_XX生物定制实效营销模式咨询项目建议书

1、0-77上海*营销咨询有限公司上海市漕宝路82号光大会展中心E座1306（200235）、64325766、54643471（Fax）定制实效营销模式定制实效营销模式01-77上海*营销咨询有限公司2006-05-14机密机密（项目建议书研讨版）此报告仅供隆力奇内部使用，未经上海*营销咨询有限公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制机密机密12-77 本项目建议书是基于本项目建议书是基于* * *咨询通过与隆力奇相关人员的初步沟通，根据咨询通过与隆力奇相关人员的初步沟通，根据* * *咨询对日化行业及区域市场的了解，对隆咨询对日化行业及区域市场的了解，对隆力奇

2、力奇系统整合渠道、强化渠道管理、提升销售业绩系统整合渠道、强化渠道管理、提升销售业绩提出的初步设想。提出的初步设想。 由于对隆力奇销售现状、经营管理和市场运作缺乏进一步的深入了解，这些初步设想并不是由于对隆力奇销售现状、经营管理和市场运作缺乏进一步的深入了解，这些初步设想并不是* * *咨询的最终结论。咨询的最终结论。* * *咨询认为要提出既有战略领先、切合隆力奇实际、又易于操作执行的解决方案，必须进行以下工作：咨询认为要提出既有战略领先、切合隆力奇实际、又易于操作执行的解决方案，必须进行以下工作： （1 1）广泛深入的市场研究）广泛深入的市场研究 （2 2）决策高层的充分沟通）决策高层的充

3、分沟通 （3 3）基于事实的数据分析）基于事实的数据分析 （4 4）过去经验的充分参照）过去经验的充分参照 （5 5）管理工具的创造运用）管理工具的创造运用 （6 6）切实可行的操作步骤）切实可行的操作步骤 这些初步判断和设想只是我们作为项目开始时的分析起点，在未来进行上述工作的过程中，我们将会不断检验、这些初步判断和设想只是我们作为项目开始时的分析起点，在未来进行上述工作的过程中，我们将会不断检验、修正、完善最初的判断，并逐渐形成切实可行、适合隆力奇的渠道整合解决方案修正、完善最初的判断，并逐渐形成切实可行、适合隆力奇的渠道整合解决方案23-77项目建议书结构项目建议书结构* * *咨询对隆

4、力奇的初步认识咨询对隆力奇的初步认识* * *咨询对本次咨询项目的理解咨询对本次咨询项目的理解本次咨询项目的主题和关键内容本次咨询项目的主题和关键内容本次咨询项目的运作及费用预算本次咨询项目的运作及费用预算可能参与本次项目的咨询顾问简介可能参与本次项目的咨询顾问简介* * *咨询对隆力奇公司的独特价值咨询对隆力奇公司的独特价值本节是在明确隆本节是在明确隆力奇渠道整合实力奇渠道整合实效运作需求的前效运作需求的前提下，基于提下，基于*咨咨询对目前日化行询对目前日化行业及区域市场的业及区域市场的认识，对隆力奇认识，对隆力奇战略思路的初步战略思路的初步分析判断，以此分析判断，以此作为正式开展项作为正式

5、开展项目的基础目的基础34-77隆力奇公司自成立以来，经历了二十多年的高速发展，尤其是近隆力奇公司自成立以来，经历了二十多年的高速发展，尤其是近1010年以来，企年以来，企业的增长速度不断加快，企业的影响力不断扩大业的增长速度不断加快，企业的影响力不断扩大江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、保健品的研究、开发江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、保健品的研究、开发和产销基地，公司拥有和产销基地，公司拥有200200多个营销公司，员工总数多个营销公司，员工总数3 3万余名，其中大学生、研究生、高级工程师、专家比例万余名

6、，其中大学生、研究生、高级工程师、专家比例超过超过30%30%1创业创业2020年来平均每年以年来平均每年以40%40%以上的增长速度高速、健康地向前发展，成为本土日化行业的领军品牌，公司主以上的增长速度高速、健康地向前发展，成为本土日化行业的领军品牌，公司主要经营的有化妆品、家用洗涤品、保健品、酒类、皮革制品、家具、内衣、金融、房地产九大系列要经营的有化妆品、家用洗涤品、保健品、酒类、皮革制品、家具、内衣、金融、房地产九大系列10001000多个多个品种品种220022002年，年，“隆力奇隆力奇”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标，在中央电视台商标被国家工商行政管理总局认定为中国

7、驰名商标，在中央电视台20042004年和年和20052005年、年、20062006年黄金时段广告竞标会上，隆力奇分别以年黄金时段广告竞标会上，隆力奇分别以1.41.4亿和亿和1 16868亿元、亿元、1.8781.878亿元人民币成功竞标，连续三年为亿元人民币成功竞标，连续三年为国内日化品牌的国内日化品牌的“标王标王”320042004年，隆力奇化妆品荣获年，隆力奇化妆品荣获“国家免检产品国家免检产品”资格，在资格，在20042004年年“中国中国500500最具价值品牌最具价值品牌”排行榜中，隆力奇排行榜中，隆力奇以鲜明的品牌定位、强大的品牌竞争力作为唯一进入前以鲜明的品牌定位、强大的品

8、牌竞争力作为唯一进入前100100位的日化品牌入选排行榜，位居位的日化品牌入选排行榜，位居4848位，品牌价值位，品牌价值95.5295.52亿元人民币，亿元人民币， 4 4月月1515日，日，“2004“2004年度中国传播榜中榜年度中国传播榜中榜”揭晓，隆力奇获得年度最佳媒介策略奖，揭晓，隆力奇获得年度最佳媒介策略奖，20062006年斥巨资年斥巨资56065606万独家冠名青年歌手大奖赛万独家冠名青年歌手大奖赛445-77目前，企业已经形成了以隆力奇为核心的多品牌、多系列日化产品目前，企业已经形成了以隆力奇为核心的多品牌、多系列日化产品 隆力奇隆力奇 龙美人龙美人 娅妃娅妃 阿庆嫂阿庆嫂

