基于数据分析的项目决策法决策研究

1、第1章 绪论1.1课题研究的背景项目管理这一概念，最早起源于曼哈顿计划，在1942年首次被人们提出并基于这一思想完成了这一庞大的项目。此后，各公司乃至于政府都相继对项目管理这一技术进行学习。直至今日，项目管理已发展为一门专业的学科。近年来在管理学发展的背景下，人们在实践过程中发现管理学的核心内容是决策，在一个项目的管理当中，如果决策不正确，那么错误从一开始就存在于整个项目中了，即使管理人员做的再怎么好与正确都无济于事。为应对决策错误的发生，现代数学、运筹学、系统工程学等学科被人们大量的利用，并随着科学的发展，计算机等辅助工具也被人们加以利用，以最大限度的保证决策的正确性，如今，决策已经发展成为

2、一门集理论、方法、程序、原则为一体的综合性学科。 在科技日新月异，社会高速发展的今天，项目管理被更多的管理者所理解，并且认识到醒目管理不单单是一个管理的过程，更是一个决策的过程，在项目管理的这个生命周期里，管理者的决策同样贯穿于始终。不同的项目、不同性质的项目采取不同的管理方法已被管理者所认可。但是在还是有很多管理者按照自己的想象和自己的认为来对项目做出决策，这无异于人为的增大了项目的风险、加大了项目失败的几率，由于知识的缺乏，这些做出错误决策而导致项目损失乃至失败的决策者们，却不知道真正的错误到底在哪里。1.2 研究的目的和意义本文主要对管理过程中所需要决策的内容、决策当中所用到的方法及对决

3、策起到支持作用的实用数据的分析模型进行了阐述，并结合工作当中的实际案例对决策的方法以及数学模型的应用加以说明。希望更多的决策层管理者能对科学的决策方法加以重视，减少用经验或者直觉进行决策。并且本论文提供了一类比较完整的数据分析模型的决策方法，并对该方法在实际当中的应用进行了说明，帮助项目决策层管理者理解及掌握此方法，让合理化和科学化贯穿在项目管理的决策中。使得管理者们养成科学的决策习惯，减少项目因决策的错误而导致损失和失败的几率。1.3 国内外研究综述1.3.1国外研究文献综述决策科学作为一门综合性的学科，需要综合运用数学、管理学、经济学、心理学等相关学科的知识。其随着社会经济的发展，也在不断

4、的进步。古典的决策理论是以A.wald所著的统计决策函数一书为代表，其以经济人为假设前提，把决策看做是人们从自身利益出发获得利益最大化为原则的纯经济行为1。此时主要的决策方法有期望效用决策法、期望值决策法、决策树分析法、边际分析法等相关的分析方法。随着社会经济的不断发展，古典的决策理论已经无法满足人们决策的需要，因此，需要开发出新的决策理论来适应社会经济发展的需要。对于古典决策理论中经纪人假设的问题，西蒙教授提出用“令人满意准则”来替代古典决策理论中的“最优准则”，并提出决策是一个非常复杂的过程2。随后，在上世纪七十年代，关于决策理论形成了一个独立的学派，即决策学派。该学派吸收了当时各种先进理

5、论，包括系统管理学、运筹学、电子计算机、行为学等，其主张决策的合理性，即从各种可能的方案中选择令人满意的方案。决策学派将决策分为两种，包括程序化决策与非程序化决策。程序化决策主要通过运用数学、计算机等相关知识进行定量分析决策，而非程序化决策则主要通过运用心理学、行为学、运筹学等知识来进行决策3。现代决策方法主要有层次分析法、专家评价法、模特卡罗模拟法、风险矩阵法、策略分析法等相关的方法。近些年来，国外相关学者对于决策理论进行了不断的创新与研究。Kerry FMilch等对于群决策问题进行了研究，文章通过设计交互讨论机制，从而通过集成字体的偏好来形成整个群体的决策机制4。Renato AKroh

6、ling等人通过对石油钻井平台事故的应急方案的选择，设计了一种模糊TOPSIS决策机制5。Alfredo Altuzarra提出了通过贝叶斯优化集成的方法来改善层次分析决策6。其他的学者也对决策问题进行了大量的研究，有利的推进了决策理论的发展。1.3.2国内研究文献综述我国自上世纪八十年代开始，我国学者对于工程项目决策方面相关理论进行了很多理论及应用方面的研究，完善了我国的项目决策理论。在理论方面，段世霞运用实物期权方法，对于项目投资决策进行了分析。文章通过对传统的项目决策方法的缺陷的分析，运用实物期权投资决策框架，阐述了项目的投资策略7。余小春通过运用SWOT分析法，对项目的决策与管理问题进

7、行了分析，阐述了SWOT在项目决策中的应用8。孟宪宝、曲京山对于项目决策的动态评价方法进行了研究。作者从决策时间点及折现率两个方面，对于项目在建设过程中的动态评价方法的应用进行了研究9。陈朝兵对于重大项目决策方面公共参与障碍问题进行了研究，提出通过完善制度、信息公开、扩大参与主体、前置参与时间、加强参与结果反馈等方式，来促进项目决策的合理性与民主性10。董真言、张薇对于项目决策阶段对项目造价影响问题进行了研究。文章认为能否做出正确项目决策直接影响整个项目的造价，对于整个项目建设成败具有重要的影响11。单纯、陈景对基于层次分析法的投标报价问题进行了研究，文章对于影响投资报价的各种因素进行了定性的

