佐佐木先生-华兴玻璃课程2008.1.11

1、1企业管理革新与企业管理革新与TPSTPS推进推进20082008年年1 1月月1111日日-12-12日日日本中部产业连盟日本中部产业连盟北北 京京 中中 产产 连连2谨贺新年改善改善 革新就是革新就是（新事物的开始，也是结束旧事物的开端）（新事物的开始，也是结束旧事物的开端）3论论 点点与企业息息相关的与企业息息相关的国内外国内外的环境变化的环境变化华兴玻璃至今为止的华兴玻璃至今为止的改善改善 革新革新活动的总括活动的总括今今后华兴玻璃的后华兴玻璃的改善改善 革新革新活动面临的课题活动面临的课题总结和提问解答总结和提问解答4（产产品制造即人才制造品制造即人才制造）结结果管理果管理过过程程管

2、理（管理（C/FC/F管理）管理）（计件计件制、制、考核考核制制的的打破）尊重打破）尊重人性人性（改善（改善指标指标（例）（例）效效率管理、率管理、变动变动予算管理、月予算管理、月度度要要员员管理、改善提案件数、管理、改善提案件数、QCQC小团队小团队方针管理方针管理是对是对方针方针的处理的处理方法（方法（PROCESSPROCESS）进进行行管理。管理。PROCESSPROCESS指指河河“水水”的流动的流动。在在“水水”的流动中存在的流动中存在。方方针针管理要素管理要素ContextContext（ （脉脉络络 关系关系性）、性）、LiteracyLiteracy（ （读读解解力、洞察力）

3、、力、洞察力）、RealityReality（ （现实现实 现场现场感）感）动态动态平衡平衡 （ （dynamic equilibriumdynamic equilibrium） ）的的标标准作准作业业经营经营“ “质质量量” ”革新日常管理革新日常管理职职能管理能管理方方针针管理管理的的统统合合（ （向量的向量的统统合合） ） 初期（流初期（流动动）管理）管理 日常日常（维持）（维持）管理管理 异常异常管理管理（异常处置异常处置 对策对策） 变变更点管理更点管理（变变化点管理）化点管理） 生产的原单位生产的原单位管理管理维维持和改善TPSTPSEQEQIQIQ持持续续改善（技能改善（技能技技

4、术术的的积积蓄蓄）基本技能要素作）基本技能要素作业业构筑谁都容易理解容易实践、而且符合行业和本企业独自风土（文化）的强有力 anagement ay中中 上下管理和上下管理和“部门间协动部门间协动”，从，从日常管理（日常管理（维持维持管理）管理）到到方针管理（改善方针管理（改善 革新活動）革新活動）方针展方针展开开= =课题课题推推进进企企业业使命使命（ （MissionMission、 、VisionVision） ）中中长长期期经营计经营计划划（含（含战战略略） ）年度年度 方方针针管理管理方方针针展展开开 统统合合以目以目标标管理管理方方针针（ （StandardizedStandard

5、ized WorkWork） ）日常日常（ （现场现场） ）管理管理职职能管理能管理信息的流动、物品的流动、时间的流动CSCS（ （CDCD）ESES 顾顾客客満足満足员员工工满满意意 （ （方方针针浸透至浸透至组织组织末端末端） ）根据长期経営計画該期間应实施的事项对新出現的経営科题需采取的对应从維持管理機能管理中判断应实施的改善事项从前期方针管理实施中反省出来的事项etc节拍时间作业顺序标准手持管理管理创创造价造价值值固定固定费变动费费变动费化（利化（利润潜力润潜力“差差”）etc.etc.）品质保证成本管理（成本企画）生产管理销售管理设备管理（设备投資企画）采购管理环境保全其他现现主主义

6、义管理管理的的教材教材在在现场现场（现现地地现现物物现实现实） ） 可可视视化化 创创意意钻钻研建立研建立各各种管理工具种管理工具（目（目视视管理管理=5S=5S 5 5定）定） 不是不是責責人而是攻事人而是攻事 事事实实不会不会说谎说谎 迅速迅速实实践践（ （干干劲劲） ）无形无形资产资产（人的力量）（人的力量） Do-Look-Think-StandardizationDo-Look-Think-Standardization（沟通力沟通力、 、领导领导力是关力是关键键） ）对在各对在各部部门门日常管理（日常管理（维维持持和和改善）中改善）中显现出来的显现出来的具有具有企企业业内内共性的共

7、性的弱点弱点和问题，强化推和问题，强化推进和解决进和解决（展（展开开）。 （基本（基本机机能重点能重点机机能）能） 河河“水水”流流动动化（化（SCASCA）是是基基本。本。SupplySupply ChainChain ActivityActivity 企企业业价价值创值创造造现场现场 职场职场建造建造机制建造机制建造 情情商商 智商智商C/FC/F： ：Cash FlowCash Flow中国企中国企业业格外突出格外突出销售销售総総利润利润/ /盘点盘点資産資産螺旋上升螺旋上升（ （循循环环進化）進化）CSCS： ：CustomerCustomerSatisfactionSatisfact

8、ion（ （DelightDelight） ）ESES： ：EmployeeEmployeeSatisfactionSatisfactionIntelligentIntelligentQuotientQuotientEmotionalEmotionalQuotientQuotient不定期不定期/ /时时不定量下不定量下发发接收接收订单订单的方式的方式标标准准（化）作（化）作业业自働化自働化J J I I T T时间时间管理：管理：Time Based ManagementTime Based Management 管理管理的的真髄真髄（ （UnsungUnsung HeroHero） ）供供