9、 浴之宝浴之宝主要品牌构成主要品牌构成 膏霜乳液类膏霜乳液类 洗面奶类洗面奶类 牙膏类牙膏类 香皂类香皂类 洗发水类洗发水类 沐浴类沐浴类 护发素类护发素类 润唇膏类润唇膏类 者喱水类者喱水类 防晒类防晒类 花露水类花露水类 男士系列男士系列 儿童系列儿童系列 彩妆系列彩妆系列 洗涤系列洗涤系列 消杀系列消杀系列主要产品系列主要产品系列56-77但是，近年来隆力奇也面临着巨大的竞争和挑战但是，近年来隆力奇也面临着巨大的竞争和挑战企业内部压力企业内部压力v行业与市场竞争的压力行业与市场竞争的压力v盈利能力提升的压力盈利能力提升的压力v品牌传播效果的压力品牌传播效果的压力v产品及新市场的扩张产品及

10、新市场的扩张v分公司市场管控模式分公司市场管控模式v分销与销售管理模式分销与销售管理模式v终端与促销人员管理终端与促销人员管理外部环境外部环境v日化市场的增长速度进一步放慢日化市场的增长速度进一步放慢v产品供过于求现象突出产品供过于求现象突出v品牌的重要性开始迅速上升品牌的重要性开始迅速上升v消费者需求的改变消费者需求的改变v外资日化巨头中国市场份额比重大外资日化巨头中国市场份额比重大v广东为主的二线日化品牌靠大量广告拉动广东为主的二线日化品牌靠大量广告拉动销售，抢占市场份额销售，抢占市场份额v大量低价低档日化产品参与竞争大量低价低档日化产品参与竞争v外资品牌寻求区域强势品牌的合作与兼并外资品

11、牌寻求区域强势品牌的合作与兼并v价格战使赢利水平降低价格战使赢利水平降低v终端促销战使企业受伤严重终端促销战使企业受伤严重n产品市场产品市场n行业竞争行业竞争vOEMOEM使日化行业进入非常容易使日化行业进入非常容易v产品的同质化非常突出，产品创新难度大产品的同质化非常突出，产品创新难度大v经销商经销商/ /分销商招募难度加大分销商招募难度加大v大型零售商合作条件日渐苛刻大型零售商合作条件日渐苛刻n产业链产业链67-77 正确的市场拓展策略正确的市场拓展策略 合理的分销模式和渠道控制管理合理的分销模式和渠道控制管理 丰富的产品组合，满足市场的需要丰富的产品组合，满足市场的需要 通过具有高覆盖率

12、和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率达到高铺货率 品牌知名度的提升和营销效率的提升品牌知名度的提升和营销效率的提升* * *咨询根据多年以来对日化行业的关注和研究，认为我国日化行业的关键成功咨询根据多年以来对日化行业的关注和研究，认为我国日化行业的关键成功要素如下要素如下: : 完善的销售管理体系完善的销售管理体系隆力隆力奇需奇需要重要重点完点完善的善的要素要素78-77在日益激烈的市场竞争中，公司的快速发展要求隆力奇营销战略转型，但战略在日益激烈的市场竞争中，公司的快速发展要求隆力奇营销战略转型，但战略转型正面临着渠道整合实

13、效运作的巨大问题转型正面临着渠道整合实效运作的巨大问题以分公司为主的多级承包运作以分公司为主的多级承包运作曾经为公司的发展立下汗马功劳曾经为公司的发展立下汗马功劳但也导致了市场腐败和团体利益为先但也导致了市场腐败和团体利益为先市场禁锢闭塞，公司管理困难市场禁锢闭塞，公司管理困难市场费用高涨，公司赢利能力弱市场费用高涨，公司赢利能力弱短期行为多，公司长期战略性市场无短期行为多，公司长期战略性市场无 法形成法形成销售管理随意化、市场缺乏规范运作销售管理随意化、市场缺乏规范运作目前已经局限公司战略的实现目前已经局限公司战略的实现战略转型战略转型多渠道，多模式，精深运作市场多渠道，多模式，精深运作市场

14、改变单一分公司承包模式，改变单一分公司承包模式，KA、流、流 通同时运作通同时运作抓大店，抓大店，KA系统直营运作系统直营运作充分利用经销商资源，深度分销充分利用经销商资源，深度分销分公司承包模式的收编、转型分公司承包模式的收编、转型粗放式运作变为精细化运作，公司掌粗放式运作变为精细化运作，公司掌 控市场控市场市场多元化，公司健康、快速、长期市场多元化，公司健康、快速、长期 发展发展如何整合渠道体系，如何整合渠道体系，各渠道如何高效运作？各渠道如何高效运作？89-77目前，隆力奇渠道运作中，在以下五个板块存在一些问题，目前，隆力奇渠道运作中，在以下五个板块存在一些问题，* * *咨询将根据前期

15、咨询将根据前期调研和初步沟通进行具体阐述调研和初步沟通进行具体阐述渠道体系整合渠道体系整合1KA运作运作2分公司承包运作分公司承包运作3经销商运作经销商运作4渠道运作保障体系渠道运作保障体系5910-77一：渠道体系整合。一：渠道体系整合。*咨询认为渠道体系缺乏整合是目前隆力奇公司亟待解决的咨询认为渠道体系缺乏整合是目前隆力奇公司亟待解决的主要问题，具体表现如下主要问题，具体表现如下1v隆力奇目前的渠道运作方式过于繁杂，因为目前的渠道分割不清晰，导致管理难度过大2v现有渠道层级偏短，导致产品分销层级偏高，无法充分利用不同渠道之间的良性销售示范效应，实现产品的快速覆盖和快速盈利3v渠道策略规划尚