8、分析，并提出一种运用层次分析法来进行预投标阶段可行性分析的具体方法，对于项目的投标报价具有一定的借鉴意义12。刘荣自、史晓燕、赵丽华等通过运用蚁群算法，对于PPP项目的多目标优化决策理论进行了分析，文章通过建立一个多目标0-1规划数学模型，并通过蚁群算法进行求解，得出了一个PPP项目决策较好方法13。安衡、王文良对于企业在投资中的项目决策的风险及其防范问题进行了研究。文章认为，项目在决策的过程中会面临较大的风险，因此，对项目风险进行有效分析，可以帮助企业在项目实施中对风险进行有效的规避14。朱恒对于工程概预算对于项目决策的重要影响进行了分析，文章认为，高质量的项目概预算是进行投资估算和项目决策

9、具有重要的意义，同时阐述了项目概预算与项目决策的关系，并提出了自己的意见15。叶培、王娟对于不确定性环境对建设工程项目的决策影响进行了研究。文章构建了不确定性环境对于决策影响的概念模型，并分析了决策环境的不确定性对决策的效果的影响，文章研究对于我国大型建设项目的决策具有重要的参考作用16。在项目决策理论的实际应用方面，我国的学者从不同的角度进行了探析。徐华、赵萍、陈海昆等人对于输变电工程的项目决策问题进行了研究。文章通过建立基于粗糙数据的系统可靠性分析的模型，对输变电工程项目的决策问题进行了分析，对于我国电力行业相关决策具有一定借鉴意义17。江俊龙运用层次分析法，对于地方政府投资项目的决策问题

10、进行了研究，文章阐述了该方法的应用过程，从而为相关的决策人员提供一定的帮助18。吕和运用决策树模型，对中小酒店的投资项目决策问题进行了分析19。史还生对于公路工程项目的决策问题进行了分析，文章针对公路工程中存在的问题，提出了有效的投资决策方法，从而有利于提高项目建设的经济效益与社会效益20。曹玉红、尤建新、王瑞通过平衡计分卡-模糊网络分析，对民生项目的决策问题进行了研究。文章通过构建BSC-FANP模型，表明了该模型在民生项目中运用的有效性21。闫波对于铁路工程建设项目在决策中的风险管理问题进行了分析，文章认为加强铁路建设项目决策对于项目风险的控制具有重要作用，是保证铁路工程项目顺利实施的关键

11、22。通过国内外相关学者的分析可以看出，项目决策理论经过近一百多年的发展，已经形成了相对完善的理论体系，并在实践过程中得到了进一步的应用与验证，提高了项目实施的社会效益与经济效益。今后，随着社会经济的进一步发展，项目决策理论也将得到进一步的完善。1.4 研究思路 本文首先对决策的意义和重要性进行了阐述，并推出决策就是项目管理的核心所在，科学正确的决策更是项目管理正确性的保障。其次，对项目管理当中决策的主要分类加以说明，决策的类型主要有直觉决策、经验决策以及科学决策，其中科学决策才是最科学合理的决策、是一个项目成功与否的重要因素。通过对项目管理当中决策所存在的普遍问题进行分析后得出本文的重点，即

12、基于数据分析的项目决策方法。并对项目管理中所涉及的决策内容以及一些重要的数据如何提取和提高整个团队的数据提取、分析能力做出了简要的阐述。项目决策的三个阶段，即决策框架的建立，对数据模型的分析以及决策的准则，这是在分析了基于数据分析的项目决策方法后推出的，并分别进行了详细的阐述。在这三个阶段当中，决策框架建立这一部分又可细分为多目标决策模型与决策树模型；决策框架又细分为决策框架模板与决策流程。而决策准则又对预期收益极大化、极大极大、极大极小、极小极大四种准则进行了说明。最后与实际工作相结合，对电视台媒资内容管理平台中基于数据分析的项目决策方法进行分析说明，以加深对该方法的理解，并且为实际当中的应

13、用提供指导。研究背景及意义分析决策类型分析项目决策方法介绍决策框架建立研究结论数据模型分析决策准则多目标决策模型决策树模型决策框架模板决策流程预期收益极大化极小极大极大极小极大极大案例分析图1-1 论文研究思路第2章 项目管理中决策意义与现状2.1 项目管理决策的重要性 决策，指决定的策略或办法。此言出于韩非子·孤愤：“智者决策於愚人，贤士程行於不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”一般情况的决策是决定的意思,是管理中经常发生的一种活动，它是人们在政治、经济、技术以及人们的日常生活当中普遍存在的一种行为，它是依据客观的可能性并借助一定的工具、技巧和方法为了实现特定的目标,在占有一定信息

14、和经验的基础上,对影响目标实现的众多因素进行分析、计算和判断选优后, 对接下来的行动作出决定。决策分析这门技术研究对象是决策，它是创造性的管理技术，它用发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等的方式来帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。因此，决策分析是一门与心理学、经济学、数学和组织行为学密切相关联的综合性学科。著名管理学大师赫伯特.A.西蒙认为“管理就是决策”23，对任何项目来说，管理都贯穿于始终，而决策贯穿于管理的始终，因此决策在项目管理的整个生命周期都发挥着作用。目标的实现不是只要按照计划一步一步的实施就能实现的，随着事情的发展总会有很多未知的因素影响计

