最新人力资源经典实用课件如何制定更有激励性的薪酬方案

1、1如何制定更有激励性的薪酬方案如何制定更有激励性的薪酬方案2自我介绍：曹子祥自我介绍：曹子祥w2006年国际10大培训师； w清华大学特聘教授和emba教材撰写人； w多家著名企业常年管理顾问;w中国最具实力的人力资源管理专家；w2004年度影响深圳咨询业20位风云人物；3要诀要诀w全情投入，忘我境界；w随时记录下每一点收获/疑问；消化成自己的东西。w认真思考、积极发言，回应老师的所有问题;4内容提要内容提要一、薪酬的本质及薪酬管理一、薪酬的本质及薪酬管理二、薪酬管理常见的六大问题二、薪酬管理常见的六大问题及其应对及其应对三、薪酬结构及其解析三、薪酬结构及其解析 四、决定薪酬的三因素模型四、决

2、定薪酬的三因素模型五、岗位评价及薪酬要素解析五、岗位评价及薪酬要素解析5内容提要内容提要六、六、岗位评价三大经典方法岗位评价三大经典方法七、薪酬战略七、薪酬战略 八、薪酬调查八、薪酬调查 九、制定薪酬战略的六大要点九、制定薪酬战略的六大要点 十、激励性薪酬方案及其要点十、激励性薪酬方案及其要点6一、薪酬的本质及薪酬管理一、薪酬的本质及薪酬管理 71 1、薪酬的本质及解析、薪酬的本质及解析薪酬的本质：薪酬的本质：劳动力的劳动的价值的价格；劳动力的劳动的价值的价格；是市场交换行为；是市场交换行为；意味着：意味着：w 不同的岗位的价值不同，价格当然不同不同的岗位的价值不同，价格当然不同w 多劳多得，

3、贡献大小，决定报酬多少多劳多得，贡献大小，决定报酬多少w 市场供求关系影响薪酬水平市场供求关系影响薪酬水平w 可以讨价还价可以讨价还价82 2、薪酬的本质如何指导薪酬管理、薪酬的本质如何指导薪酬管理薪酬的本质：薪酬的本质：劳动力的劳动的价值的价格；劳动力的劳动的价值的价格；是市场交换行为；是市场交换行为；意味着：意味着：w 不同的岗位的价值不同，价格当然不同：不同的岗位的价值不同，价格当然不同：w 多劳多得，贡献大小，决定报酬多少：多劳多得，贡献大小，决定报酬多少：w 市场供求关系影响薪酬水平：市场供求关系影响薪酬水平：w 可以讨价还价：可以讨价还价：93 3、薪酬相关的几个概念、薪酬相关的几

4、个概念w 工资：货币薪酬；w 薪酬：工资、奖金、提成、分红等显性收入；w 报酬：加上各种福利（养老、医疗、住房、交通通讯条件）加上股票、培训机会 、带薪假期、舒适的工作环境、便利的生活条件等；w 回报：公司的名气、成长的机会、喜欢的工作、个人价值的实现以及未来的谋职能力等360度回报体系。104 4、薪酬管理的职能薪酬管理的职能思考：思考：11薪酬管理的薪酬管理的6 6大职能大职能w留住人才留住人才 ：w吸引人才：吸引人才：w激励员工激励员工 ：w协调职能协调职能 ：w资源配置职能资源配置职能 ： w补偿职能：补偿职能：12二、薪酬管理常见的六大问题及其应对w案例描述；w分析，点评；w汇总；1

5、31)1)、案例、案例w 案例描述：14案例分析案例分析152)2)、讨论：、讨论：该企业在管理上存在什么问题？w分享；w点评；163)、薪酬管理常见的六大问题汇总w内部不公平性内部不公平性w没有市场竞争性没有市场竞争性w缺少激励性缺少激励性w战略导向性不明显战略导向性不明显w劳资不平衡劳资不平衡w薪酬万能论薪酬万能论174)、薪酬管理常见的六大问题应对w内部不公平性内部不公平性: :岗位评价岗位评价; ;w没有市场竞争性没有市场竞争性: :调整薪酬战略调整薪酬战略; ;w缺少激励性缺少激励性: :绩效薪酬绩效薪酬; ;奖金奖金; ;提成提成; ;分红等分红等; ;w战略导向性不明显战略导向性