16、不清晰，主要依靠对现代零售渠道的直营模式，对营销资源占用明显，忽略渠道的平衡发展，难以平衡资源投入，保障销售目标实现4v各渠道运作缺乏统一模式，导致渠道运作消耗企业大量精力，并且无法形成样板影响以带动全国渠道网络快速转型5v因隆力奇品类较多，产品线过长，在现有渠道模式下，产品难以有效组合，不能体现以产品和渠道复合为导向的产品运作策略6v缺乏针对不同渠道的产品规划、产品梯队组合，使得产品之间协同效应差，渠道和终端管理维护难度加大，同时分散了资源投入，减弱了资源配置效率1011-77二：二：KA运作。运作。KA渠道作为隆力奇目前主流渠道之一，在产生较大的销售贡献渠道作为隆力奇目前主流渠道之一，在产

17、生较大的销售贡献的同时，面临着诸多问题的同时，面临着诸多问题56如何统筹如何统筹KAKA谈判，获得较为优惠的贸易条件谈判，获得较为优惠的贸易条件如何对如何对KA促销整体规划，解决不同区域和系统之间利益平衡促销整体规划，解决不同区域和系统之间利益平衡如何平衡如何平衡KA费用投入和销售产出费用投入和销售产出178如何处理如何处理KAKA信息，为信息，为KAKA运作提供有效支持运作提供有效支持 如何界定如何界定KAKA管理部门、分公司、经销商之间的网点分配和利益关系管理部门、分公司、经销商之间的网点分配和利益关系3如何解决如何解决KAKA跨区域连锁经营所带来的相关管理问题跨区域连锁经营所带来的相关管

18、理问题4 如何控制、协调不同如何控制、协调不同KAKA系统或同一系统或同一KAKA不同门店的供货价格，避免引发不同门店的供货价格，避免引发KAKA冲突冲突1112-77三：承包分公司运作。隆力奇的承包分公司模式，曾经为企业的发展立下汗马三：承包分公司运作。隆力奇的承包分公司模式，曾经为企业的发展立下汗马功劳，但用发展的眼光看，现有的承包分公司模式可能存在较多隐患功劳，但用发展的眼光看，现有的承包分公司模式可能存在较多隐患v形成利益小团体v为截流费用不愿市场投入v结果导向，管理松散v区域表现不均衡，利益分摊不匀v不便于统一贯彻总部总体战略部署v执行力差，因人而异v上有政策，下有对策v策略分散，不

19、利于有效竞争企业经营风险加剧！企业经营风险加剧！1213-77四：经销商运作。随着隆力奇品牌知名度的提升，很多经销商希望经销隆力奇四：经销商运作。随着隆力奇品牌知名度的提升，很多经销商希望经销隆力奇产品，但由于承包分公司模式的限制，经销商运作的范围和效率都比较低产品，但由于承包分公司模式的限制，经销商运作的范围和效率都比较低KA部直营经销商运作经销商运作新产品个人承包新产品经销商承包渠道运渠道运作体系作体系区域经销商收购分公司运作采取经销商运作的区域范围比较少，经销商采取经销商运作的区域范围比较少，经销商的资源没有充分发挥的资源没有充分发挥承包分公司开发的分销商没有把隆力奇产品承包分公司开发的

20、分销商没有把隆力奇产品作销售重点作销售重点经销商和承包分公司市场界定不清，渠道冲经销商和承包分公司市场界定不清，渠道冲突不断，相互压价，冲流货时有发生突不断，相互压价，冲流货时有发生经销商运作粗放，市场不能精细化经销商运作粗放，市场不能精细化公司缺乏对经销商运作的有效管理和服务公司缺乏对经销商运作的有效管理和服务1314-77五：渠道运作保障体系。因为销售管理的弱化，导致渠道冲突难以得到有效控五：渠道运作保障体系。因为销售管理的弱化，导致渠道冲突难以得到有效控制，冲流货现象时有发生，对隆力奇的品牌塑造和市场拓展带来较大威胁制，冲流货现象时有发生，对隆力奇的品牌塑造和市场拓展带来较大威胁区域拓展

21、管理体系区域拓展管理体系门店拓展管理体系门店拓展管理体系市场巡访督导体系市场巡访督导体系销售组织管理体系销售组织管理体系人员业绩考核体系人员业绩考核体系市场费用管控体系市场费用管控体系区域发展不平衡区域发展不平衡市场黑洞多市场黑洞多企业潜在危机多企业潜在危机多门店赢利性差门店赢利性差市场靠个人而非组织制胜市场靠个人而非组织制胜营销费用严重浪费营销费用严重浪费价格体系乱，冲流货严重价格体系乱，冲流货严重渠道管理体系缺乏渠道管理体系缺乏渠道运作保障体系不健全渠道运作保障体系不健全人才流失，积极性不够，人才流失，积极性不够，责任心不强责任心不强1415-77项目建议书结构项目建议书结构* * *咨询

22、对隆力奇的初步认识咨询对隆力奇的初步认识* * *咨询对本次咨询项目的理解咨询对本次咨询项目的理解本次咨询项目的主题和关键内容本次咨询项目的主题和关键内容本次咨询项目的运作及费用预算本次咨询项目的运作及费用预算可能参与本次项目的咨询顾问简介可能参与本次项目的咨询顾问简介* * *咨询对隆力奇公司的独特价值咨询对隆力奇公司的独特价值本节是在通过对本节是在通过对隆力奇渠道整合隆力奇渠道整合实效运作的理解，实效运作的理解，*咨询对本次咨咨询对本次咨询项目重点、关询项目重点、关键环节的认识，键环节的认识，并以此作为确定并以此作为确定咨询项目的主题咨询项目的主题和形式的依据和形式的依据1516-77*咨