15、划的实现。因此在实施的开始阶段就应该制定严谨的监控方式，认真选择监控的频度、监控的细密度、错误的零容忍等各种措施。在实施过程中，若有计划方向与目标存在不一致时，是应该无视还是采取计划的某个措施进行处理，这便存在着选择的问题。若存在不确定性便会存在抉择，而抉择时若存在随意或任性的抉择，那么结果便是碰运气，成功的几率便比较低。若抉择的产生若是建立在一系列的科学依据之上，便可以大大的提高目标成功的几率。至于成功的几率能够提高到多高，不仅仅依靠能预见在做出选择后可能发生情况的完整性，也依靠科学的分析过程，前者仅依靠管理者的局限性而无法做到完美，而后一种方法可以在有限的方案下提高选择的准确性。因此，决策

16、在整个管理过程中的重要性显而易见，而优秀的决策更是一个项目取得成功的关键因素之一。2.2项目管理过程中决策的种类和程序 PMBook中对项目的定义是：项目是为创造特色的产品、服务或结果而进行的暂时性工作。由定义可以得出，项目具有独特性和临时性，正因为这两个特性，不同项目之间几乎没有可以完全照搬或完全借鉴的的管理经验，也没有让项目可以从头再来，进而对过程进行优化的可能性。决策是管理学的核心，一个项目是否能成功，是不是可以在规定的时间和预算范围内达到预期的目标，那都是决策得正不正确影响的，因此，项目的管理对项目的影响很重大。决策的类型按人们的认识形势进行划分主要分为直觉决策、经验决策以及科学决策。

17、直接决策，顾名思义，通过决策者的本能而下意识的做出第一反应，根据个人的喜好做出不同决策的选择，在选择的过程中没有任何推理过程，全部依靠直觉，决策的结果全靠运气，凭借直觉决策的成功案例存在，但是更多的是惨痛的教训。依靠直觉来决策存在着巨大的不确定性，因此直觉决策是一种伴随着高风险的决策方法24。 经验决策，是决策者通过以往相似事件的经验及教训为基础，对当前不同项目的决策方案提供参考和借鉴。经验，是人们在对事物认识的过程中，从感性上升过度到理性的一个环节。经验决策有它的好处，比如实用性、果断性、反应迅速等优点，但是，也存在着致命的缺点，如对决策者的经验过于依赖、以及以往相对现在情况的类似度等等。由

18、于个人的经验以及经历有限，因此存在着局限性，而因为项目具有独特性的特点，不同项目遇到相似问题的机会少之又少，因此若决策者没有类似的经验或者相似的经历，便很难做出正确的决策。相比直觉决策，经验决策似乎有了自己的理论依据，但进一步探讨后，便会发现有许多依据无法站稳脚跟。因此虽然经验决策可以提高一些决策的正确性，减少错误决策的产生，但是其仍然是一种高风险决策方法。 科学决策，是按照科学化、流程化、以及标准化的前提下综合考虑的项目调研、项目目标的确定、项目实施方案的制定、参数比较而后综合的对出现问题之前、现在以及将来的所有信息之后做出的决策。可以说，科学决策是建立在严谨的科学依据之上的严谨的科学决定。

19、科学决策的合理性关键在于其客观性，如坚持实事求是就是项目管理最基本的条件。以经验决策和直觉决策为辅并且建立在科学的方法和理性的分析之上，是科学决策与经验决策和直觉决策的根本区别，尽力消除由于个人主观原因所引起的决策与目标的偏离。准确的信息以及分析的完整性决定了科学决策准确性。决策是由管理者的需求而生，由人来执行，因此，科学的决策始终还是存在其非合理性的部分。尽管如此，科学决策的实施者仍是在组织严密的体制下建立的团队，其中分为信息收集部门、数据分析部门、策略制定部门、协调负责部门等多个职能部门。直觉的决策大多是由个人做出的，经验决策是由核心领导层的决策者们做出的，都缺乏其客观性，所以，科学决策真

20、正的结合了理性与经验，极大限度的提高了决策的准确性。可以说，科学决策是优质决策产生的温床。一般的决策程序包括以下几点： 第一，确定决策目标。首先决策的目标主要是由需要解决的问题来确定的，而所谓决策目标是指虽然有一定外部和内部环境的条件限制，但在市场的调查和研究的基础上能够完成的预期的结果，它的重点在于必须有明确的目标并且必须把握需要解决问题的关键，只有这样才能尽量避免失误或错误决策的发生。 第二，备选方案的拟选。在需要决策的目标确定以后，就应该总结需要达到目标的各种备选方案。在拟定备选方案的时候，首先需要考虑到的是实现目标所需要的内部因素和外部因素条件、积极条件、消极条件、决策事物未来的运动趋

21、势和发展的状况，从中加以分析和研究；其次，考虑完实现目标的条件后，要从决策事物未来趋势以及发展状况的各种估计进行相关的排列组合，拟出项目实现的方案，需要分析外部环境存在的有利因素和不利因素、内部管理活动的相关有利条件和不利条件等等。再次，将这些总结方案同目标的要求简略的进行对比分析与利弊权衡，从这些方案中选择出若干个优势较多的可行性方案，为下一步的方案评估提供决策。 第三，对备选方案进行评价。而确定了备选方案之后，接下来就要看哪一种方案更有利于达到决策的目标，从而对备选方案进行总结。一般评价方法有三种：经验判断法、数学分析法、直觉判断法、。 第四，确定方案。确定方案就是由项目的决策者在各种备选