6、不明显: :岗位倾斜岗位倾斜; ;w劳资不平衡劳资不平衡: :考虑到劳资双方的效益考虑到劳资双方的效益w薪酬万能论薪酬万能论: :与非薪酬方式并用与非薪酬方式并用; ;18小结常见的六大问题19三、薪酬结构及其解析三、薪酬结构及其解析 20薪酬薪酬工资工资激励薪酬激励薪酬福利薪酬福利薪酬基基本本工工资资工工龄龄工工资资学学历历工工资资岗岗位位工工资资奖奖金金分分红红社社会会保保险险公公司司福福利利特特殊殊福福利利1、薪酬结构模版 提成提成绩绩效效薪薪酬酬技技能能工工资资212、解析w综述；w基本薪酬解析；w激励性薪酬解析；22薪酬薪酬工资工资激励薪酬激励薪酬福利薪酬福利薪酬社社会会保保险险公公

7、司司福福利利特特殊殊福福利利2、解析福利 23薪酬薪酬工资工资激励薪酬激励薪酬福利薪酬福利薪酬基基本本工工资资工工龄龄工工资资学学历历工工资资岗岗位位工工资资2、解析工资 技技能能工工资资24纯粹的岗位工资可能引发的问题纯粹的岗位工资可能引发的问题 一，缺乏灵活性，岗位职责有什么就干什么，别的不管逃避责任。二，强化了自上而下的决策和信息传递机制，不利于吸收自下而上的的信息的传递。三，工作描述和工作评价程序可能会成为变革的一个障碍，因为要根据这种程序从整体上更新工作描述可能要花费大量的时间和成本。四，同样的岗位,任职者不同,导致薪酬失当。五，会鼓励雇员采取有利于晋升的行为，而不利于横向流动 25

8、对策w 增加激励性薪酬；增加激励性薪酬；w 增加技能工资和专业技术工资；增加技能工资和专业技术工资；w 组织扁平化；组织扁平化；26对策-技技 能能 工工 资资w将技术、知识和能力作为支付工资的依据w可以包括：专业技术职称工资（工程技术、财务、法律、翻译）和操作技能工资（技术工人、出纳、司机等）；w将工资与工作/岗位联系，改成对人支付工资n促使他们学习更多的知识和技能（培训）w形成多重通路；27技能工资分析技能工资分析w 技能工资的好处：w 技能工资的注意：28对策-扁平化w压缩层级 归类合并：获得更大的灵活性w好处：较大的跨度会使得管理者能够用较高的工资来对绩效较高的雇员予以更好的承认。29

9、薪酬薪酬工资工资激励薪酬激励薪酬福利薪酬福利薪酬奖奖金金分分红红2、解析激励性薪酬 提成提成绩绩效效薪薪酬酬303、不同级别、类型岗位的薪酬构成n 对于一般职员采用：基本工资+奖金+福 利。n 对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股权、股票期权、虚拟股权等。n 对于销售业务人员可加用佣金制（提成）。314 4、补贴：、补贴：w 福利性；w 业务性；w 激励性/补偿性；32薪酬结构设计原则n 激励对称员工对股东权益承担的责任与薪酬水平相对称；n 结构性倾斜原则拴住关键人才经理人员、研发人员等关键员工的 “金手铐 ”；n 员工企业双满意 多种激励形式的组合能实现员工满意（激励因素 、保健

10、因素都要考虑），同时兼顾成本。33小结小结提问：w 薪酬构成三大部分：工资+激励薪酬+福利；34四、决定薪酬水平的三因素模型四、决定薪酬水平的三因素模型 薪酬1、岗位/个人2、组织3、外部环境35三因素模型解析三因素模型解析w决定薪酬水平的岗位/个人因素w决定薪酬水平的组织因素w决定薪酬水平的外部因素 361 1、决定薪酬水平的岗位、决定薪酬水平的岗位/ /个人因素个人因素w 岗位价值；w 人-岗位匹配度；w 绩效表现；w 技能工资；372 2、决定薪酬水平的组织因素、决定薪酬水平的组织因素w企业效益（不好/好）：公司的效益影响工资水平，效益好，才可能高工资-利益一致化与激励工具：w管理手段：