9、货货设计设计（物流）（物流）流流动动化化缩缩短短过过程周期程周期时间时间（制造（制造ROAROA） ）标标准化准化（人的力量）（人的力量）省人化省人化 少人化少人化市市场场本本质质（市（市场动场动向和充分向和充分利用供利用供应应的同期化的同期化5企业问题企业问题解決解決思路梳理思路梳理目标目标设定设定问题问题解决解决结果结果原因原因逻辑逻辑性性人际关系行动性人际关系行动性形式知形式知(skill)(skill)（经验经验知知）事例研究事例研究（标杆学习标杆学习）行动行动行动行动25 75 1616（平均）、（平均）、57.557.5（最大）（最大）智商智商（思考（思考力力）（专业专业性指数性指

10、数） contentcontent 内容内容条目条目知识力量知识力量PROCESSPROCESS行动过程行动过程智慧积累智慧积累情情商商（ （指数）指数）目标设定的巧拙目标设定的巧拙( (贴切度贴切度) )对业绩影响巨大对业绩影响巨大标准标准化化 共有化共有化 积积极性极性（ （动动机机） ）解决解决: : 解解开缠绕的线团开缠绕的线团 ( (整流整流) )（来源于希腊语）（来源于希腊语）是场、间，也是变化和循环的相。因此是场、间，也是变化和循环的相。因此把焦点放在把焦点放在“场与间场与间”的力学关系上即的力学关系上即是过程管理本身。是过程管理本身。（新新方针展开方针展开 目标管理目标管理）专

11、家类型专家类型医医患类型患类型过程咨询指导类型过程咨询指导类型IQIQ是是IntelligenIntelligent Quotientt Quotient的的简简称。称。EQEQ是是Emotional QuotientEmotional Quotient的的简简称。称。SQSQ是是SocialSocial Quotient Quotient的的简简称称( (派生于派生于EQ)EQ)。 。PerformancePerformance Maintenance Maintenance的简称的简称( (目标实现机能目标实现机能) )( (团队维持机能团队维持机能) )目标是计划的支柱目标是计划的支柱予

12、算予算经营演习经营演习问题解决演习问题解决演习JMSJMS演习演习( (含含物料信物料信息时间关系流动图息时间关系流动图) ) JMS=JMS=镜子；路标。镜子；路标。对人关系对人关系( (组织组织行行为为) )技术技术JITJIT演习演习标准作业演习标准作业演习领导力开发演习领导力开发演习 例：生产技术例：生产技术 制造技术制造技术土土 刑刑( (形形) ) 型型思考思考的过程的过程用脑用脑行动的过程行动的过程用心用心问题的专家解决的专家目的目的：创造喜悦：创造喜悦 通过员工满意通过员工满意(ES) (ES) 追求顾客感动追求顾客感动(CD)(CD)(Behavio(Behaviou ur

13、r) )(Art)使命使命目的目的理理念念手法技手法技法法专业技术专业技术管理技术管理技术对人关系行为(健全机能)专业技术解決问题的手段管理技术明确问题的方法（赚钱术）价值层面（价值观/评价尺度）本质层面价值层面（引擎）（引擎）（燃料）（燃料）（ （变速箱变速箱） ）目标实现的评价问题的种类问题的定位价值层面价值层面本质的层本质的层面面Goal Setting（科学性）（科学性）WAYWAY模式模式（TemplateTemplate）A AB BTWITWI等等OJTOJT研修研修标标准作准作业业目标管理即以目标管理标准作业改善。改变标准作业。改善。改变标准作业。JIDOKAJIDOKA对对J

14、MS/TPSJMS/TPS内容及应用的整体认识内容及应用的整体认识（根本：是让规则根本：是让规则/ /系统符合人系统符合人, ,还是让人符合规则还是让人符合规则/ /系统系统）经营部门管理时间资源经营部门管理时间资源标准作业：行动技术标准作业：行动技术是咨是咨询询指指导导的的类类型模式型模式没有行动的思考是空虚，没有思考的行动是盲目。没有行动的思考是空虚，没有思考的行动是盲目。流程流程（processprocess）是指生命是指生命体的流动体的流动作业是流程，作业是流程，流程就意味着流程就意味着流动化。流动化。（实践性）（实践性）验证验证假说假说变化的媒介变数变化的媒介变数固有技术固有技术管理

15、技术管理技术JITJIT沟通磨合沟通磨合 合理（分析）合理（分析）的尝试的尝试 企划、计划企划、计划的推进的推进（ （假假说设说设定法）定法）（标准作业是管理的真髓标准作业是管理的真髓）6TQMTPSTPM限量经营下利润的最大化（CF）通过彻底排除浪费改善成本降低库存量减少操作工时能够对应需求变动的生产量管理JIT准时化生产看板方式生产的均衡化缩短生产的过程周期时间小批量生产在同期化生产线基础上的一个流生产操作人数的弹性化（少人化）标准作业的修订设定标准作业多能工（一人多工序） 设备（工序）布局 缩短换产时间尊重人性/持续改善/小集团活动收益提高TQM质量保证自働化分功能管理尊重人性提高操作人