22、方案进行整体的评估之后，选出一个最佳的方案。第五，执行方案。不管选择了什么方案，得到切实的实施之后才是有意义的，执行所选择的方案是项目决策的落脚点所在。第六，对方案执行情况的回馈。为了及时的发现决策执行过程中的误差，发现偏差能及时采取办法进行补救，在项目决策执行过程中对方案执行情况进行跟踪、评价和检查。2.3 项目管理决策的现状 系统的科学、行为科学、管理科学、技术经济学和未来学等学科通常被项目管理进行综合探讨。决策管理在对不同层面，不同角度的社会系统中的组织管理和决策方法进行综合研究中，也是综合了系统的科学、行为科学、管理科学、技术经济学和未来学等学科的知识。为了给各个级别的管理与决策提供模

23、式服务与科学计量，把重点研究了科学技术经济、决策、规划、管理、科技方法以及技术、工程咨询等方面。它的研究方式主要特点在于，为了得到正确的判断和理性的决定并能让各项工作在实践中得到理想的预期效果，期间做了大量工作，如充分进行论证与研究、真实的掌握数据资料的基础，进行定量和定性相结合的系统分析与论证。项目管理决策的现状不容乐观，在实际的管理过程中存在着非常多的经验及直觉决策。即便是有科学决策的使用，也只是简单形式上的应用而已，即普遍使用没有标准化的使用方案，绝大多数的项目管理者在科学决策的使用过程中仅限于利用简单的信息去辅助经验和直觉判断，导致本末倒置。如在设备选型阶段，收集了各类产品的信息之后，

24、整理在一张功能性比较表里，再整理的细些可能会在重要新能方面做一个分级，表格完成后，项目管理者会根据表格内容进行主观的选择，挑选出符合产品的要求。再细一些的可能会增加一个项目成员的投票环节。其实这样的决策使得前期的信息收集失去了意义，因为信息是独立的，也没有考虑项目的影响，以至于决策层获得的信息也是片面的。另外，采集后的信息没有进行量化，现实的过于模糊不清，决策层还是需要凭借其经验进行决策。因此，这种决策过程表面似乎很科学，而实际存在很多问题。很多项目的决策层很想加快决策科学性的推广，但是，推广的过程存在着很多的困难，比如企业的经营者没有这个意愿，他们觉得经营不需要这么麻烦。科学的决策是建立在大

25、量的数据支持之上的，数据积累是一个长时间的过程，要不断收集和整理，整理好这些数据，并将其投入到下一个项目当中，如此循环，数据将越加准确，决策的合理性也越加提高。但是数据的收集需要完善的信息化系统不断的工作，单靠某个项目的管理者是无法完成的。但是作为我们不应该错过任何收集、积累的机会，因为学会用数据来说话，可以提高工作效率和管理的合理性，因为虽然本文无法改变项目管理者的思想，但是希望通过本文使管理者不单单懂得直觉和经验决策，也掌握一些数据分析后的科学决策，相信经过我们不断的努力，科学决策一定会在今后的项目管理中得以推广。第3章 项目管理中相关决策内容及数据分析3.1项目管理的生命周期与决策的内容

26、 今年来，科技在不断的进步，计算机网络应用越来越普及，项目管理每天产生的数据越来越多， IT项目在此就表现得最为明显。现今更多的项目开始采纳先进的理论、工具和知识，先进技术的介入势必使管理的环境更加的复杂，生产活动中大量的数据信息，其中测试数据的验证技术、项目运行的监控信息等等，而且，多重技术互相结合还会产生更多的数据。并且，先进的技术对环境的要求更加精密，细小的数据偏差便会造成系统、部件、流程等难以兼容匹配。最后，技术领先的同时也代表着对技术的使用尚不成熟，很多产业技术革新很快，如果都等到技术成熟后再推向市场，可能已经失去了争抢客户的最好时机25。所以，大部分先进的技术及产品，在实验室经过测

27、试后便迅速推向市场，这也间接的影响到了决策的正确性。因此，如今的项目存在数据杂乱、实际误差影响大、结果不确定等等的问题。因此，在现今的项目管理当中格外需要注意对数据的处理，且需要数据模型来辅助，借以为项目管理者梳理复杂且大量的数据以提高数据处理的精度、减少其不确定性。3.1.1项目管理生命周期与各阶段决策的任务这六个阶段是项目的管理周期：1、概念阶段；2、可行性分析阶段；3、项目计划阶段；4、项目执行阶段；5、项目控制阶段；6、项目终止阶段。管理者应该按照各个阶段的性质合理安排管理的内容，各个阶段相辅相成，缺一不可，正确的安排前一周期的管理内容是能否顺利进入下一周期的关键点。表 3-1列出了项

28、目管理生命周期各阶段的主要工作内容及关键性事件。表 3-1 项目管理生命周期阶段的主要工作内容及关键性事件项目阶段主要内容工作关键性事件1概念阶段对项目章程进行认定识别参与人收集分析项目需求制定高要求的成本、进度与绩效标准批准项目启动2可行性分析阶段评估项目的可行性分析项目风险定义项目成本效益可接受的成本效用与可承受的风险代价3项目计划阶段定义项目活动和要求商定项目管理的实施计划准许项目管理实施计划4项目执行阶段依照已制定的计划实施保证项目实施质量团队对项目管理符合项目质量验证标准5项目控制阶段监控项目进展的状态管理项目过程中的变更实施项目质量控制报告项目绩效监控项目风险满足绩效考核6项目终止