11、根据公司的需要及时调整工资方案。w所有者价值观；形成了薪酬战略 383 3、决定薪酬水平的外部因素、决定薪酬水平的外部因素 w地区地区w生活费用和物价水平的变化（通货膨胀生活费用和物价水平的变化（通货膨胀/ /紧缩）紧缩）w行业行业w劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况w生产的需求急迫程度生产的需求急迫程度 w法律环境法律环境394 4、新的劳动合同法下的薪酬热点、新的劳动合同法下的薪酬热点40五、岗位评价及薪酬要素解析五、岗位评价及薪酬要素解析 w 提问：w 个人的能力任职的岗位 岗位薪酬w 岗位的价值岗位评估；岗位评估；411 1、岗位评价是什么？、岗位评价是什么？w 提问：w 个人的能力

12、任职的岗位 岗位薪酬w 岗位的价值岗位评估岗位评估；42岗位工资及岗位评价提问及思考：提问及思考：w 内部公平性：内部公平性：w 不同岗位之间不同岗位之间n级别低、级别低、n相同、相同、n高的其他人高的其他人43岗位评价含义 442、薪酬要素 w列举影响岗位薪酬的要素；列举影响岗位薪酬的要素；w被企业认定为对岗位的价值有影响被企业认定为对岗位的价值有影响的岗位特征的岗位特征45薪酬要素举例：管理岗位1.1.知识知识2.2.经验经验3.3.创新能力创新能力4.4.体力体力5.5.工作压力工作压力6.6.对企业影响对企业影响7.7.监督责任监督责任8.8.沟通要求（频率沟通要求（频率/ /技巧技巧

13、/ /内外）内外）9.9.工作条件优劣程度工作条件优劣程度/ /危险性危险性463、薪酬要素权重解析w 如何设置、修改权重w 工作分析：常务副总职如说明书.docn职责n任职要求；n工作条件、环境；47六、岗位评价三大经典方法w排序法排序法w要素计点法要素计点法w职位归类分级法职位归类分级法 48案例：案例：49级别级别最低值最低值中位值中位值最高值最高值标准职位标准职位1￥200,000￥250,000￥300,000总裁总裁2￥160,000￥200,000￥240,0003￥128,000￥160,000￥192,000副总裁副总裁4￥104,000￥130,000￥156,000业务总

14、监业务总监5￥88,000￥110,000￥132,000市场总监市场总监6￥78,400￥98,000￥117,600首席顾问首席顾问7￥68,800￥86,000￥103,200财务经理财务经理8￥60,800￥76,000￥91,200高级顾问高级顾问9￥52,800￥66,000￥79,200顾问顾问10￥46,400￥58,000￥69,600招聘专员招聘专员11￥40,000￥50,000￥60,000市场专员市场专员12￥33,600￥42,000￥50,400网络管理员网络管理员13￥28,000￥35,000￥42,000会计会计14￥22,400￥28,000￥33,600

15、前台前台1 1、排序法举例、排序法举例执行总裁执行总裁50步骤1 1、工作分析工作分析-获取职位薪酬要素信息。获取职位薪酬要素信息。2 2、选择薪酬要素；、选择薪酬要素；3 3、对职位进行排序（评价）；、对职位进行排序（评价）；4 4、选择等级参照物；、选择等级参照物；5 5、调整排序结果；、调整排序结果； 51优点：优点：最简单，快，成本低；缺点：只适合小型组织；缺点：只适合小型组织；再例如：见资料 522、要素计点（分）法举例w 另见资料8casestudy资料08要素计分法举例1.pptw casestudy资料09要素计分法汇总表举例.xls评价人员?53w 类：岗类：岗位相似，复杂程

16、度不同，如:开发、销售类。w 等级：等级：复杂度相似 ，岗位不同。54基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计职职 等等示示 意意 图图等管理技术研发销售工程行政操作55归类分级范例归类分级范例w 职位等-名称分类表casestudy资料06职位等-名称分类表.xls；w 职位等级薪点表；casestudy资料07等级表.xls56归类分级工资的管理归类分级工资的管理w职职 级级 的的 升升 降降n根据绩效考核，可半年运用一次。 n企业要调控升降比例 ，保证大部分不升不降，小部分升，小部分降。57归类分级工资的管理归类分级工资的管理w职 等 晋 退n根据综合考核评定 ，

17、能力、贡献、态度、企业使命感等的全面评估（不仅是绩效考核），可一年运用一次。n职等要严格控制，要重视能力因素的评价，适当引入心理测评技术。防止管理学中“彼德效应”。58归类分级工资制度操作要点归类分级工资制度操作要点w 没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义w 要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。 防止部门乱涨工资的现象，要有调控w 激励效果的加大可以选择n增加职级数，扩大振幅n增加级差（相邻职级之间的差额）n增加调整次数w 规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率59该体系特点该体系特点60小结w 岗位