16、员积极性方针展开丰田方式体系丰田方式体系( (成本成本 量量 质量质量 人及各种手段方法之间的关系人及各种手段方法之间的关系) )显性知隐性知JITJIT准时化生产准时化生产自働化自働化7使用总资本利润率销售额库存变动（经）费变动（经）费固定经费现金存款其他资产流动资产总费用经营利润股东资本销售额总资产(本)固定资产销售额纯利润股东资本收益率财务借款（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）使用总资本(产)股东资本纯利润销售额净利润使用总资本(产)净利润股东资本结果系过程系所有浪费的根源从财务角度区分经营从财务角度区分经营P/LP/L 与管理与管理B/SB/S使用总资本(产)周转率销售纯利润率销

17、售额使用总资本贷款依存度（着眼于有息负债的比例）盈亏平衡点比率(固定费/经营利润率)资本（产）效率（资产运用程度）借款运用的充分程度的目的目标标经营经营的的设计图设计图（分子）（分子）销售额-变动费/销售额管理的管理的设计图设计图（分母）（分母）企企业业价价值值回回报报率率 / / / / 的目的目标标分子非成本主非成本主义义成本主成本主义义（ （经营经营） ）BSCBalanced Score Card 的略称(Toyota Production System)（管理（管理） ）平衡平衡分母实践8管理，分日常管理管理，分日常管理 职能管理职能管理 方针管理以及时间管理方针管理以及时间管理4

18、4种种。（。（时间管理起统合作用时间管理起统合作用） ）东方东方( (日本日本) )模式模式 重视重视managementmanagement（ （管理管理） ）丰田丰田型型欧美模式欧美模式（ （立志于无负债经营立志于无负债经营） ）行动切入行动切入（ （重视行动重视行动） ）时间时间管理管理（ （标标准准作作业业） ）重视商务重视商务( (经营经营) ) （看（看重资本运作重资本运作） ）理论切入理论切入（ （逻辑优先逻辑优先） ）经营与管理经营与管理 动力混合型动力混合型经营与管理的经营与管理的 动态平衡动态平衡（相互作用）（相互作用）速度速度C/FC/F经营经营 （ （高速周转经营高速周

19、转经营） ）时间时间管理管理使使经营经营和管理有和管理有效效区分区分和和融合。融合。JMSJMS型型幕后英雄幕后英雄线型线型(linear)(linear)LinearLinearCycleCycle非线性非线性（ （循环循环） ）日本企业仅仅将资本运作效率提高到现在的2.7-3.5倍，ROE就提高了9.1%-12.3%。CashCashFlowFlowEdgeEdge EffectEffect边界利润边界利润节节拍拍时间时间变变化和化和循循环环节拍时间节拍时间IntegrationIntegration 控制控制管理干部主管理干部主导导展开展开 统合统合ExpantegrationExpan

20、tegrationExpansionExpansion推行推行生产线主导生产线主导1销售额销售额库存库存使用総資本利益率使用総資本利益率销售额销售额变动变动( (经经) )费费变动变动( (经经) )费费固定固定( (经经) )费费现金存款现金存款其他资产其他资产流动资产流动资产总经费总经费毛利毛利( (最大利润最大利润) )股东资本股东资本总资产总资产( (本本) )固定资产固定资产销售额销售额纯利润纯利润股东资本利润率股东资本利润率财务资本运作财务资本运作（）（）（ （） ）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（ （） ）（ （） ）（ （） ）利用总资本（产）利用总资本（产）股东资产

21、股东资产纯利润纯利润销售额销售额纯利润纯利润利用总资本（产）利用总资本（产）纯利润纯利润股东资本股东资本结果层面结果层面流程层面流程层面 所有结果的温床利用总资本（产）周转率利用总资本（产）周转率销售额利润率销售额利润率销售额销售额利用总资本利用总资本贷款依存度（关注有息负债的比例）盈亏平衡点比率 (固定费用/毛利率)资本（产）效率资产的运用程度贷款的运用程度销售额-变动费用/销售额TPSTPS的标靶的标靶 / / / / 业务的设计图（分子）业务的设计图（分子）管理的设计图（分母）管理的设计图（分母）的标靶的标靶企业价值企业价值获利获利BSCBalanced Score Card (TOYO

22、TAPRODUCTION SYSTEM)分子分母（ （经营经营） ）成本主义成本主义非成本主义非成本主义（管理）（管理）扳手，杠杆扳手，杠杆实践从财务的角度看经营（业务）从财务的角度看经营（业务）P/LP/L与管理（与管理（managementmanagement）B/SB/S的区别的区别（ （财务会计财务会计） ） 2 2维的管理会计维的管理会计（ （3 3维管理会计维管理会计 基于阴阳二元论基于阴阳二元论玻璃墙玻璃墙速度（周转率）状态论状态论行动逻辑行动逻辑（ （Japan ManagementJapan Management ） ）销售额销售额库存库存使用总资本利润率使用总资本利润率销售

23、额销售额变动变动( (经经) )费费现金存款现金存款他資産他資産流动资产流动资产总费用总费用毛利毛利股东股东資本資本总资产（本）总资产（本）固定資産固定資産销售额销售额純利益純利益股东资本利润率股东资本利润率财务资本运作（杠杆）财务资本运作（杠杆）（）（）（ （） ）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（ （） ）（ （） ）（ （） ）利用总资本（产）利用总资本（产）股东资本股东资本总利润总利润销售额销售额纯利润纯利润利用总资本利用总资本纯利润纯利润股东资本股东资本结果层面结果层面流程层面流程层面 所有浪费的温床使用总资本（产）周转率使用总资本（产）周转率销售额纯利润率销售额纯利润率销售

