第一章 战略与战略管理

1、l 战略是重大的、带全局性或决定全局的谋划。l 战略和战术是相对的概念 l 正确地做事（Do Things Right) l 做正确的事 (Do Right Things) 1 战略管理学科的性质l 是一门研究可持续发展的学问l 是建立内外动态匹配分析的思维模式的科学l 是不断解决组织在困难中前进的方法体系l 是博采众长的学科，需要以多种知识的学习为前提l 是高层领导必学的知识，也是衡量领导能力的重要标志l 是商科课程体系中的核心课程2 战略管理学科的发展l 在管理学(Management)的几个主要分支中，战略管理学(Strategic Management)是一门比较年轻的学科 作为一个独

2、立的学科领域l 战略管理学发展历程上的几个最重要的标志性著作包括20世纪60年代的handler(1962)、70年代的Andrews(1971)、80年代的Porter(1980，1985)和基于资源的理论(Barney，1986，1991；WernerfeIt，1984)，以及90年代的动态能力学说Teece，Pisano，and Shuen)等。 l 一般认为，只有在进入80年代以后，战略管理才形成了真正的理论体系理论前沿l 全球价值链内涵；l 商业生态系统；l 企业网络战略3 学习战略管理学科的价值l 国家层面：和谐、包容性增长、软实力l 区域层面：中部崛起、珠三角发展l 产业层面：战

3、略新兴产业发展规划l 企业层面：企业战略规划l 个人层面：职业生涯设计本课程的预期收获l 战略性思维的形成l 战略分析逻辑的掌握l 战略分析工具的掌握l 综合管理能力的提升4 学习思路l 了解公司战略的基本框架和风险管理的基本内容；l 对本教材进行系统、全面的学习；l 抓住重点章节和内容对重点、难点部分强化学习；l 在学习过程中，有针对性的多做相关练习题；l 借助案例加深理解；l 阅读相关参考书目和报刊。5 参考书目l 迈克尔· A·希特等著.战略管理概念与案例，中国人民大学出版社，2010年4月l 迈克尔·波特. 竞争战略.华夏出版社，1997年l 迈克尔

4、83;波特.竞争优势. 华夏出版社，1997年l （韩）金，（美）莫博涅 著，蓝海战略，商务印书馆，2005年l 管理世界、会计研究、经济管理南开管理评论、企业管理、中国人力资源开发l 21世纪经济报道、经济日报l6 本课程说明l 企业战略管理是一门整合性的、最高层次的管理理论。l 风险管理则是管理学中一门较新的学科，通过风险管理原则与实务的了解，可以掌握风险管理的基本思想和相应的技能。15幻灯片16课程基本框架第一章战略与战略管理第五章风险与风险管理第二章战略分析第六章风险管理框架下的内部控制第三章战略选择第四章战略实施第一章 战略与战略管理第一节 公司战略的基本概念第二节 公司战略管理本节

5、主要内容简介： 公司战略的定义 公司的使命与目标 公司战略的层次第一节 公司战略的基本概念一、公司战略的定义（了解）战略问题是研究战争全局的规律性的东西。毛泽东至圣先师孔子人无远虑，必有近忧公司战略的传统概念（二十世纪60、70年代）l 美国哈佛大学教授波特：“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”l 公司战略的一方面属性 计划性、全局性和长期性【公司战略的现代概念】（二十世纪80年代以来）l 加拿大学者明茨伯格：“一系列或整套的决策或行动方式。”l 公司战略的另一方面属性 应变性、竞争性和风险性 练习：某市政府已经提出将在大力发展该市郊3战略是一种定位 明茨伯格

6、指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。而最重要的是，战略应对一个组织在环境中正确确定自己的位置，从而使上述各项行为在正确的定位之下来进行。l 阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。l 可做：机会l 该做：约束l 能做：实力l 想做：偏好l 敢做：魄力l 拟做：战略Error! Reference source not found.5. 战略是一种计谋 将战略视为计谋主要是指通过公布企业的战略或战略意图，向对手宣布本企业的竞争意愿和决心，以及相应将采取的竞争性行动，以期形成对竞争对手的威胁。 此时，战略强调的已不是竞争性行动本身，而是要阻止竞争

7、对手正在准备中的、有可能对本企业造成关键打击的那些战略性行动。 战略的这一理解和运用在军事上就称为“威慑性战略”，如大型军事演习。战略的计谋概念直接表现出对手之间的竞争关系，即通过采用包括威胁在内的各种手段来取得竞争优势。二、公司的使命与目标l 公司的“终点”高层管理者经常思考的三个基本问题l 我们的企业是一个什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当成为一个什么样的企业？（3W） 使命l 我们的企业要实现什么样的目标？ 取舍l 怎样实现企业的既定目标？ 匹配战略（一）公司的使命l 使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由。l 【中国移动】创无限通信世界，做信息社会栋梁【星巴克咖啡】激发并孕

8、育人文精神 - 每人，每杯，每个社区。【微软】To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. 让全世界的个人和公司充分认识到自己的潜能（要做的事情）（一）公司的使命1、公司目的：l 公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的l 直接体现。 l 经济价值l 利润最大化l 股东价值最大化l 社会责任利益相关者Error! Reference source not found.l 【宗旨】为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美

9、化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。3、经营哲学 l 经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。【经营哲学】 领导才能 主人翁精神 诚实正直 积极求胜 信任（二）公司的目标l 公司的目标：公司目标是公司使命的具体化。财务目标体系 市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等。 战略目标体