29、阶段测量项目的最终成果终止项目总结项目经验教训资源的再分配批准项目完成3.1.2 项目管理各阶段决策内容及数据分析概念阶段，本阶段主要任务是对项目章程进行认定、识别参与人、收集分析项目需求、制定高要求的成本、进度与绩效标准。本阶段主要是对需求的分析，虽然需求由客户决定，但大多数的客户对需求的要求是一个理想化的模型，若按照客户的要求，项目和可能无法达成或者需要巨大的投资而得不偿失。因此，作为项目执行者的管理人员在对客户要求进行提取分析之后，制定更加符合实际的项目目标，该阶段的重点是确定相关人员对项目的影响以及为实现目标的成本分析。可行性分析阶段，本阶段主要任务是评估项目的可行性、分析项目风险、定

30、义项目成本效益。决策的主要内容是决策方法的选择、相关的决策资源的选择、项目风险的相关界定、预计项目的成本、预计项目的收益等等。而决策的主要点是可接受的成本以及可接受的风险，从而决定该项目是否可行及项目的投入和产出情况。本阶段需要数据模型方面的知识来支持，主要分析的是效益测定。已经有经济学模型中的现值、净现值、内部收益率、回收期、效益成本比率等成熟的模型及蒙特卡罗方法。该阶段进行的顺利与否对后期是否能顺利的进行起到关键的作用。项目计划阶段，本阶段主要任务是定义项目活动和要求、制定项目管理的计划。项目管理的范围主要包括对范围、需求、进度、成本、质量、安全、采购、沟通等管理。此外就是决策管理，用什么

31、人，用什么方法来制定决策。主要活动有项目资源的分配、参与成员的选择、成本质量之间的权衡等。本阶段需要数据模型进行数据支持的是资源合理分配，对于项目来说资源是需要节约的，因此资源的合理分配成为确保质量的关键所在。因此就需要管理者用数据说话，将误差降低到最小。项目执行阶段，本阶段主要任务是依照已制定的计划进行实施、保证项目实施质量、团队对项目管理。该阶段所有决策都需要数据模型的支撑，因为在执行过程中是按照已计划好的计划来执行的，因此需要在过程中注重对风险、质量等的控制。项目控制阶段，本阶段主要任务是监控项目进展的状态、管理项目过程中的变更、实施项目质量控制、报告项目绩效、监控项目风险。该阶段是几个

32、阶段中决策点最多的阶段，管理团队需要充分的进行数据的收集以及决策的分析。如需要对管理项目的绩效监控，收集已产生的数据与原计划进行比较，发现出现的问题集中进行处理，利用已成熟的如增值管理、和石川质量控制工具等。项目终止阶段，本阶段主要任务是测量项目的最终成果、终止项目、总结项目经验教训、资源的再分配。本阶段需要数据模型来支持的是项目的终止，项目的终止也代表着对客户要求完成的终止，项目管理者在这一阶段中或早或晚的完成项目，在收尾阶段更应该认真的对待，给予整个项目一个完美的结尾。数据分析，顾名思义，就是对收集到的信息进行分析，从而最大限度的发挥数据的作用，为决策者提供决策依据。项目数据分析是指通过通

33、过对于项目数据进行科学合理的分析，来评估项目实施的可行性，从而为项目的决策提供必要的依据，避免项目在决策过程中的不合理性，降低项目风险，提高项目效益。项目的数据分析对于项目的实施具有重要作用，对于任何项目的实施，都必须要经过数据分析之后才能做出决策。通过数据分析，运用一定的数据分析模型，可以对某项目未来可能的收益或风险进行预测，从而做出是否实施该项目提供科学依据。项目数据分析提高了工作的效率，增强了决策的科学性，降低了项目实施的风险。3.2团队数据分析能力的提高目前市场上虽然有着众多的数据分析的模型，但执行者仍有只采用部分数据分析的模型而最后仍然利用自己的主观想法来做出决策，这是现在项目管理过

34、程中的普遍现象，如何提高管理团队的数据分析能力，本文将其分为三个阶段，如图3-1所示。第一阶段：培养项目管理者对数据分析法的兴趣，提高项目组人员积累高质量数据与数据分析能力；第二阶段：项目管理者应该带领团队选择关键领域利用数据分析法取得成效，进而引起高层重视与支持；第三阶段：企业管理层面将数据分析法作为竞争优势，将其标准化，变为组织过程资产，并整合核心数据，为项目提供数据分析的良好环境。据分析的环境图 3-1 项目团队数据分析能力成长图Fig.3-1 Growth Map of Project Team Data Analysis Capacity第一阶段，项目管理团队进行模型分析的先决条件是

35、拥有高质量的数据，若数据质量达不到，那便需要推迟决策的做出，当数据沉淀足够后，管理者再利用所拥有的成熟的工具对出现的问题进行分析和做出决策。评估一个团队数据分析能力的方法有三个关键要素，即人力、组织和技术。不论那一项不足，团队的领导者都应该尽量弥补，因此可以说数据分析模型不单单是一个技术层面的问题，更是一个团队合作的过程。第二阶段，应该选择一个关键点，从关键点入手对数据模型进行分析，寻找不同之处，对业绩不断的进行量化，对成本、盈利以及发展的因素进行筛选，作为以后数据分析的主要依据，然后先对一些小的项目进行使用，在管理取得成绩后向上级做出汇报以获得更多的支持，使得科学决策在整个项目中得以推广。第