24、额销售额使用総資本使用総資本借入金依存度（有利子負債割合注目）損益分岐点比率 (固定費 限界利益率 )資本（産）効率（資産活用度合）贷款运用程度销售额-变动费/销售额TPSTPS的标靶的标靶 / / / / 业务的设计图业务的设计图（ （分子分子） ）管理的设计图（分母）管理的设计图（分母）BSCBSC的标靶的标靶企业价值企业价值获利获利BSCBalanced Score Card (TOYOTAPRODUCTION SYSTEM)分子分母（ （经营经营） ）成本主义成本主义非成本主义非成本主义（管理）（管理）扳手、杠杆扳手、杠杆实践（ （财务会计财务会计） ） 2 2维管理会计维管理会计（

25、（3 3次元次元管理会計）管理会計） 基于阴阳二元论基于阴阳二元论玻璃墙玻璃墙速度（周转率）状态逻辑状态逻辑行动逻辑行动逻辑（ （Japan ManagementJapan Management ） ）（ （计划计划） ）方针管理方针管理日常管理日常管理职能管理职能管理从财务的角度看经营（业务）从财务的角度看经营（业务）P/LP/L与管理（与管理（managementmanagement）B/SB/S的区别的区别变动变动( (经经) )费费固定固定( (经经) )费费销售额销售额库存库存利用总资本利润率利用总资本利润率销售额销售额现金存款现金存款他資産他資産流动资产流动资产总经费总经费毛利毛利

26、股东资本股东资本总资产（本）总资产（本）固定資産固定資産销售额销售额純利益純利益股股东东資本利資本利润润率率财务资本运作（杠杆）财务资本运作（杠杆）（）（）（ （） ）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（ （） ）（ （） ）（ （） ）使用総資本（産）使用総資本（産）株主資本株主資本纯利润纯利润销售额销售额純利益純利益使用総資本（産）使用総資本（産）純利益純利益株主資本株主資本结果层面结果层面流程层面流程层面 所有浪费的温床利用总资本（产）周转率利用总资本（产）周转率销售额纯利润率销售额纯利润率销售额销售额使用総資本使用総資本借入金依存度（有利子負債割合注目）損益分岐点比率 (固定費

27、限界利益率 )資本（産）効率（資産活用度合）借款的利用程度销售额-变动费/销售额TPSTPS的标靶的标靶 / / / / 业务的设计图（分子）业务的设计图（分子）設計図（分母）設計図（分母）的标靶的标靶企企业业价价值值获获利利BSCBalanced Score Card (TOYOTAPRODUCTION SYSTEM)分子分母（ （经营经营） ）成本主义成本主义非成本主义非成本主义（管理）（管理）杠杆杠杆/ /扳手扳手実践（ （财务会计财务会计） ） 2 2维管理会计维管理会计（ （3 3维管理会计维管理会计 基于阴阳二元论基于阴阳二元论玻璃墙玻璃墙速度（周转率）状态论状态论行动论行动论（

28、（Japan ManagementJapan Management ） ）（ （计划计划方针管理方针管理日常管理日常管理职能管理职能管理从财务的角度看经营（业务）从财务的角度看经营（业务）P/LP/L与管理（与管理（managementmanagement）B/SB/S的区别的区别变动变动( (经经) )费费变动变动( (经经) )费费固定固定( (经经) )费费销销售售额额庫存庫存使用使用总资总资本利本利润润率率销售额销售额变动变动（ （经经） ）费费变动变动（ （经经） ）费费固定（経）費固定（経）費現金存款現金存款他資産他資産流流动资产动资产総経費総経費毛利毛利股东股东資本資本总资产总资

29、产( (本本) )固定資産固定資産销售额销售额純利益純利益股东股东資本利益率資本利益率财务资财务资本本（杠杆）（杠杆）（）（）（ （） ）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（ （） ）（ （） ）（ （） ）利利用総資本（産）用総資本（産）股东股东資本資本純利純利润润销售额销售额純利純利润润利用利用総資本（産）総資本（産）純利純利润润股东股东資本資本結果系結果系过程层面过程层面 所有浪费的温床使用使用总资总资本（本（产产）周）周转转率率销销售售纯纯利利润润率率销售额销售额使用総資本使用総資本借入金依存度（有利子負債割合注目）損益分岐点比率 (固定費限界利益率 )資本（産）効率（資産活用度

30、合）借入资金利用程度销售额-变动費/销售额TPSTPS的的标标靶靶 / / / / 业务的设计图（分子）业务的设计图（分子）設計図（分母）設計図（分母）的的标标靶靶企企业业价价值值获利获利BSCBalanced Score Card (TOYOTAPRODUCTION SYSTEM)分子分母（ （经营经营） ）成本成本主義主義非非成本成本主義主義（管理）（管理）杠杆杠杆/ /扳手扳手実践（ （财务会计财务会计） ） 2 2维管理会计维管理会计（ （3 3次元次元管理会計）管理会計） 基于阴阳二元论基于阴阳二元论玻璃墙玻璃墙速度（周转率）状态逻辑状态逻辑行动逻辑行动逻辑（ （Japan Mana

31、gementJapan Management ） ）（ （计计划）划）方方针针管理管理日常管理日常管理（ （ 职职能管理能管理 ） ）时间时间管理管理从财务的角度看经营（业务）从财务的角度看经营（业务）P/LP/L与管理（与管理（managementmanagement）B/SB/S的区别的区别9日常管理（ W 1 H）变化点管理勤怠状况合理配置教育（多能工化）设备操作自主保全把握精度预备品加工条件的決定确认作业标准标准作业定量化清扫检查其他确保安全作业计测器精度防错装置精度结果检查把握实绩库存、看板材料零部件加工 外包组装性能检查全装检查完成出货简单化简单化效率化效率化标准化标准化异常管理改