18、评价对象是岗位，可以给出所有岗位的薪酬水平；w 解决内部公平性的问题；w 提取薪酬要素的基础是：“职责、入职要求、工作条件”，岗位说明书给出。w 常用的评价方法有三种：排序、归类分级，要素计点法w 实操中：综合运用各种评估方法61七、薪酬战略七、薪酬战略 讨论题：讨论题：62w 确 定 薪 酬 结 构（第三部分）薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？w 确 定 薪 酬 水 平（三因素模型）薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如

19、是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？632、薪酬定位薪酬设计的专用术语：、薪酬设计的专用术语：、，意思是说，假如有家公，意思是说，假如有家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表水平按照由低到高排名，它们分别代表着第位排名（低位值）、第位着第位排名（低位值）、第位排名（中位值）、第位排名（高位排名（中位值）、第位排名（高位值）。值）。 25507564讨论讨论提问：提问：653 3、结构性倾斜：、结构性倾斜：支撑企业核心竞争力和战略发展的岗位应该支撑企业核心竞争力和战略发展的岗位应该高薪；高薪

20、；664、效率工资理论：讨论：给哪些人员高工资？讨论：给哪些人员高工资？w 企业（的技术或结构）高度依赖于，某些企业（的技术或结构）高度依赖于，某些特定的人员时。特定的人员时。w 某些人的可替代性很低时。如：各种专业某些人的可替代性很低时。如：各种专业人员。人员。w 组织无法监督组织无法监督/ /观察员工的绩效时，要让观察员工的绩效时，要让其其“发自内心发自内心”地工作。如：软件工程师、地工作。如：软件工程师、有些外派人员。有些外派人员。 67八、薪酬调查八、薪酬调查 w 调查对象？w 调查渠道？68竞争对手支付的工资水平信息。竞争对手支付的工资水平信息。w 产品市场上的关键产品市场上的关键竞

21、争对手竞争对手w 劳动力市场的关键竞争对手劳动力市场的关键竞争对手692 2、薪酬调查的渠道、薪酬调查的渠道/ /方法方法1 1）、企业之间的相互调查）、企业之间的相互调查2 2）、委托专业机构进行调查）、委托专业机构进行调查3 3）、从公开的信息中了解）、从公开的信息中了解4 4）、流动员中了解）、流动员中了解5 5）、商业性、研究性、政府薪资调查）、商业性、研究性、政府薪资调查方法：查阅公开资料、书面问卷、电话访谈、方法：查阅公开资料、书面问卷、电话访谈、个人面谈等个人面谈等 70九、制定薪酬战略的六大要点 1 1、清楚本企业战略、清楚本企业战略2 2、了解本企业的业务特点、了解本企业的业

22、务特点 3 3、知道谁是你的竞争对手，清楚哪些企业、知道谁是你的竞争对手，清楚哪些企业在同你争夺人才；在同你争夺人才；4 4、调查清楚当地的人才市场的供求状况；、调查清楚当地的人才市场的供求状况； 5 5、要分析本企业的发展阶段：、要分析本企业的发展阶段： 6 6、要盘点本企业的人力资源状况；、要盘点本企业的人力资源状况； 711、明确企业战略w 领先战略，一流薪酬 ：75p以上；w 跟随战略/模仿战略 ：二流薪酬，50-75p ；w 低成本战略 ：50p以下 ；w 通常是结构性的倾斜：靠什么胜过竞争对手的？离开那些人，会带来巨大损失的？ 72九、制定薪酬战略的六大要点 1 1、清楚本企业战略

23、、清楚本企业战略2 2、了解本企业的业务特点、了解本企业的业务特点 3 3、知道谁是你的竞争对手，清楚哪些企业、知道谁是你的竞争对手，清楚哪些企业在同你争夺人才；在同你争夺人才；4 4、调查清楚当地的人才市场的供求状况；、调查清楚当地的人才市场的供求状况； 5 5、要分析本企业的发展阶段：、要分析本企业的发展阶段： 6 6、要盘点本企业的人力资源状况；、要盘点本企业的人力资源状况； 732、了解本企业的业务特点：w 劳动密集型： 大量工人，简单设备；w 还是资金密集型： 贵重设备，少量人员；w 技术/知识密集型 ：知识工作者；74九、制定薪酬战略的六大要点1 1、清楚本企业战略、清楚本企业战略

