩效的持续提升。69长虹现状：各种岗位经验、智慧、方法、技巧等，缺乏总结、归纳、提升、积累、复制和传承。 缺乏知识管理机制和相应的激励政策，长虹知识库没有建立起来。5、kpo管理的功能5.3创新功能kpo管理系统，是一个基于岗位操作的管理系统，任何一个岗位操作者，都能根据自己所在的岗位，按照kpo管理体系，进行理念创新、流程创新、标准创新、方法创新、工具创新和考评创新。kpo管理系统，已经通过岗位界定、标准、流程、考评自身体系等，把岗位技能创新纳入到了岗位操作之中，成为了岗

30、位操作的一部分，是每一个岗位操作人员都必须完成的一项工作，是岗位工作考核的一项主要指标，是晋级升迁的一个重要依据。因此，每一个岗位，每年都能提出崭新的、有价值的、顺应当前形势的新理念、新流程、新标准、新方法和新工具等。kpo管理系统，每运行一年，都会有一次全面的创新提升，都能动态地适应变化的内外环境，可以实现企业经营的创新应变。70【案例】中国移动成都分公司：截止2008年6月1日，kpo管理系统已涵盖222个岗位、1万余个工作流程、2万余条工作质量标准、5万余个工作方法、技巧和工具。其中绝大部分来源于员工的岗位创新成果。5、kpo管理的功能5.4手册功能绝大多数企业，只有简单的（甚至没有）岗

31、位描述书，没有岗位操作手册，岗位操作只能根据上级的交代或者自身的经验、同事的帮助来开展工作，难免会出现许多差错。这不仅影响岗位操作绩效，也会给上岗者挫折感。kpo管理系统，为每一个岗位提供一套完整的标准化操作手册。每一个上岗者，都能根据操作手册进行岗位操作，减少了岗位摸索带来的失误和低绩效，使新上岗者能够迅速投入工作，缩短岗位成熟期，避免因岗位适应期过长带来的工作混乱局面，解决了岗位人才的快速流动而形成的人才瓶颈问题。715、kpo管理的功能5.5教材功能目前的企业培训，一是从高校或社会上请来讲师进行一番广谱性的理论讲座，二是请企业内部人员进行一些经验介绍或制度培训，这些学习很难直接提升岗位操

32、作绩效。kpo管理系统，它既是一套岗位操作手册，也是一套岗位培训教材，是岗位操作人员最好的岗前培训、岗中培训教材。725、kpo管理的功能5.6管理功能作为一个管理者，通过自己和下属所在岗位的kpo管理系统，就可以非常清楚所管辖岗位的每一个下属的工作内容、工作流程、工作标准和工作方法等，对下属工作的管理，只需要按照kpo管理手册进行要求、执行、监督、检查即可。735、kpo管理的功能5.7档案功能kpo管理系统建设的初期可能需要专业人士进行辅导、咨询。但在开发结束后，每年的升级完善工作，就必须由企业自己来完成，而完成的主体就是每个在岗员工。对于完善kpo系统所提出的新流程、新标准、新方法、新工

33、具等，属于岗位技能创新，经kpo管理委员会认证之后，作为创新成果纳入kpo体系之中，并注明创新者的名字、年代，以资鼓励。这些名字，就是一个创新档案，记载着每一个人对kpo的贡献。746、kpo必须解决的理论问题6.1 岗位界定问题（1）企业使命如何转化为岗位使命（2）组织设计如何转化为岗位关系（3）经营战略如何转化为岗位职责（4）管理权限如何转化为岗位职权（5）能力需求如何转化为岗位任职资格（6）经营目标如何转化为岗位考核指标756、kpo必须解决的理论问题6.2 流程管理问题（1）经营战略如何转化为业务流程（2）管理决策如何转化为业务流程（3）管理体系如何转化为业务流程（4）管理控制如何转化

34、为业务流程的关键控制点（5）业务流程如何优化766、kpo必须解决的理论问题6.3 岗位文化问题（1）企业文化如何转化为岗位文化（2）企业文化如何转化为岗位的工作标准与行为准则776、kpo必须解决的理论问题6.4 岗位工作标准问题（1）经营目标如何转化为岗位工作标准（2）企业文化如何转化为岗位工作标准（3）管理制度如何转化为岗位工作标准（4）管理体系如何转化为岗位工作标准（5）管理决策如何转化为岗位工作标准（6）岗位协调如何转化为岗位工作标准（7）管理控制如何转化为岗位工作标准（8）业务流程如何转化为岗位工作标准786、kpo必须解决的理论问题6.5 岗位工作方法问题（1）如何依据工作职责研