32、善管理维持 管理工序安全管理S管理作业者管理设备管理工具管理条件管理作业管理IT机器管理结果管理实绩管理生产现场的日常管理行动内容生产现场的日常管理行动内容 日常业务对策管理板日常业务对策管理板 追求彻底的可视化早会(早市)没有了基准或者标准就没有管理（自主性、自发性）严禁压制和弄虚作假特别是对变化点的管理是重要的建立目视化的管理工具落实到行动（知治值的交流）个人和集体的个人和集体的统合（平衡统合（平衡） ）規制力規制力推进推进力力隐性知识隐性知识 形式知识形式知识 是连是连动在一起的动在一起的行动对策改善进化流程的原单位管理的原单位变化和循环的形态（动态）管理（气）的原单位10公司方针的展开

33、与管理循环（扎实且彻底地）公司方针Q.C.D.S目标与重点策略部的重点实施事项和目标科的重点实施事项与目标股的重点实施事项与目标组的重点实施事项与改善目标制造品制造品质质方法不善的话就订正。委托其他部门。（卷入）对照目标检查 结果评价与反省认真调查部下 的点检要点目的全数合格方法确定作业 的方式使员工正确遵守方法（QC工序表）作业要领的改订教育训练成果成果（）当原因属于自身可解决的情况时（纵向职能）（）当原因属于需要其他部门职员才能解决的的情况时（横向职能）针对部下的点检要点，上司要细致地调查5M的波动情况针对真因的行动计划计划计划生产开始实实施施观察结果检查检查调查目标没能实现的原因行动行动

34、监督者（）调査解析正确把握事实波动回归良性方向（固化）（把握原因采取措施）特性値有否出现异常可以自行调整不可调整委托相关部门人方法设备材料测量进进化化验证验证实实践践假说假说标标准作准作业业11AS IS AS IS （将现状原原本本地明显化将现状原原本本地明显化）针对改善和革针对改善和革新的问题意识新的问题意识以及挑战欲望以及挑战欲望的程度的研究的程度的研究日常日常 职能职能 方针方针管理管理时间时间管理管理日常管理日常管理是基础是基础标准作业标准作业（时时间间管理管理节拍节拍时间时间）是是媒介媒介变数变数（）（）Unsung heroUnsung hero针对针对造物即造物即造人造人的验证

35、的验证以及以及的程的程度的度的研究研究日常日常 职能职能 方方针针管理管理时间时间管理管理方方针针管理（流管理（流动动化化与缩短过程周与缩短过程周期时间期时间）是是基本基本TO BE TO BE （目标状态的目标状态的投影）投影）物料、信息和时间流动的关系图物料、信息和时间流动的关系图等等物料、信息和时间流动的关系图物料、信息和时间流动的关系图等等什么是JMS社団法人中部産業連盟社団法人中部産業連盟JMSJMS事業部作成事業部作成不許複製不許複製有形有形 无无形形资产资产充分利用运营资本充分利用运营资本（筹划筹划）的的研究研究管理就是：管理就是：市场的本质市场的本质管理管理的的本本质在于质在于

36、异常异常管理。管理。节拍时间是节拍时间是JITJIT（JustJust inin TimeTime）的核心的核心概念概念，它表示，它表示销售的速度销售的速度或者或者销售销售的时机的时机，规定了工作的时，规定了工作的时间轴。间轴。但是，现实是：由于组织能但是，现实是：由于组织能力并不能与之完全相称，因力并不能与之完全相称，因此只能设定此只能设定可实行的节拍可实行的节拍时间时间，把节拍时间定位于，把节拍时间定位于实现目标状态实现目标状态。标准作业标准作业（时间时间管理）管理）意味着意味着沟通磨合技术沟通磨合技术的核心的核心能力能力（corecore competencecompetence）。）。

37、针对世界上多用的针对世界上多用的方针展开方针展开这个词，这个词，中中产连为了更加强调产连为了更加强调实践的重要性，而使用了实践的重要性，而使用了课课题推进题推进这个词这个词。1反省反省反省反省不出成果不出成果 不挣钱不挣钱 的工作的工作( (改善改善) )，完全是浪费，是反省，完全是浪费，是反省( (就是省去就是省去“反复反复”) ) 对策对策不够充分不够充分为什么？明确区分必须改变的和必须遵守的东西。针对什么？(Q,C,D,S,E)怎样思考的？(战略战术)做什么样的事情？（设定重点管理项目）转动管理之环!（5W2H ）目视管理【异常管理】横向机能与纵向机能的跨越交叉结果成果如何？回到工作的回

38、到工作的基本和基本和原点原点 !反省点反省点工作的紧要度工作的紧要度（大）部、科长（小）工段长、组长（大）部、科长（小）工段长、组长评价评价 验证验证ActionActionCheckCheckPlanPlanDoDo目标达成率目标达成率高高低低OK!OK!目的目的决定目标决定目标方针方针 政策政策（各种（各种) )实施项目实施项目（问题课题的抽出）反馈要有目的意识在管理监督者之间共有化可能性的探讨唤起达成目标的意识欲望要有效率意识 充分利用QC,IE,VE,PM等把握现状 正确地掌握事实真实情况明示每个目的，指出具体的思考方式例如：自工序完结要有毅力 执着正直的精神贴合目的，开展分层级解析通