24、2 2、了解本企业的业务特点、了解本企业的业务特点 3 3、知道谁是你的竞争对手，清楚哪些企业、知道谁是你的竞争对手，清楚哪些企业在同你争夺人才；在同你争夺人才；4 4、调查清楚当地的人才市场的供求状况；、调查清楚当地的人才市场的供求状况； 5 5、要分析本企业的发展阶段：、要分析本企业的发展阶段： 6 6、要盘点本企业的人力资源状况；、要盘点本企业的人力资源状况； 75十、制定薪酬战略的六大要点1 1、清楚本企业战略、清楚本企业战略2 2、了解本企业的业务特点、了解本企业的业务特点 3 3、知道谁是你的竞争对手，清楚哪些企业、知道谁是你的竞争对手，清楚哪些企业在同你争夺人才；在同你争夺人才；

25、4 4、调查清楚当地的人才市场的供求状况；、调查清楚当地的人才市场的供求状况； 5 5、要分析本企业的发展阶段：、要分析本企业的发展阶段： 6 6、要盘点本企业的人力资源状况；、要盘点本企业的人力资源状况； 765、要分析本企业的发展阶段： w 发展初期，急需三类人员n具有强开拓能力的业务人员n精打细算的coo/财务经理n得力的招聘经理/人力资源经理 w小企业创业阶段又不一样 n需要业务人员，很高的提成，很低的底薪 77九、制定薪酬战略的六大要点1 1、明确企业战略、明确企业战略2 2、了解本企业的业务特点：、了解本企业的业务特点： 3 3、知道谁是你的竞争对手、知道谁是你的竞争对手 4 4、

26、清楚哪些企业在同你争夺人才、清楚哪些企业在同你争夺人才 5 5、要分析本企业的发展阶段：、要分析本企业的发展阶段： 在发展的初期，在发展的初期， 如果小企业创业阶段又不一样如果小企业创业阶段又不一样 6 6、要盘点本企业的人力资源状况；、要盘点本企业的人力资源状况； 78总结：总结： 79十、激励性薪酬方案及其要点w提成方案提成方案 w收益分享收益分享 w雇员持股雇员持股w绩效薪酬绩效薪酬 w奖金设计奖金设计801、提成方案w 案例分析：案例分析：casestudycasestudy资料资料1212某保健品公某保健品公司的王强司的王强. .docdocw 某保健品公司的提成方法某保健品公司的提

27、成方法: :81提成方案的要点；w定价控制；提成比例的基础是销售额：w必须划分业务区域；w销售经理的业绩必须与下属的挂钩；个人提成与集体提成；w业务部门以外外的其他部门也要有提成；w第一单的提成比例和后续订单的提成比例处理好；w提成比例可以采取累进递增，定期归零；w公司客户和个人开发的客户的提成比例；82销售人员激励依赖于销售佣金形式的奖金 n薪资：固定薪资l优点：忠诚感 l不足：它与雇员个人业绩无关 n佣金计划n复合计划 832、收益分享w 案例分享案例分享: :casestudycasestudy资料资料1313某公司的收某公司的收益分享案例益分享案例. .pptppt84收益分享计划步骤

28、 第一步，确定计划的总体目标。第一步，确定计划的总体目标。第二步，定义具体的绩效测量标准。第二步，定义具体的绩效测量标准。第三步，确定基金规模。第三步，确定基金规模。第四步，决定采用何种方法在雇员内部分配收第四步，决定采用何种方法在雇员内部分配收益额。益额。853、雇员持股当出现以下情况时，实行雇员持股:1、激励员工，实现“利益一致化” casestudy资料需要澄清的问题.doc2、原有出资者，不愿继续经营，雇员买下；4、关闭一个分公司（子公司），由雇员收购5、公司濒临倒闭，由雇员收购公司股份。6、家族公司因无人继承，不愿让其他公司兼并，把公司卖给雇员。 7、由于员工没干劲，公司业绩不好。86不愿实施的原因 1 1、雇主不愿同雇员分享利润；雇主不愿同雇员分享利润；2 2、雇员重视近期利益多，考虑长期、雇员重视近期利益多，考虑长期利益少利益少3 3、实行雇员持股计划，受多种因素、实行雇员持股计划，受多种因素的影响，有一定的风险。的影响，有一定的风险。 874、绩效薪酬 w绩效薪酬：绩效薪酬：n是依据雇员个人或（和）组织的绩效而增发的奖励性