23、询将本次项目合作的总体目标理解为，通过双方努力推动使得隆力奇公司咨询将本次项目合作的总体目标理解为，通过双方努力推动使得隆力奇公司达到如下目的：达到如下目的：根据战略要求，整合现有渠道，使得经销商流通渠道、根据战略要求，整合现有渠道，使得经销商流通渠道、KA渠道、承渠道、承包分公司运作模式清晰包分公司运作模式清晰协助解决总部、承包分公司、经销商、协助解决总部、承包分公司、经销商、KA运作部门之间的经营矛盾，运作部门之间的经营矛盾，使之有序、健康发展使之有序、健康发展提炼提炼KA运作模式、经销商运作模式、承包分公司运作模式、渠道运运作模式、经销商运作模式、承包分公司运作模式、渠道运作保障体系，使

24、得整个渠道运作规范化作保障体系，使得整个渠道运作规范化渠道运作顺畅，销售业绩快速提升，为企业长久发展打下坚实的基础渠道运作顺畅，销售业绩快速提升，为企业长久发展打下坚实的基础1617-77本次项目工作思路：本次项目工作思路：*咨询认为，在渠道战略清晰的前提下，对现有渠道进行咨询认为，在渠道战略清晰的前提下，对现有渠道进行有效整合，提炼较为科学的渠道运作模式，成为隆力奇当前的首要命题有效整合，提炼较为科学的渠道运作模式，成为隆力奇当前的首要命题打造渠道实效运作平台打造渠道实效运作平台界定现有渠道结构规划渠道实施整合制定渠道运作策略导入渠道运作保障体系提炼渠道运作模式1718-77同时，吻合隆力奇

25、长远发展战略，制定符合企业实际情况，运作清晰的渠道拓同时，吻合隆力奇长远发展战略，制定符合企业实际情况，运作清晰的渠道拓展方式展方式大店收编自营大店收编自营分公司通过多分公司通过多种方式转型种方式转型经销商拓展深度经销商拓展深度分销，网络精耕分销，网络精耕1819-77本次项目工作目的：通过对现有渠道的整合，销售平台的打造，降低企业渠道本次项目工作目的：通过对现有渠道的整合，销售平台的打造，降低企业渠道经营风险经营风险 转变到转变到 转型为转型为 过渡到过渡到 转变为转变为 转变为转变为12345利用公司的资源做市场利用公司的资源做市场利用渠道的资源做市场利用渠道的资源做市场以现代零售渠道为主

26、以现代零售渠道为主现代零售渠道与流通渠道并重现代零售渠道与流通渠道并重粗放经营粗放经营精细化运作精细化运作结构性增长结构性增长质量性增长质量性增长销量的高增长销量的高增长销量与利润的同步高增长销量与利润的同步高增长 转型为转型为6业务人员承包老板意识业务人员承包老板意识公司团队意识公司团队意识1920-77项目建议书结构项目建议书结构* * *咨询对隆力奇的初步认识咨询对隆力奇的初步认识* * *咨询对本次咨询项目的理解咨询对本次咨询项目的理解本次咨询项目的主题和关键内容本次咨询项目的主题和关键内容本次咨询项目的运作及费用预算本次咨询项目的运作及费用预算可能参与本次项目的咨询顾问简介可能参与本

27、次项目的咨询顾问简介* * *咨询对隆力奇公司的独特价值咨询对隆力奇公司的独特价值本节是在通过对本节是在通过对隆力奇渠道整合隆力奇渠道整合和本次咨询项目和本次咨询项目的分析后，的分析后，*咨咨询对本次咨询项询对本次咨询项目主题和关键内目主题和关键内容的确定，并以容的确定，并以此作为与隆力奇此作为与隆力奇正式合作的具体正式合作的具体内容内容2021-77本次合作的咨询项目主题为本次合作的咨询项目主题为“基于战略转型的渠道整合实效运作模式基于战略转型的渠道整合实效运作模式”渠道整合渠道整合综合调研综合调研渠道整渠道整合合评估诊评估诊断断渠道体渠道体系整合系整合方案设方案设计计KA、经、经销商、销商

28、、承包分承包分公司运公司运作模式作模式设计设计渠道整渠道整合保障合保障体系设体系设计计渠道整合实效运作模式渠道整合实效运作模式辅导实辅导实施施执行推执行推进进2122-77项目模块项目模块1：渠道整合综合调研：渠道整合综合调研工作内容工作内容方法方法渠道整合运作综合调研报告渠道整合运作综合调研报告v渠道战略规划调研 v渠道构成现状调研vKA运作现状调研v承包分公司运作现状v经销商运作现状v营销管理现状调研v渠道运作保障体系现状调研v其他相关信息调研v定性调查v资料分析v人员访谈v现场观察预期成果预期成果渠道渠道整合整合运作运作综合综合调研调研2223-77本模块工作思路：制定完善的调研计划，科

29、学选择调研样本，通过调研方式的多本模块工作思路：制定完善的调研计划，科学选择调研样本，通过调研方式的多样化和调研信息的统计分析，详细、真实、快速、全面了解隆力奇渠道运作现状样化和调研信息的统计分析，详细、真实、快速、全面了解隆力奇渠道运作现状 了解日化行业的发展态势和竞争态势，了解隆力奇的战略构想了解日化行业的发展态势和竞争态势，了解隆力奇的战略构想 了解隆力奇的现行营销运作模式、品牌规划、产品策略规划、区域拓展规划、渠道拓了解隆力奇的现行营销运作模式、品牌规划、产品策略规划、区域拓展规划、渠道拓展规划等展规划等 了解隆力奇的渠道结构，了解隆力奇的渠道结构，KAKA运作现状、经销商运作现状、承

30、包分公司运作现状等运作现状、经销商运作现状、承包分公司运作现状等 了解隆力奇目前营销组织运作过程中面临的主要问题：组织架构、组织职能、业务流了解隆力奇目前营销组织运作过程中面临的主要问题：组织架构、组织职能、业务流程、营销管理体系、考核办法等程、营销管理体系、考核办法等 了解隆力奇目前营销体系支撑区域市场运作的管理制度详细情况：销售目标分解制度、了解隆力奇目前营销体系支撑区域市场运作的管理制度详细情况：销售目标分解制度、销售计划管理制度、市场费用管理制度、助销品管理制度、产供销衔接制度、市场信销售计划管理制度、市场费用管理制度、助销品管理制度、产供销衔接制度、市场信息管理制度等息管理制度等23