36、三阶段，得到项目的高层的支持是非常关键的，因为高层知道数据分析模型的好处之后，在大型项目上的推广就更加的顺利。但大项目的数据分析模型也更加的复杂，需要个多人员的参与，这时候高层的支持就显得额外的重要，一个大型的团队应该有涵盖整个项目的分析能力，项目团队对数据分析模型的应用将与企业接轨，更有益于数据的共享，团队的竞争力也相应的增强，可以最大化的发挥团队的价值。第4章 以数据分析为基础项目决策方法4.1决策的方法科学决策分为三个阶段，即决策框架的确定、数据分析模型、确定决策准则。确定决策框架，也就是确定决策流程，不仅要确定项目决策中所用到的所有数据，也确定了决策过程中的所有步骤。步骤有项目背景信息

37、与项目需求的梳理、项目需求目标的分析和项目决策方案的收集、项目数据分析与决策方案的制定、执行和监督决策方案的落实。在框架中，须先明确项目决策的目标，应先通过清晰描述决策后可达到的结果，该描述非常的重要，因为这个描述可以对本次决策成功与否进行校验。通过对项目的调研，总结出决策的元素，进行赋值，作为数据来源的决策元素将在决策不同的环节进行使用，更有利于决策方案的选择。项目的决策框架将贯穿于项目决策的始终，随着决策的进行，项目决策框架将不多的被丰富和完善，为整个项目留下决策过程的依据。 数据分析模型的作用是为了数据模型分析提供了一个基于模型的方法。一个合理的数据分析模型对后续决策起到了指导的作用，项

38、目决策者可以做出最科学最合理的指导方案。数据分析模型的主要作用是对不同方案之间的比较和分析，量化方案中需求的匹配度、收益情况以及风险信息等。本文着重介绍了多目标决策模型的使用方法。 确定决策准则是指在整个项目的决策过程中遵守的统一原则，决策准则需要与决策背景高度的匹配，适当考虑项目决策人的性格及好恶。但整个项目的决策过程中必须遵守已确定的决策准则，不可半途放弃准则或重新定义准则，否则容易导致与既定目标的偏差。 将上面这三个阶段结合在一起便形成了完整的决策方案。如图4-1 是决策方法的示意图。项目决策的目标决策数据的来源项目决策准则项目数据分析模型方案A方案ABCD方案ABCD项目背景信息与项目

39、需求的梳理项目需求目标的分析和项目决策方案的收集项目数据分析与决策方案的制定执行和监督决策方案的落实图 4-1 决策方法示意图Fig.4-1 Sketch Map of Decision Making Method4.2 项目决策框架模板 项目决策框架模板的作用是将非结构化的决策进行转化，变为结构化的决策。因为在现实项目管理当中，大多的决策是项目管理者根据直觉或者经验而做出的，由于不同人看问题的角度以及个人的经历不同，很难做出客观而准确的决策，这就需要科学的决策框架模板，这样就可以使管理者从科学的角度去看待问题，并且也从多角度对问题进行分析，如财政的支出，便可以从支出和投资两个方面进行考虑。可

40、以用决策框架模板进行数据分析和数据分析，如表4-1所示。表 4-1 项目通用的决策框架模板决策框架模板项目的进展：项目决策的目标：项目约束的内容：干系人需求梳理：（按个人影响力排序）影响力由到低干系人 1需求 1-a需求 1-b需求归纳：干系人 2需求 2-a干系人 3需求 3-a干系人 4需求 4-a项目的需求目标分析：（目标按重要程度排序）重要度由高到低需求点 1目标 1度量价值目标 2度量价值需求点 1目标 3度量价值目标 4度量价值需求点 1目标 5度量价值目标之间影响关系：项目的决策方案分析：备选 1优先权是否最优方案备选 2优先权是否最优方案备选 3优先权是否最优方案备选 4优先权

41、是否最优方案上述表格共分五个主要部分： 第一，决策的重要背景内容：项目的进展情况、项目决策的目标、项目约束的内容，与项目约束的内容密切相关的是决策有关的进度、资源及质量等项目成功元素；第二，是对项目干系人的整理，整理原则是按照人员的重要度进行的排列，将主要需求进行整理、归纳需求点；第三，对项目需求目标进行分析，将上一部分的重要度进行排列，分解每个目标点，重新定义目标点的价值，然后对重新定义的目标点按重要度进行重新的排序，最后对目标点间的关系重新分解；第四，对项目的决策方案分析，先把决策方案进行整理，根据需求目标利用数据分析模型选择出最好的方案。第五，对项目不确定性的分析，在对最好方案选择的基础

42、之上，与第三部分项目的背景进行结合，列出与项目需求有关的不确定的因素，算出发生概率，根据数据分析来确定最优秀的方案。4.3项目决策的流程 项目决策框架的作用是对决策中的各要素进行整理，而项目的决策流程的作用是将决策过程进行校准化，使决策步骤规范化，以便于项目决策者们更加高效率的展开调查、研究和分析，将最后整理的支撑数据用于支持决策框架。决策流程一般分为四个阶段。图 4-2 是决策流程图。项目背景信息与背景梳理整理备选方 案项目需求目标分 析多需求目标环境下的决策分析项目决策的执行与监 督第一阶 段第二阶 段第三阶 段第四阶 段图 4-2 决策流程图Fig.4-2 Map of Decision

