845371883吴诚企业物流配送与运营管理培训中华讲师网

1、2015-08企业物流运营管理培训-吴诚讲师北京国际企业管理有限公司吴诚，企业管理博士北京大学汇丰商学院 总裁班 特聘讲师清华大学、人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问东莞产业支援联盟 特聘专家国际贸易中心itc项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ilt项目 认证讲师中美注册职业采购经理cppm项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会cips项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：物流与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。

2、 第一部分 现代物流、配送与仓储管理概述 第二部分 第三方物流与外包管理 第三部分 第三方物流供应商选择 第四部分 物流供应商关系管理与维护 第五部分 物流园区、配送中心的规划与设计 第六部分 物流计划管理与库存控制 第七部分 物流&配送运营绩效评估与考核n 物流，英语是logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。 n clm对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。 n 美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的

3、一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。n 欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。1. 什么是物流？2 物流管理的三个发展阶段及趋势n运输(transportation)n存储(warehousing and storage)n包装(packaging)n物料搬运(material handling)n订单处理(order processing)n预测(forecasting)n生产计划(production plann

4、ing)n采购(purchasing or procurement)n客户服务(customer service)n选址(location)n退货处理(return goods handling)n废弃物处理(salvage and scrap disposal)n其他活动4. 物流管理的目标物流管理的目标n降低成本(cost reduction)将与运输和存储相关的可变成本降到最低n减少投资(capital reduction)指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化n改进服务(service improvement)一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水准 在经济合理区域范围内,按照用户

5、的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。注： 配送是“配”和“送”的有机结合，是物流的综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。 在物料配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，发挥规模优势。n传统的观念储存功能保管功能 收发及时数量准确实物安全1. 仓储的定义与功能演变n现代的观念 调节供需的功能 调节货物运输能力 流通配送加工的功能 信息传递功能 产品生命周期的支持功能 n仓库：指用于储存物资的场所。n仓储：狭义地讲就是的物资存进库房，广义地讲是

6、指仓库中所发生的一切技术、经济活动的总称，包括收料、保管、发料三个大的阶段，如果细分有卸车、检验、整理入库、保管、分料、装车、发运等七个作业环节。9、直接转运8、配载装车7、叉车使用6、退货管理5、仓库盘点4、搬运作业管理3、拣货管理2、出库管理1、入库管理仓储作业2. 仓储作业管理n集成供应链与物流管理（如何实现isc？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n延迟物流管理nb2b与物流管理n物流网络规划与再造n物流信息技术支持（erpmesaps）njit、

7、vmi、jmi技术n物流管理监控平台设计与智能分析工具.n 信息化对物流企业的意义n 信息化的基础-bprn 物流信息化建设目标探讨n 条码技术介绍n rfid射频技术介绍n dms系统功能介绍n gps监控调度系统介绍n drp系统功能介绍.五、信息化在物流中的应用 第一部分 现代物流、配送与仓储管理概述 第二部分 第三方物流与外包管理 第三部分 第三方物流供应商选择 第四部分 物流供应商关系管理与维护 第五部分 物流园区、配送中心的规划与设计 第六部分 物流计划管理与库存控制 第七部分 物流&配送运营绩效评估与考核1. 什么是3pl、4pl？ n“第三方物流” (third par

8、ty logistics，简称3pl或tpl) ：2001年我国公布的国家标准物流术语中，将第三方物流定义为“由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”n第三方物流产生的背景分析n国内外第三方物流的发展状况.一、第三方物流和外包管理2. 企业物流外包必要性分析n企业的资源是有限的，除了核心业务以外，企业很难有更多的资源再投资物流业务；n随着经济的发展，生产和消费的模式都发生了很大的变化，企业要建立高效的物流体制是很困难的；n企业自营物流和第三方物流提供上相比较而言，缺乏竞争力； .3. 企业物流外包决策分析与模型研讨. 序号 比较项目 自建物流 物流外包 1 运营成本 2 控制力 3

9、品牌印象 4 柔性化能力 5 经营风险 6 资金压力 7 服务质量 n运输决策：n运输方式；n运输工具；n运输路线；n运输时间；n运输成本；n人员的调配；n运输投保；n应急方案；项目铁路公路海运管道空运速度可得性可靠性运能频率总分 第一部分 现代物流、配送与仓储管理概述 第二部分 第三方物流与外包管理 第三部分 第三方物流供应商选择 第四部分 物流供应商关系管理与维护 第五部分 物流园区、配送中心的规划与设计 第六部分 物流计划管理与库存控制 第七部分 物流&配送运营绩效评估与考核一、供应商开发步骤步步 骤骤流流 程程第 一 步 认 证（ 在 与 其 作 业 务 之 前 ）1, 供 应