35、发工作方法（2）如何将标杆经验转化为工作方法（3）如何将管理体系、思想转化为工作方法（4）如何确保工作方法的创新796、kpo必须解决的理论问题6.6 岗位工作工具问题（1）如何将工作方法转化为工作工具（2）如何将工作方法、岗位知识、工作流程、工作标准、绩效考核等要素整合为岗位工作工具806、kpo必须解决的理论问题6.7 岗位绩效考核问题（1）如何设计合理的岗位绩效指标考核体系（2）如何有效实施岗位绩效考核体系816、kpo必须解决的理论问题6.8 kpo岗位操作系统的导入问题（1）如何解决导入的模式问题（2）如何导入实施才能取得最佳效果827、kpo管理系统的特点83简洁性：岗位工作、工作

36、标准、工作流程一目了然，为每位岗位工作人员 提供一套岗位操作手册。继承性：能够继承每一位岗位工作者的工作经验、智慧、方法和技 术， 并为后继者所用。兼容性：能够兼容目前企业所采用的主要管理技术，并有机整合成一个整 体，实现管理一体化。发展性：每一位岗位工作者都能在现有技术基础上进行技术创新，提出新 的行之有效的岗位工作新技术，并纳入体系之中，使体系不断升 级，越来越完善。8、kpo管理系统对员工的意义849、kpo给管理人员的意义8510、kpo管理系统的对企业的意义解决一体化问题： 解决上下一体化解决标准化问题： 实现岗位操作的全面标准化，企业进入标准管理时代。解决执行力问题： 能做到上下一

37、体化、左右协调化，彻底解决企业执行力问题。解决竞争力问题： 通过标准化建设，把企业的市场竞争演化为管理竞争，达到构建 企业核心竞争力目的。解决履职能力问题：素质高，不等于岗位技能高，高素质低技能是困扰许多企业的通 病。kpo通过标准化的工作流程、工作方法、工作工具等，快速 提升岗位人员履职能力问题，大大缩短岗位成熟期，解决岗位人 员流动过频带来的绩效下降。解决系统整合问题： 能有效解决企业各个管理系统的有机整合问题，实现管理系统的 一体化。解决技术积累问题：能实现岗位经验、智慧、方法、工具等岗位各种技术的积累，做 到：流动的是人才，不流动的是智慧。 86五、案例881、目的（1）解决人员快速流

38、动带来的销售效益下降和高素质低技能问题（2）解决导购员的经验与智慧的积累问题（3）解决优秀导购员比例太小、成长太慢、难以复制的问题？（4）快速提升导购员的单人销量（人均销量）（5）更好的管理导购员，使营销出效益向管理出效益转变（6）解决推销工具严重缺乏的问题（7）解决培训教材缺乏的问题（8）使公司理念和政策通过导购员全面执行全面推行全面推行“导购员岗位操作标准化管理（导购员岗位操作标准化管理（kpokpo）”项目项目1、广州好迪化妆品公司kpo研究成果应用效果证明8990kpo项目应用效果1、经济效益提升：（1）在广州好迪正式导入kpo管理系统之前的2003-2005年，销售额平均每年递增1.

39、68%；（2）在全面导入kpo管理系统，尤其是销售系统全面导入kpo管理系统之后，销售人员的人均销售额大幅度提升；（3）2006-2007年，销售额平均递增26.37%，减去原来1.68%的正常增长，净增24.69%；（4）实现新增销售额6.4亿元，除去原来1.68%的增长额，实际两年净增5.96亿元。91912、岗位绩效提升：在推行kpo管理系统之后，广州好迪发生了4点明显变化：（1）新员工上岗成熟期大大地缩短，平均由过去的3-6个月，缩减到现在的15天1个月；（2）员工岗位失误明显减少，过去经常发生的差错，现在显著减少了；（3）工作速度显著提升。在全面推行了岗位工具系统之后，借助显存的岗位

40、操作工具，可以大大节约岗位操作时间，工作效率大幅度提高；（4）管理难度显著降低。由于有了标准化的管理系统，岗位每位员工按照标准操作，减少了大量的过程指导、监督和检查，岗位管理工作量减少，管理难度降低。2、成都移动kpo研究 成果应用效果证明9293949596979899100101102三、取得的管理效益kpo管理系统逐步推广应用以后，公司的管理问题得到了有效解决，经营绩效得到明显提升。具体体现在以下几个方面：（一）管理问题得到有效解决：（1）极大缩短员工掌握岗位技能的时间，有效缓解员工流动率带来的服务质量不稳定问题。以营业厅咨询导购岗位为例，2005年以前，从一个大专毕业生到熟练员工需要150天左右的时间，2006年需要110天时间，2008年仅需要80天时间；以投诉处理岗位为例，2005年以前，从普通员工到熟练员工需要2年的时间，而现在只需要半年至一年时间。员工掌握岗