31、24-77本模块工作目的本模块工作目的：通过科学的调研方法和手段，全面、真实了解隆力奇渠道战：通过科学的调研方法和手段，全面、真实了解隆力奇渠道战略构想、渠道运作现状，为渠道整合诊断和解决方案制定提供事实依据略构想、渠道运作现状，为渠道整合诊断和解决方案制定提供事实依据以事实为基础以事实为基础逻辑分析逻辑分析+创新创新解决方案解决方案2425-77项目模块项目模块2：渠道整合运作评估诊断：渠道整合运作评估诊断工作内容工作内容方法方法渠道整合运作评估诊断报告渠道整合运作评估诊断报告v渠道构成诊断vKA运作诊断v承包分公司运作诊断v经销商运作诊断v营销管理诊断v渠道运作保障体系诊断v调研资料分析v

32、SWOT分析v研讨会v报告撰写预期成果预期成果渠道渠道整合整合运作运作评估评估诊断诊断2526-77本模块工作思路：运用多种诊断工具，对调研信息综合分析，找出隆力奇渠道本模块工作思路：运用多种诊断工具，对调研信息综合分析，找出隆力奇渠道运作中存在的问题及产生问题的根源，并提出初步的解决思路运作中存在的问题及产生问题的根源，并提出初步的解决思路 渠道结构存在什么问题，导致这些问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？渠道结构存在什么问题，导致这些问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？ KAKA运作存在什么问题，导致这些问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？运作存在什么问题，导致这些

33、问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？ 经销商运作存在什么问题，导致这些问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？经销商运作存在什么问题，导致这些问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？ 承包分公司运作存在什么问题，导致这些问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？承包分公司运作存在什么问题，导致这些问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？ 营销管理存在什么问题，导致这些问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？营销管理存在什么问题，导致这些问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？ 公司渠道运作保障体系存在什么问题，导致这些问题的原因是什么，解决问题的切入点何在？公司渠

34、道运作保障体系存在什么问题，导致这些问题的原因是什么，解决问题的切入点何在？存在问题存在问题问题根源问题根源解决思路解决思路举例举例2627-77本模块工作目的本模块工作目的：通过科学的诊断，发现企业存在的问题，为解决方案制定提：通过科学的诊断，发现企业存在的问题，为解决方案制定提供方向供方向对症下药去痼疾对症下药去痼疾分析渠道运作中的每一个问题和现行运作模式的优劣势，找出引发分析渠道运作中的每一个问题和现行运作模式的优劣势，找出引发问题的原因，以及各种原因之间的因果关系，挖掘出最关键、最本问题的原因，以及各种原因之间的因果关系，挖掘出最关键、最本质的原因质的原因根据问题分析诊断的结果，对目前

35、的渠道结构、渠道运作模式、渠根据问题分析诊断的结果，对目前的渠道结构、渠道运作模式、渠道运作保障体系进行评估，确定解决问题的优先次序和切入点道运作保障体系进行评估，确定解决问题的优先次序和切入点2728-77项目模块项目模块3：渠道体系整合方案设计：渠道体系整合方案设计工作内容工作内容方法方法渠道体系整合方案设计渠道体系整合方案设计v渠道整合规划v整合后渠道构成v渠道整合的办法v渠道整合的步骤v整合后渠道的平衡运作模式v研讨会v报告撰写v培训课程预期成果预期成果渠道渠道体系体系整合整合方案方案设计设计2829-77本模块工作思路：根据隆力奇的战略构想，明晰渠道结构，制定渠道整合的方本模块工作思

36、路：根据隆力奇的战略构想，明晰渠道结构，制定渠道整合的方法步骤及渠道整合后如何运作，提炼一套渠道体系整合方案法步骤及渠道整合后如何运作，提炼一套渠道体系整合方案KA部直营经销商运作经销商运作新产品个人承包新产品经销商承包渠道运渠道运作体系作体系区域经销商收购分公司运作稳定稳定理顺理顺优化优化前瞻性、平稳性、实效性前瞻性、平稳性、实效性整合整合2930-77本模块工作目的：通过整合现有渠道，解决总部、承包分公司、经销商、本模块工作目的：通过整合现有渠道，解决总部、承包分公司、经销商、KA运运作部门之间的经营矛盾，使市场有序、健康、快速发展作部门之间的经营矛盾，使市场有序、健康、快速发展渠道顺渠道

37、顺管理平台顺管理平台顺+产品力产品力品牌力品牌力运作模式顺运作模式顺+成功成功3031-77项目模块项目模块4：（一）：（一）KA运作模式提炼运作模式提炼工作内容工作内容方法方法KA运作模式提炼报告运作模式提炼报告vKA运作步骤设计vKA系统运作设计v区域门店运作设计v门店管理制度设计v跨区域KA物流、商流设计v相关流程设计v终端管理优化预期成果预期成果KA运作运作模式模式提炼提炼v文本撰写v培训课程编写v研讨会3132-77本模块工作思路：本模块工作思路：* * *咨询将在渠道规划清晰的前提下，根据咨询将在渠道规划清晰的前提下，根据KAKA运作价值链的关键运作价值链的关键环节提炼实效的环节提

38、炼实效的KAKA运作、管理模式运作、管理模式KAKA全程运作模式、全程运作模式、KAKA运作管理模式运作管理模式KAKA策略规划策略规划KAKA促销推广促销推广KAKA进场谈判进场谈判KAKA销量提升销量提升KAKA终端维护终端维护KAKA产品供应产品供应vKA部相关组织配套v分公司组织结构组织调整组织调整人员配置人员配置绩效考核绩效考核销售管理销售管理客户管理客户管理信息管理信息管理流程优化流程优化v配置数量v配置标准v人力来源v人员考察v销量考核v费用考核v过程考核v门店管理v促销管理v订单管理v费用管理v人员管理v客户销售档案v客户费用档案v客情维护v根据不同项目设计相适应的流程v数据库