10、 商 调 查2, 商 务 评 审3, 实 地 考 察4, 提 出 品 质 改 善 计 划第 二 步 认 证（可 以 开 始 大 量 生 产 ）5, 首 批 样 品 评 审6, 批 量 评 审7, 建 立 供 应 商 考 核 指 标8, 首 三 月 评 估第 三 步 认 证（ 全 面 认 证 ）9, 定 期 的 供 应 商 表 现 评 审n 供应商的资质（硬件）n 供应商的管理能力(软件.)n 全体员工能力n 成本结构n 全面质量绩效，体系和理念n 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力n 符合环境规章n 财务能力和稳定性n 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力n 信息体系能力（edi，条码，

11、erp，cda/cam等）n 供应商资源战略，策略和技术n 更长期的潜在关系(合作意愿)二、供应商资格及评价标准n 某些产品品质的特定要求n 需要相关法律、法规认可n 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求n 供货保证协议n 知识产权、专利及保密协议三、实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式q 各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准q 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定q 评估的结果为abc类分供方的确定q 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,

12、质量,生产部门. 第一部分 现代物流、配送与仓储管理概述 第二部分 第三方物流与外包管理 第三部分 第三方物流供应商选择 第四部分 物流供应商关系管理与维护 第五部分 物流园区、配送中心的规划与设计 第六部分 物流计划管理与库存控制 第七部分 物流&配送运营绩效评估与考核（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应二、供应商关系定位模型及管理策略影响/供应/机会/风险比率支出80% 的项目 = 20% 的价值20% 的项目= 80% 价值itcmhnl瓶颈

13、日常关键杠杆三、优劣势关系模型及管理策略四、 供应商感知模型与采购策略-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低低高生意的价值吸引力的程度五、结合供应定位模型与管理策略盘剥维持发展核心. 与供应商感知模型. 瓶颈日常关键杠杆 第一部分 现代物流、配送与仓储管理概述 第二部分 第三方物流与外包管理 第三部分 第三方物流供应商选择 第四部分 物流供应商关系管理与维护 第五部分 物流园区、配送中心的规划与设计 第六部分 物流计划管理与库存控制 第七部分 物流&配送运营绩效评估与考核项目保管仓库 配送中心 物流中心物流园区服务对象主要功能经营特点运送品种运送批量辐射范围保管空间 前期准备 确定系

14、统目标 功能规划 选址规划 作业流程规划 设施设备规划 信息系统规划 系统工程原则 价值工程原则 科学化原则 发展原则标准化原理；合并原理；差异化原理；延迟原理。实现共同配送;实现区域配送;推行准时配送系统;推行即时配送;实行产地直送配送;实现配送的信息化;实现配送的自动化;实现配送的条码化及组合化；提倡多种配送方式最优组合；实行送取结合。n 及时的原则n 准确的原则n 安全的原则n 节约的原则四、仓储管理的原则五、物流通道与空间管理的原则n六、系列案例研讨 第一部分 现代物流、配送与仓储管理概述 第二部分 第三方物流与外包管理 第三部分 第三方物流供应商选择 第四部分 物流供应商关系管理与维

15、护 第五部分 物流园区、配送中心的规划与设计 第六部分 物流计划管理与库存控制 第七部分 物流&配送运营绩效评估与考核一、需求预测与计划的维度n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售时间空间产品预测类别预测类别制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末二、需求预测与计划的方式三、需求预测与计划的方法n 一线人员意见综合法n 专家意见综合法n 时间序列法n 统计分析法

16、（因果分析法）n 项目分析法n 时间逼近及趋势分析法四、物料供应方法的选择和是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;m mr rp p闭闭环环m mr rp pm mr rp pi ii ie er rp p mrp解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。 mrp只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加加

17、工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾盾，因而计划缺乏预见性。 闭环mrp是在mrp的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。 通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的mrp更具有现实的可行性。 mrp是制造资源计划系统，它是在闭环mrp的基础上，增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块. . mrp是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。 mrpii不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。 erp着眼于供应链管理，在mrpii基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。准则符号作业计划原则fcfs最早到达的作业最先安排dd最早交货的作业最早安排sot处理时间最短的作业最先安排lot处理时间最长的作业最先安排str剩余松弛时间（交货期-剩余加工时间）最小的作业最先安排str/opstr/op最短的任务最先进行cr（交货日期-当前日期）/剩余工作日数，比例最小的先加工pco受照顾的顾客订单最先安排rs按随机选择的次序安排五、及时交付与调度管理六、如何有效管理与控制库存？