10、系 获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等等。 小结：公司的使命和目标使命：角色与责任目标：数量与时间战略：实现目标采取的策略执行计划：支持策略的资源安排预算：方案编制（一）总体战略（二）业务单位战略（三）职能战略（四）三种战略的比较（一）总体战略l 根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。l 关键词：业务组合、资源配置49幻灯片50（二）业务单位

11、战略l 针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。l 关键词：竞争l 确定目标人群；推出不同档次产品，不同品牌；建立渠道；加大广告投放等等（三）职能战略l 主要涉及企业内各职能部门如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。l 关键词：效率举例l 如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等。企业管理者和战略管理层次单一业务企业的战略层次是什么？lError! No bookmark name given.(一)战略分析（第2章）l 战略分析是整个战略管理流程的起点。l 1.分析内容l 外部环境（External Environment）内部环境（I

12、nternal Environment ）l 2.分析工具 SWOT分析、波士顿矩阵、通用矩阵(二)战略选择（第3章）l 战略分析阶段明确了“企业目前处于什么位置”。l 战略选择阶段所要回答的问题是“企业向何处发展”。l 1.可选择的战略类型2.战略选择过程 1.可选择的战略类型2.战略选择过程（1）制订战略选择方案（掌握）l 根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度分为三种l 三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。 自上而下的方法 集中 自下而上的方法 民主 上下结合的方法 集中+民主（2）评估战略备选方案。l 评估备选方案通常使用三个标准： 适宜性标准 可接受

13、性标准 可行性标准（3）选择战略l 最终的战略选择可以考虑以下几种方法： 根据企业目标选择战略 提交上级管理部门审批 聘请外部机构（4）战略政策和计划(三)战略实施（第4章）l 战略实施要解决以下几个主要问题：（1）为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。（2）人员和制度的管理颇为重要。（3）公司政治扮演着重要角色。（4）战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。（5）要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。二、战略变革管理（掌握）l （一）战略变革的含义（理解）l 渐进性变革与革命性变革比较l “不积蹞步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”劝学，荀子l 量变与

14、质变l75渐进性变革与革命性变革比较l渐进性变革的特点 革命性变革的特点 在企业生命周期中常常发生； 稳定地推进变化； 影响企业体系的某些部分 在企业生命周期中不常发生； 全面转化； 影响整个企业体系 76幻灯片77战略变革的发展阶段（约翰逊 Johnson G.和施乐斯 Scholes K.，1989年）连续阶段：基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正渐进阶段：发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。l 不断改变阶段：战略变化呈现无方向或无重心的特点。l 全面阶段：企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。l 关键词：环境变化（二）战略变革的动因p13

15、（了解）l 1.外部环境的变化。2.技术和工作方法方面的变化。3.产品和服务方面变化。4.管理及工作关系的变化。5.组织结构和规模的变化。6.并购后。（三）战略变革的种类（理解）l 戴富特（Daft R.L.）的分类1.技术变革。2.产品和服务变革。3.结构和体系变革。4.人员变革。（四）战略变革的时机选择（理解）l 提前性变革l 反应性变革l 危机性变革（五）战略变革的模式（六）企业战略变革的主要任务（了解）l 1.调整企业理念。l 2.企业战略重新进行定位。l 3.重新设计企业的组织结构。（七）战略变革的实现（了解）l 1.变革模式的支持者l 2.变革受到抵制的原因与实现障碍l 3.克服变

16、革阻力的策略三、战略管理中的权力与利益相关者（掌握）l 利益相关者是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。（一）企业主要的利益相关者(了解)利益期望内部利益相关者 向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者 资本收益股息、红利如果企业的投资者不止一方，争得多数股权也是各方股东的利益所在 经理阶层销售额最大化企业员工是多方面的，主要追求个人收入和职业稳定的极大化外部利益相关者政府最直接的利益期望是对企业税收的期望购买者和供应者在他们各自的阶段增加更多的价值贷款人企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷款和利息的能力社会公众 企业能够承担一系列的社会责任 （二）企业利益相关

17、者的利益矛盾与均衡（理解）l 1.投资者与经理人员的矛盾与均衡（1）鲍莫尔（Baumol W.J.）“销售最大化”模型l （1）鲍莫尔（Baumol W.J.）“销售最大化”模型l 企业行为、价值与成长（1959年）l 经理总是期望企业获得最大化销售收益（在某种利润约束下）【矛盾】 销售最大化造成利润下降，股东分红降低，资本市场评价下调（无法融资）；利润最大化的产出点往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力。销售最大化无法实现利润最大化。 【均衡】在两种产量之间进行平衡（2）马里斯（Marris R.L.）的增长模型（1960年）l 经理人员的主要目标是公司规模的增长（兼并增加l 【经理人员的

18、效用函数】薪金、权力、地位、产量、职业安全性等；l 【股东的效用函数】利润、产量、资本、市场份额、公共形象等。l 【反映厂商规模指标】资本、产量、收益、市场份额l 其他厂商理论认为：两权分离下，经理存在不同目标马里斯认为，差别没有那么大。【矛盾】l 经理可能超过利润最大化时对应的销售量而继续追求销售量的扩大，实际上是以牺牲利润追求增长最大化，这与股东的目标相冲突；l 扩大规模（实现增长率最大化）会增加投入，利润会进行再投资，股息分红减少。（股东不满意，经理不安全）l 股票价格会上涨，对双方都有利，有助于新资本证券发行和资产估价，避免被廉价兼并等.【均衡】l 综合考虑，使企业的增长率确定在双方都能接受的区域内。经理必须在保持必不可少的（使股东满意的）利润水平的约束条件下,追求最大的增长率。威廉森（Williamson 0.E.）的管理权限理论彭罗斯（Penrose E.T.）的最佳投资战略理论l 【共同特点】反映企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益追求。2.企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡。2.企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