39、建立v信息集成v数据分析v信息传递举例举例3233-77本模块工作目的：通过对本模块工作目的：通过对KAKA运作模式的提炼，帮助隆力奇造就系统、清晰的运作模式的提炼，帮助隆力奇造就系统、清晰的KAKA运作主线，使得运作主线，使得KAKA运作有序经营，以获得持续经营利润运作有序经营，以获得持续经营利润KA运作运作终端聚焦化终端聚焦化管理精细化管理精细化门店经营化门店经营化3334-77项目模块项目模块4：（二）承包分公司运作模式：（二）承包分公司运作模式工作内容工作内容方法方法承包分公司运作模式提炼报告承包分公司运作模式提炼报告v现有承包方式研究v转型策略制定v转型计划制定v方案论证v承包分公司

40、运作模式提炼v文本撰写v研讨会v培训课程预期结果预期结果承包承包分公分公司运司运作模作模式式3435-77本模块工作思路：本模块工作思路：*咨询认为渠道的整合规划要得以有效开展，前提是解决好咨询认为渠道的整合规划要得以有效开展，前提是解决好隆力奇现有承包分公司和渠道成员之间的现实矛盾，合理界定分公司角色隆力奇现有承包分公司和渠道成员之间的现实矛盾，合理界定分公司角色1234尝试将现有承包分公司转尝试将现有承包分公司转型为自负盈亏的经销商型为自负盈亏的经销商区域经销商收购区域经销商收购公司回购再转交经销商公司回购再转交经销商大承包制改变为小承包大承包制改变为小承包制的方式削减承包层级制的方式削减

41、承包层级承包分公司转型承包分公司转型举例举例3536-77对分公司目前的进行状况分析，结合各区域自身情况，选择分公司转型的策略对分公司目前的进行状况分析，结合各区域自身情况，选择分公司转型的策略组合，有计划，有步骤的开展实施组合，有计划，有步骤的开展实施事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制计划计划步骤步骤执行执行v调整计划调整计划v计划准备计划准备v工作安排工作安排v调整顺序调整顺序v调整时间调整时间v谁来做谁来做v怎么做怎么做v谁来管谁来管调整调整v出现什么问出现什么问题题v应该如何调应该如何调整整3637-77本模块工作目的：通过承包分公司的职能转型，提高隆力奇现有区域组织的整

42、本模块工作目的：通过承包分公司的职能转型，提高隆力奇现有区域组织的整合运作能力合运作能力承包分公司承包分公司v管理分公司管理分公司利益驱动型利益驱动型v服务型服务型分散型管理分散型管理v集约型管理集约型管理转变转变3738-77项目模块项目模块4：（三）经销商运作模式提炼：（三）经销商运作模式提炼工作内容工作内容方法方法经销商运作模式提炼报告经销商运作模式提炼报告v经销商运作步骤设计v经销商的开发设计v经销商的分销设计v经销商的激励设计v经销商的推广设计v经销商的评估与变更设计v经销商的培训督导设计v经销商的巡访助销设计预期成果预期成果经销商经销商运作运作模式模式提炼提炼v文本撰写v培训课程编

43、写v研讨会3839-77本模块工作思路：本模块工作思路：* * *咨询认为，隆力奇应充分利用传统渠道资源，提高产品的咨询认为，隆力奇应充分利用传统渠道资源，提高产品的辐射面，所以，本次项目将结合渠道转型，提炼实效的经销商运作模式辐射面，所以，本次项目将结合渠道转型，提炼实效的经销商运作模式在渠道转型实施阶段，需要根据渠道转型方案制定实施行动计划，按部就班推进渠道整合实施在渠道转型实施阶段，需要根据渠道转型方案制定实施行动计划，按部就班推进渠道整合实施拟订经销商选择标准拟订经销商选择标准和经销政策和经销政策v经销商选择标准经销商选择标准v经销政策经销政策v经销商考核办法经销商考核办法v经销协议经

44、销协议发布经销政策及经销发布经销政策及经销商选择办法与标准商选择办法与标准v公布经销政策文件公布经销政策文件v经销商招标办法公布经销商招标办法公布v公开经销商选择标准公开经销商选择标准v开展经销商竞标工作开展经销商竞标工作经销商资格申请经销商资格申请v发放经销商申请表发放经销商申请表和竞标说明和竞标说明v协助申请单位完成竞协助申请单位完成竞标材料标材料v回收经销商申请材料回收经销商申请材料确定经销商确定经销商v初评初评v竞标竞标v终评终评v签订正式签订正式/试点经销试点经销协议协议建立分销体系建立分销体系v鼓励并支持经销商发鼓励并支持经销商发展网点展网点v与经销商共同建立并与经销商共同建立并完

45、善管理制度完善管理制度v以利益引导经销商深以利益引导经销商深度分销度分销12345：3940-77本模块工作目的：通过对经销商运作模式的提炼，建立经销商开发、评估、管本模块工作目的：通过对经销商运作模式的提炼，建立经销商开发、评估、管理、服务的标准和流程，充分利用渠道资源，深度精耕，快速提升市场业绩理、服务的标准和流程，充分利用渠道资源，深度精耕，快速提升市场业绩经经销销商商运运作作利用渠道资金利用渠道资金利用经销商网络利用经销商网络利用经销商仓储配送利用经销商仓储配送利用经销商的人员利用经销商的人员利用经销商的管理利用经销商的管理快速入市快速入市利用经销商的信息利用经销商的信息快速分销快速分