39、过各个工厂的实践，来确认主要原因（真因）的对策效果3防止主要原因的再发生（手边的管理）（部）Q,C,D,S 管理项目向下方展开部科长要做顾问以部下的检查点为基础通过交流沟通，听取部下的意见ActionAction 处理对策处理对策提高计划的可信赖性自知问题课题解决的必要性（感受到需求，要有自主性自律神经）接近科学的（假说实践验证）要有连带性（部门间的关系性)追究问题的方式（什么原因、为什么） 踏实高兴地去做踏实高兴地去做不要仅仅依存于数据和数据，现认是基本管理层监督层 做准备的钻研管理会计是否很合适地运行着？管理不安定安定多余的经费实践最重要（进展状况）根据根据JMSJMS理念理念管理的原单位

40、管理的原单位伸展伸展经营与管理的沟通磨合经营与管理的沟通磨合日常管理日常管理変化与循环管理的原单位中，可视化管理的原单位中，可视化改善（对策）是生命线改善（对策）是生命线JMS 展开过程变化和循环的相与与【为了给人看为了给人看】化是完全不同的化是完全不同的思考行动流程的谬误思考行动流程的转变（变革）变化点管理确认标准作业标准作业（产生产生“ 差异）差异）”的行为的行为 物料信息流动图等物料信息流动图等2 公司方针的展开与管理循环（扎实且彻底地）公司方针的展开与管理循环（扎实且彻底地）年度方针Q.C.D.S目标重点方策Q.C.D.S目标和重点方针策略部重点实施事项 目标部的重点实施事项和目标科重

41、点实施事项 目标科的重点实施事项和目标係重点实施事项 目标股的重点实施事项和目标组重点实施事项 改善目标组的重点实施事项和改善目标製造製造品質品質制制 造造 品品 质质（1）方法不善的话，就改正。（2）委托其他部门（巻入）针对目标、 检查结果评价与反省认真调查 部下的点检【要点】目的全数合格方法确定作业方式使员工正确遵守 方法 （QC工序表）作业要领的 改定教育训练成果成果（）当原因属于自己可解决的情况时（纵向机能）（）党员因属于需要其它部门支援的情况的时候（横向机能）上司要细致地点检部下的波动针对真因的行动计划生产开始实实施施观察结果检查检查（确认）目标未达成的原因（问5次为什么）行动监督者

42、（）调查解析波动回归良性方向（固化）（找到原因采取措施）特性值有没有出现异常可以自己调整不能自己调整， 需要寻求关联部门帮助人方法材料计测进进化化验证验证实实践践假假说说系系统统生生产产指示指示彻彻底底训练训练做各种准做各种准备备（管理的按灯化）（管理的按灯化）批准批准给给与与动动机机的思想（志）自働化（省人化少人化）着眼于思考日常管理和标准作业的相关性目标未达成具体性的基准挑战的基准重要标标准作准作业业异常异常正常正常正确把握事实设备计计划划（沟通磨合技（沟通磨合技术术） ）（日常管理）（日常管理）改善改改善改变标变标准作准作业业处处置置对策 物料信息流物料信息流动图动图等等损失波动浪费（没

43、有了标准就没有改善）行动流程12TPSTPS首先强调排除首先强调排除“生产过多的浪费生产过多的浪费”和和“库存的浪费库存的浪费”水位水位（ （库存库存量）量）地面地面掩盖了大量问题掩盖了大量问题！进进度度管理管理日程日程计划计划开工率计划开工率计划计划与设备计划与设备不不健全健全设备设备故障故障短暂短暂停停顿顿质量问题质量问题返工返工换产耗费时间换产耗费时间人人员员配配置不平衡置不平衡生生产机制不健全产机制不健全设备设备工工序序能力能力不平衡不平衡物物品的品的流流动动方方式式布局的不平衡布局的不平衡生生产产形形态态库存关系到库存关系到管理工管理工时时现场力管理工时的看不见的浪费（岩）赘肉（因营

44、养过多运动不足所致）库存金额的2225多余的运营资金多余的运营资金（多余的支出多余的支出）不知不不知不觉觉中堆中堆积积的的细细菌和菌和污污垢垢多面性多面性经营资经营资源源组组合，合，相互相互补补充，充，相互依存相互依存。 。流流动动、 、变动变动、 、流流转转现状）（制造方式）（制造方式）（技术技术技能技能的熟习）的熟习）设备投资的设备投资的害处害处隐藏掩盖了日常管理隐藏掩盖了日常管理 分分职职能管理能管理 方方针针管理管理实际实际状状态态的不良之的不良之处处。 。（包括安全（包括安全环环境）境） 13水位(库存量)地面生产机制不健全生产机制不健全 设备设备工工序序能力能力不平衡不平衡 物品的

45、物品的流动方式流动方式布局的不平衡布局的不平衡 生产形态生产形态 人员配置不平衡换产耗费时间换产耗费时间质量问题返工设备故障设备故障 短暂短暂停顿停顿 进度进度管理管理 日程日程计划计划 开工率计划开工率计划计划与设备不健全计划与设备不健全降到水位下削减库存，迫使管理水平提高削减库存，迫使管理水平提高CFCF的提高的提高（管理能力（管理能力的提高的提高）现场力低高改善的需求改善的需求运营资本型的创造（机制构筑型的创造（机制构筑）现场力或改善力现场力或改善力浪费的岩层管理思维转换是必要的（整体最佳）文化的嬗变（文化人类学） 企业变革特别是生产过多培养人现金的变形14） “生产过多的浪费”产生新的