43、 Making Program第一阶段：项目背景信息与背景梳理 这一阶段的重点工作是找到项目决策的方案，并且确定项目的需要，项目决策层管理者在本阶段要对管理项目的进展情况、项目的决策目标确定、项目决策约束的内容等方面的信息进行梳理，总结出有价值的项目信息以便于干系人被正确的理解。项目干系人包括项目的决策者、项目的用户、项目执行过程中的监督机构、项目的管理团队成员等。识别出本阶段的醒目干系人之后，项目管理者需要调研及分组讨论等方法与识别出的干系人进行沟通，获取干系人的想法及需求。由于干系人也是分级别的，也就是对项目的重要度也是不同的，因此，对不同干系人根据不同的影响度进行分级。第二阶段：项目需求

44、目标分析及决策方案的收集本阶段的主要工作是根据第一阶段总结出的干系人需求来总结各需求点的项目目标，将目标冠以类似“最大化”、“最小化”等形容词便于描述。并且，将这些项目目标按干系人的重要度进行重新排序。对每个确认后的项目目标进行进行价值分析，项目决策层管理者要对项目目标进行定性和定量分析，将已有的各种描述内容变为严谨的技术指标或技术语言，已达到对项目定量或定性分析的目的，这些目标价值可以便于项目决策寻找、归类与评估的做出。本阶段的最后一步就是对项目决策方案的收集，建立在背景信息、相关干系人的需求、项目目标价值的基础上集思广益归纳出差异化的项目决策方案，分析不同方案需要的成本以及不同决策在质量、

45、进度方面带来的不确定性，针对不确定性再制定额外的项目决策方案。第三阶段：项目决策方案数据分析与决策本阶段的主要工作是以数据分析为基础对项目的决策方案进行客观的分析。第一，对项目决策的备选方案进行介绍，该步骤是项目决策过程中重要的中间结论产生的过程，是整个项目决策过程的关键核心部分。在经过仔细的需求分析和科学调研后形成决策方案，不同方案的策动点也不尽相同，方案的不同通过数据分析模型表现出来，项目的决策人员只有通过这些才能对不同方案的优缺点进行更加有效的比较。在项目决策方案的选择当中，大部分的情况决策需要考虑的目标也不止一个，如在材料选购时不仅要考虑价格因素，还要考虑质量的因素，而大部分的时候这些

46、因素是互相矛盾的，好的产品价格高，价格低的产品质量相对较差，因此决策的过程较为复杂。另外一种情况是决策目标在未来存在不确定及风险性，这时候可以使用预期收益极大化的准则以及极大极小准则、极大极大准则、极小极大准则等。对于第一种情况，本文将介绍一种技术非常成熟的数据分析模型：多目标决策，该决策方法共分为5个步骤，即比较刻度表的制定、项目目标权重的比较、基于目标决策方案的权重比较、目标优先权与决策方案各目标优先权的计算、计算决策方案整体的优先权。利用此方法，项目决策层就可以计算出的优先权结果做出项目决策的的制定。对于决策目标在未来存在不确定及风险性的情况，本文主要介绍了预期收益极大化的准则以及极大极

47、小准则、极大极大准则、极小极大准则等，最后根据已得的依据决定最后的决策方案。第四阶段：项目决策的执行与监督在项目的决策确定以后，项目管理者就要开始分配任务以及规定权利及义务，执行决策后的方案。在执行过程中仍需要不断的对数据和信息进行收集，进行对比来监督项目的进展情况。该阶段的工作就是监督决策后的走向是否与预期相同。本阶段为控制环节，本文不进行细致讨论，推荐几种预测方法，如双移动平均法、指数平滑预测法、差异分析法等等，如有需要可自行讨论使用。在确确定了项目实施后，最后一项工作就是决策对项目产生的影响和效果是否与当初的预测相同，是否实现了所有的预期，还是只实现了部分的期望。4.4 数据分析模型多目

48、标决策模型多目标决策模型横向相加得新优先权分析项目权重建立在需求上的比较目标权重的刻度确定计算整体的优先权图 4-3 多目标决策模型27Fig.4-3 multi-objective strategy harmony model当一个方案的选择涉及到多个目标时，对这多个目标的满意程度进行选择的决策过程，就称之为多目标决策。目前多目标决策已经广泛应用于多个领域当中。通过多目标决策理论，解决了决策过程中多个目标最优方案选择问题，提高了决策的科学性与准确性，对方案的选择具有重要意义。多目标决策模型，多被用于多需求目标的前提下对整体需求匹配的环境，共分为四个步骤，具体步骤如下： 第一，先对项目目标制定

49、权重的刻度，刻度值可根据目标值进行调整，若数量多可加大刻度值跨度，如下表4-2所示，1表示重要度基本一致，存在的差别极小，5则表示表示方相对于被比较方绝对重要，存在大的差别，伴随着15的数字变化，重要性也随着增加。表 4-2 比较刻度表比较刻度刻度值说明1差别极小差别极大2345第二，建立在第一步刻度的制定之后，将项目目标的需求在表格中进行相互比较，如A项对于B项的重要性极小，就可以表示A对B或者表示为AB值为1/5，如果B对A很重要，可以取值B对A或表示为BA的值为5，因为根据数学的原理，两决策权重的比较值应该相互为倒数，虽然有时会因人不同而感觉有些许差异，这可以接受，如果因此造成较大的差异