46、销减少投入减少投入降低市场风险降低市场风险加速资金回笼加速资金回笼提高获利能力提高获利能力4041-77项目模块项目模块5：渠道运作保障体系：渠道运作保障体系工作内容工作内容方法方法渠道运作保障体系咨询报告、渠道运作管理制度渠道运作保障体系咨询报告、渠道运作管理制度v渠道运作相关部门/岗位设计v渠道运作相关岗位职责v渠道运作考核制度设计v渠道运作关键管理制度v渠道运作关键流程设计v渠道运作培训计划及课程设计v文本撰写v培训课程编写v研讨会预期结果预期结果制定制定渠道渠道运作运作保障保障体系体系4142-77本模块工作思路：本模块工作思路：*咨询认将在考虑企业现实情况的基础上设计围绕渠道整合咨询

47、认将在考虑企业现实情况的基础上设计围绕渠道整合运作规划顺利实施的相关保障体系运作规划顺利实施的相关保障体系n渠道运作组织体系n渠道运作激励体系n渠道运作技能培训n渠道运作管理制度设计渠道运作相关设计渠道运作相关部门部门/岗位结构、人岗位结构、人员配置、职位描述、员配置、职位描述、业务流程等业务流程等设计关键的渠道运设计关键的渠道运作管理制度，并形作管理制度，并形成文本手册成文本手册设计相应的绩效考设计相应的绩效考核体系核体系设计针对营销人员设计针对营销人员的基础培训和关键的基础培训和关键技能培训课程，并技能培训课程，并实施培训实施培训渠道运作保障体系渠道运作保障体系4243-77*咨询在项目运

48、作过程中将重点抓关键环节，以点带面、循序渐进，考虑企业咨询在项目运作过程中将重点抓关键环节，以点带面、循序渐进，考虑企业文化和行为习惯文化和行为习惯避免运动式的推动避免运动式的推动以可执行性作为关键以可执行性作为关键强调以规范的操作手册形式保障相关方案落实强调以规范的操作手册形式保障相关方案落实考虑现有组织现状进行调整转化，使营销模式具有可执行性考虑现有组织现状进行调整转化，使营销模式具有可执行性考虑现有企业销售人员行为习惯，使营销模式吻合企业现状考虑现有企业销售人员行为习惯，使营销模式吻合企业现状4344-77本模块工作目的：通过相关保障体系的设计制定，确保渠道整合得以顺利开展本模块工作目的

49、：通过相关保障体系的设计制定，确保渠道整合得以顺利开展和实施和实施有法可依，逐步改变现有人员行为习惯有法可依，逐步改变现有人员行为习惯有章可循，确保整合方案实施成功有章可循，确保整合方案实施成功4445-77以冲流货管理为例：在制定渠道运作保障体系中，以解决企业关键问题为出发点以冲流货管理为例：在制定渠道运作保障体系中，以解决企业关键问题为出发点工作内容工作内容方法方法冲流货管理制度冲流货管理制度v相关职责界定v投诉流程设计v奖惩措施制定v协调机制制定v文本撰写v研讨会预期成果预期成果冲流冲流货管货管理内理内容容4546-77本环节工作思路：本环节工作思路：*咨询认为，冲流货的管理应遵循先疏后

50、导的原则进行咨询认为，冲流货的管理应遵循先疏后导的原则进行v经营区域界定v渠道政策设计v渠道产品界定v价格体系控制v相关职责界定v协议签署v导入冲流货管理机制v谁投诉谁举证v投诉处理反馈机制冲流货管理4647-77本环节工作目的：通过对冲流货的有效管控，使得区域及渠道成员有序经营，合本环节工作目的：通过对冲流货的有效管控，使得区域及渠道成员有序经营，合理分配渠道利差理分配渠道利差n 运作高效化运作高效化n 管理简单化管理简单化强化强化营销管理营销管理n 控制流程化控制流程化n 利益均衡化利益均衡化n 经营规范化经营规范化4748-77项目模块项目模块6：辅导实施，执行推进：辅导实施，执行推进工

51、作内容工作内容方法方法项目推进报告、系列培训课程、样板市场案例提炼项目推进报告、系列培训课程、样板市场案例提炼v营销行动方案导入v解决方案培训讲解v样板市场的打造v定期蹲点，全程协同v方案执行不断评估、改进v指导/培训销售人员v指导/培训渠道成员v现场指导v培训v研讨v沟通v样板市场案例提炼预期结果预期结果辅导辅导实施实施执行执行推进推进4849-77本模块工作思路：咨询项目小组与隆力奇销售管理人员定期沟通跟进，为区域本模块工作思路：咨询项目小组与隆力奇销售管理人员定期沟通跟进，为区域销售人员及经销商提供具体实施的持续培训和指导跟进销售人员及经销商提供具体实施的持续培训和指导跟进 关注渠道整合

52、实效运作模式的执行效果，并定期进行考察评估，与隆力奇高层领导沟通，及时关注渠道整合实效运作模式的执行效果，并定期进行考察评估，与隆力奇高层领导沟通，及时 解决问题解决问题 与隆力奇有关人员进行访谈，掌握与隆力奇有关人员进行访谈，掌握KAKA运作、经销商运作模式、承包分公司运作模式的执行状运作、经销商运作模式、承包分公司运作模式的执行状 况，并对关键环节进行指导况，并对关键环节进行指导 围绕渠道整合实效运作模式的落地，对区域各级销售人员开展系统、持续的培训围绕渠道整合实效运作模式的落地，对区域各级销售人员开展系统、持续的培训 围绕渠道整合实效运作模式的落地，对区域经销商开展系统、持续的培训围绕渠

53、道整合实效运作模式的落地，对区域经销商开展系统、持续的培训举例举例4950-77本模块工作目的：通过系列的项目辅导实施、执行推进，改变销售人员的行为习本模块工作目的：通过系列的项目辅导实施、执行推进，改变销售人员的行为习惯，提高销售人员及经销商的技能，确保方案的高效运行，从而提升市场业绩惯，提高销售人员及经销商的技能，确保方案的高效运行，从而提升市场业绩v我们强调解决方案的实效性和我们强调解决方案的实效性和可操作性可操作性，以易于执行为基本设计思路，以易于执行为基本设计思路v我们不追求方案的精细化，以我们不追求方案的精细化，以启动方案实施为目的启动方案实施为目的，在实际过程中逐步完，在实际过程