46、浪费（2次浪费额外的成本） 提前占用购入材料、零部件（资金的提前占用） 电力、空调等能源费的浪费（包括工具等消耗品的费用） 増加托架、箱、空间等 増加搬送車辆、铲车等搬运设备 发生额外的管理工时 现金流恶化） 产生“生产过多的浪费 无管理 为了防备机械故障、不良品、缺勤、变更等“异常”情况 负荷量（工序能力）不均衡、操作工的能力差异、速度的差异 不正确开动率的提高表面上的效率提高 认为停止生产线是罪恶的想法 很多不必要的操作工 机制存在的缺点（工序的组合方式、批量过大）其他“生产过多的浪费生产过多的浪费”为何可怕？为何可怕？掩盖问题（掩盖改善的需求）弱化企业体质多余支出多余支出（Cash ou

47、tCash out）万恶之源万恶之源滞留滞留库存金额之外决不可以停线现场的错误的固有概念（习惯） 管理者的责任逃避（行为）管理能力（包括技术、技能）的弱点 （形成寻找许多接口的体制）使得过程周期时间变长使得过程周期时间变长库存库存（错误的常识）（错误的常识）15CF是利润的源泉. .16过程周期时间与周转资本过程周期时间与周转资本( (金金) )、C/FC/F（ （现金流现金流） ）之间的相互关系之间的相互关系（在日常管理、分级能管理、方针管理之间也有相关关系另一个“物料信息时间流动图”（ASIS）另一个“物料信息时间流动图”（TOBE）日常职能方针管理时间管理日常管理是基本管理和技术技能，是

48、互为表里的关系没有技术和技能，没有技术和技能， 就没有管理就没有管理库存将管理上的问题变得正当！（包括技术、技能）将课题分解为日常管理职能管理方针管理（包括时间管理）标准作业虽然可以利用会计进行管理，但是不能对会计进行管理（流程管理）比 会 计 报 表 的 利 润 ， 现金流更重要（现金，C/F）没有日常管理，没有日常管理，职能管理就不能发挥作用职能管理就不能发挥作用降低的运转资本转换为C/F不可误读余额试算平衡表（销售额-费用=利润），要致力资产的有效利用.也着眼于无形资产也着眼于无形资产（掩盖问题）（掩盖问题）5 3增加营业现金流的秘诀（为什么需要改善？）增加营业现金流的秘诀（为什么需要改

49、善？）营业现金流营业现金流毛利毛利 减少应收减少应收 降低库存降低库存 增加应付增加应付成本折旧成本折旧当期利当期利润润增增减减销售额销售额（收益）（收益）节拍时间节拍时间销售成本销售成本销售管理费销售管理费支付利息支付利息成本折旧费成本折旧费当期利当期利润润收益性（收益性（P/LP/L） ）财务上的利润（销售额费用）（不发生支付的费用）隐性利润（应收款）隐性损失运 营 资 本管理会计报表对利润如何产生加以说明。同时，正确分析运营资本的增减内容，并使其要点对经营管理者的工作发挥作用。这是它的使命。要从和设备投资关系的角度考虑设备折旧。现金流C/F是利润的源泉。利益管理注意箭头动向工厂维持费材料

50、费着眼于制造速度（过程周期时间）维持费是固定费（ （产品成本产品成本） ）销售总利润销售总利润加快营业过程的循环（与）连动转动计划预算管理会计月度结算的循环处置与对策的安灯运营资本施加影响P/L上的利润和C/F不一样改善的信号（管理的安灯）(成本改善的要点)（运营资本周转率）効率性的内涵（ （销售额销售额概念）概念）有眼睛看不见有眼睛看不见的库存的库存（水面下）（水面下）费费为为费费用用之之略略費用意味着现金流出(不含折旧费)每月滚动现场力改善力指标现场力改善力指标（ （利润潜力的利润潜力的“差值差值”“ “” ”）如何活用如何活用改善的成果改善的成果利润潜力利润潜力“ “差值差值” ”（销售

51、费用一般管理費）差差应收款和库存增加及应付货款减少，压迫营业现金流。应收款和库存增加及应付货款减少，压迫营业现金流。（宝藏）（应付债务）时间时间管理管理（阳）（阳）业务业务管理管理水位（库存量）地面深产机制的弊端深产机制的弊端设备、工序能力的不均衡设备、工序能力的不均衡物品的流动方法、工序布局的不均衡物品的流动方法、工序布局的不均衡生産形態生産形態問問题题人员人员转产占用时间转产占用时间品質品質问题问题 返工返工（包含）（包含） 设备故障、小停顿（频发停顿）设备故障、小停顿（频发停顿）進捗管理進捗管理日程計画日程計画操業度計画操業度計画计划和设备的问题计划和设备的问题水位下降降低库存，迫使管理

52、水平提升降低库存，迫使管理水平提升增加增加C/FC/F， 提升管理能力提升管理能力现场力结果层面高周转資本将改善的需求暴露出来将改善的需求暴露出来模式创造模式创造（ （机制构建机制构建） ）现场力或者改善力现场力或者改善力人才培养人才培养浪费的根源转变思路 （整体最优）文化的触变（文化人类学）企業変革尤其是制造过剩尤其是制造过剩生产现场是创造价值的环节生产现场是创造价值的环节金钱的变形要将不必要的运转资本要将不必要的运转资本转化为现金转化为现金现场力，需要根据JMS中管理的原单位（项目）的概念进行“力和场的分析”过程周期时间过程周期时间短短领导力和沟通力产生影響。現場力：自律的問题解決力盘点資