50、的话，可以认定项目的决策者对需求目标理解的还不够深刻，因此这种因个人造成的影响需要尽量的避免发生，如下表4-3所示。表 4-3 目标权重比较表目标ABCA11/51/2B513C21/31第三，分析每一个项目的需求目标，将所有的决策方案放在表格中，与第二部原理相似，确定不同项目的权重，如表4-4、4-5、4-6所示。表 4-4 决策方案权重比较表（目标 A）目标方案一方案二方案一12方案二1/21表 4-4 决策方案权重比较表（目标 B）目标方案一方案二方案一11/3方案二31表 4-4 决策方案权重比较表（目标 C）目标方案一方案二方案一14方案二1/41第四步，将目标权重比较表中每个要素的

51、值除以它所属列的和，沿着每一行将新元素相加并除以列，得到目标的优先权，具体内容如表 4-7 所列。表 4-7 目标优先权表目标ABC优先权A0.130.130.110.12B0.6.0.650.670.65C0.250.220.220.23第五，将已经得出的每个项目决策权重表中的每个要素除以它所在列中的和，再把得出的新值相加后除以列，得到决策方案在各个目标里面的优先权。如方案一在项目A中的优先权为1/（1+1/2）+2/（2+1）/2，换算又等于0.67，类似的可以得出方案B和C的优先权的值，然后将优先权乘以决策方案对应目标的各个优先权，然后相加，最终得到总体体的优先权，例如方案已的总体优先权

52、为0.67×0.12+0.25×0.65+0.8×0.23 = 0.42，并依此方法却出第二类方案的总体优先权，如下表4-8所示。表 4-8 决策方案目标优先权与整体优先权表备选决策方案A（0.12）B（0.65）C（0.23）优 先 权方案一0.67  0.250.80.42方案二0.33 0.750.20.58 因此，利用多目标决策模型可以将决策者模糊的没有规律的需求转化可以进行比较的数据模型，从科学的客观的分析当中得到正确的结论，从表4-8可以得出方案二的优先权结果更高，一次更加的符合项目决策者的决策需求。4.5项目的决策准则本

53、节对项目在不确定的环境下的决策准则进行简单的介绍，在不确定环境下决策准则的方法除了预期收益极大化准则之外，一般还可以使用极大极小准则、极小极大准则以及极大极大准则。除了这几种准则之外还有拉普拉斯准则和优势准则等等可以使用的准则。拉普拉斯准则是分析外部情况概率相同时的分析方法，所以选择决策结果就要核算所有决策结果产生的收益率的高低，然后进行选择。另外一种决策方法：优势准则，此决策的方法相对简单，假如有两个决策甲、乙，如果决策甲的收益结果大于决策乙的收益结果时，甲的决策方案就优于乙的决策方案，又或者当甲的每一种假设情况的结果都优于相同假设下乙的结果是，相同的，甲的方案仍优于乙的方案。下面就对预期收

54、益极大化准则、极大极小准则、极小极大准、极大极大准则进行系统的说明。4.5.1 预期收益极大化准则预期收益极大化准则是在日常抉择中最常用的方法，该准则是从纯收益的角度来做出选择，但无视风险因素。乐观的决策者更喜欢选择此方案28。该决策使用方法是，假设膜项目开工时较为仓促需要项目决策层对项目追加做出人员数量的决策，要求是如果单人完成该任务的时候需要耗时13个月，如果团队人员增加后，正价人员的选择区间是3至6个人，可大大缩减项目实施的时间，那么最多可节约时间通过公式4-3计算可得。但是受到采购材料及设备滞后的限制，若采购时间大于开发时间的话，那么项目实施人员只有等到采购货物到货后才能开始工作，这样

55、会浪费很多时间和人员成本，因此开发者希望开发时间尽量接近采购完成时间，因为这样最合理。表4-9就是采购时间所需要的时间概率。表 4-9采购所需时间的概率表采购时间概率采购时间概率1 个月0.13 个月0.52 个月0.34 个月0.1最多可节约时间=3.3-|采购时间-13/人| . .（4-3）上式中的3.3指的是采购时间与开发所需要时间的最大差。计算后得到不同人数的情况下最大的节约时间如表4-10所示。表 4-12 最大节约时间比较表最大节约时间一个月两个月三个月四个月3人01234人1.052.053.052.555人1.72.72.91.96人2.133.132.471.47根据上表，

56、最后计算收益如下：ER3=1.6 月ER4=2.5 月ER5=2.62 月ER6=2.53 月所以，根据上式的结果，最佳用人数为5人。4.5.2 极大极小准则极大极小准则是将最小可能出现的结果进行极大化假设，也就是我们常说的做最坏的打算，把所有可能出现的问题，所有决定中最坏的结果进行确认，然后从这些已经确定的最坏的结果的决策中确定最好的结果决策5。此结果更加适合主观上比较悲观的项目决策者。下边举例说明此准则的使用方法，若项目决策者选择5名项目实施者进行工作的话可以节约1.7（可能性10%）或者1.9个月（可能性10%），而如果选择4名或6名项目实施者的话更容易节约2个月以上的时间，因此这种结果比较容易被时间紧迫的项目决策管理层所接收。4.5.3极小极大准则极小极大准则的作用是用来衡量一个项目决策的机会成本，主要是机会成本的极小化，进而来保证项目利益的最大