54、中逐步完善方案善方案v我们充分考虑企业人力资源的现状，我们充分考虑企业人力资源的现状，注重贴身式服务注重贴身式服务，倡导和企业业务人，倡导和企业业务人员市场一线摸爬滚打，只有这样才能保障方案的有效导入员市场一线摸爬滚打，只有这样才能保障方案的有效导入实实效效才才是是硬硬道道理理5051-77项目建议书结构项目建议书结构* * *咨询对隆力奇的初步认识咨询对隆力奇的初步认识* * *咨询对本次咨询项目的理解咨询对本次咨询项目的理解本次咨询项目的主题和关键内容本次咨询项目的主题和关键内容本次咨询项目的运作及费用预算本次咨询项目的运作及费用预算可能参与本次项目的咨询顾问简介可能参与本次项目的咨询顾问

55、简介* * *咨询对隆力奇公司的独特价值咨询对隆力奇公司的独特价值本节是在确定本本节是在确定本次咨询项目主题次咨询项目主题和关键内容后，和关键内容后，对项目具体运作对项目具体运作的流程和相关环的流程和相关环节进行详细陈述，节进行详细陈述，使隆力奇了解使隆力奇了解*咨询的工作方式咨询的工作方式5152-77根据本咨询项目的内容要求，根据本咨询项目的内容要求，*咨询将整个工作进程分为五个阶段执行，其中咨询将整个工作进程分为五个阶段执行，其中集中工作时间为集中工作时间为22周，约周，约6个月时间，辅导期为个月时间，辅导期为6个月个月时间时间进度进度关键关键事宜事宜6 6周周内外部调研计划内外部调研计

56、划与实施与实施8 8周周提供评估诊断报提供评估诊断报告告渠道体系整合方渠道体系整合方案设计案设计4 4周周备注：如遇节假日，项目工作时间顺延项目项目阶段阶段第五阶段：第五阶段：辅导实施辅导实施执行推进执行推进KAKA运作模式运作模式持续持续6 6个月（每月个月（每月1010天左右）天左右）培训指导培训指导第四阶段：第四阶段：渠道运作保障渠道运作保障体系提炼体系提炼4 4周周第三阶段：第三阶段：KAKA、经销商、经销商、承包分公司运作承包分公司运作模式提炼模式提炼第二阶段：第二阶段：渠道体系整合渠道体系整合方案设计方案设计第一阶段：第一阶段：综合调研诊断综合调研诊断承包分公司运作承包分公司运作模

57、式模式经销商运作模式经销商运作模式渠道运作保障体渠道运作保障体系系渠道运作管理制渠道运作管理制度度样板市场打造样板市场打造5253-77项目第一阶段项目第一阶段：正式启动本咨询项目，成立联合项目工作小组，确定双方工作：正式启动本咨询项目，成立联合项目工作小组，确定双方工作职责与统筹协调安排，开展市场调研工作，并提交综合调研诊断报告职责与统筹协调安排，开展市场调研工作，并提交综合调研诊断报告项目项目阶段阶段第五阶段：第五阶段：辅导实施辅导实施执行推进执行推进第四阶段：第四阶段：渠道运作保障渠道运作保障体系提炼体系提炼第三阶段：第三阶段：KAKA、经销商、经销商、承包分公司运作承包分公司运作模式提

58、炼模式提炼第二阶段：第二阶段：渠道体系整合渠道体系整合方案设计方案设计第一阶段：第一阶段：综合调研诊断综合调研诊断项目正式启动项目正式启动调研资料分析研究调研资料分析研究内外部调研计划内外部调研计划撰写综合调研诊断报告撰写综合调研诊断报告项目启动会联合项目工作小组 办公设施准备双方工作职责分配内部资料借阅简要人员沟通定性访谈分析研究书面资料分析研究现场观察分析研究制定内外部调研计划 内部人员访谈销售人员访谈零售终端调查分销渠道调查资料分析项目研讨会 撰写综合调研诊断报告向项目指导委员会演示汇报了解相关部门对综合调研诊 断报告的意见对综合调研诊断报告进行调 整、完善正式提交综合调研诊断报告535

59、4-77项目第二阶段项目第二阶段：提交渠道体系整合方案设计咨询报告：提交渠道体系整合方案设计咨询报告项目项目阶段阶段第五阶段：第五阶段：辅导实施辅导实施执行推进执行推进第四阶段：第四阶段：渠道运作保障渠道运作保障体系提炼体系提炼第三阶段：第三阶段：KAKA、经销商、经销商、承包分公司运作承包分公司运作模式提炼模式提炼第二阶段：第二阶段：渠道体系整合渠道体系整合方案设计方案设计第一阶段：第一阶段：综合调研诊断综合调研诊断渠道体系整合规划渠道体系整合规划渠道整合行动计划渠道整合行动计划渠道整合方法步骤渠道整合方法步骤渠道体系整合方案设计渠道体系整合方案设计制定渠道整合规划，确定渠道构成撰写渠道整合

60、行动计划方案制定渠道整合的方法步骤 撰写渠道体系整合方案5455-77项目第三阶段项目第三阶段：提交：提交KA运作模式咨询报告、承包分公司运作模式咨询报告、经运作模式咨询报告、承包分公司运作模式咨询报告、经销商运作模式咨询报告销商运作模式咨询报告项目项目阶段阶段第五阶段：第五阶段：辅导实施辅导实施执行推进执行推进第四阶段：第四阶段：渠道运作保障渠道运作保障体系提炼体系提炼第三阶段：第三阶段：KAKA、经销商、经销商、承包分公司运作承包分公司运作模式提炼模式提炼第二阶段：第二阶段：渠道体系整合渠道体系整合方案设计方案设计第一阶段：第一阶段：综合调研诊断综合调研诊断KA运作模式运作模式承包分公司运