53、産= L/T销售成本）/365C/F：CashFlowC/F提高提高要員管理要員管理设备投资设备投资转化为日常管理、职能管理、方针管理转化为日常管理、职能管理、方针管理职能职能管理管理日常管理日常管理方方针针管理管理技技术术技能的蓄積技能的蓄積时间管理时间管理区分管理的层次区分管理的层次2 9首先，首先， 为什么（原因）着眼于削减库存为什么（原因）着眼于削减库存（生产过剩）（生产过剩）、 、水位（水位（库存库存量）量）地面地面掩盖诸多问题！掩盖诸多问题！ 进度管理进度管理日程计划日程计划利用率计划利用率计划计划和设备的不完善计划和设备的不完善质量问题质量问题/ /返工返工（包括安全包括安全/

54、/环境环境） ）转产占用时间过长转产占用时间过长人员配置不均衡人员配置不均衡生产机制的问题（包括和营销的关系）生产机制的问题（包括和营销的关系）设备能力设备能力 工序能力的不平衡工序能力的不平衡物品的传递方法、布局的不合理物品的传递方法、布局的不合理生产形态的问题生产形态的问题库存需要支出管理费库存需要支出管理费現場力看不见的管理工时的浪费（暗礁）（現状）库存金额的22%-25%贅肉（栄養過多、運動不足起因）贅肉（栄養過多、運動不足起因）多面性多面性组合经营资源的要诀：相互补充，相互依存组合经营资源的要诀：相互补充，相互依存流动，变动，流转流动，变动，流转不知不不知不觉觉中中积积存的灰存的灰尘

55、污尘污垢垢内鬼（恶化企业体质的病毒）内鬼（恶化企业体质的病毒）（所有管理上的）无管理的证据无管理的证据过程周期过程周期 长长抬高成本抬高成本的要因的要因资金量资金量库存是库存是“隐性损失隐性损失”！ 成本和费用，不是同一个含义成本和费用，不是同一个含义浪费浪费必要人员的管理必要人员的管理设备投资设备投资的害处的害处掩盖日常管理掩盖日常管理/ /职能管理职能管理/ /方针管理方针管理在现状下的问题点在现状下的问题点投入资本投入资本有形固定资产有形固定资产运转资本运转资本多余运转资本（金）多余运转资本（金）（ （多余的支出多余的支出） ）人才、技术、品牌等设备故障设备故障 小停顿（频发的停顿）小停

56、顿（频发的停顿）低技技术术技能技能（制造方法）（制造方法）变动应对变动应对能能力不完善力不完善（技术（技术/ /技能的熟习）技能的熟习）（阴）（阴）38） “生产过剩生产过剩”的浪费引发的浪费引发新的浪费新的浪费即即2 2次浪费，次浪费，是多支出的成本采购材料、零部件的先期占用（资金的提前占用） 电力、压缩空气等能源费用的浪费（包括工具等消耗品的费用） 增加托盘、箱子、场地等。 增加搬运车辆、叉车等搬运机械（包括ICT设备） 发生多余的管理工时(人工费)等 恶化现金流） “制造过剩制造过剩” ”发生的原因是什么？发生的原因是什么？无管理的证明为了应对机器故障、次品、缺勤、变更等所谓的“异常（？

57、）” 负荷（工序能力）不均，操作工技能差，速度低。 错误提升开工率，“表面”效率提高 认为停线是“罪恶”的管理指导思想、 生产线上人员过多（定员制） 机制的不完善（工序的组合方法、批量规格过大）等库存（生产过剩）的浪费为什么可怕？库存（生产过剩）的浪费为什么可怕？掩盖问题（沉睡的宝藏）掩盖问题（沉睡的宝藏）恶化企业体质多余的支出多余的支出（ （Cash out） ）最严重最严重停顿停顿库存金额之外坚决不许停线现场错误的固有观念（习惯）管理者逃避责任(行动层面)多余的支出结果层面结果层面格雷欣法则格雷欣法则过程周期时间（盘点资产周转天数）过程周期时间（盘点资产周转天数）盘点资产盘点资产365/3

58、65/销售成本销售成本加长过程周期时间原因层面原因层面库存库存库存库存管理能力（包括技术、技能）低下，（借口越来越多）（ （弄（弄错错了的常了的常识识） ）经营经营管理的管理的优优劣劣改善需求改善需求的明的明显显化化管理的分层管理的分层改善就是把常识变成非常识改善就是把常识变成非常识171819领导领导力力行動开発行動开発沟通力沟通力开発开発改善進改善進度板度板( (工工序序管理管理板板) )生産管理板生産管理板管理管理的的循循环环落落实实到到日常管理日常管理中中exex攻攻守守攻攻標準作標準作業設計業設計図図目目视视管理管理工具建立工具建立標準作業標準作業守守目目标标管理管理，是用，是用目目

59、标标管理管理標準作業！標準作業！仮説仮説検証検証Heart to HeartHeart to Heart重要重要卷入参加繁的卷入参加繁的原則原則需要需要創意工夫創意工夫実践実践機能別管理日常管理时间管理C/F管理20识透浪费的内在本质识透浪费的内在本质是标靶是标靶-排除目标排除目标浪费的浪费的種種類類易于用眼易于用眼確確認認难以难以判断判断为浪为浪费费生产过多的浪费生产过多的浪费库存的浪费库存的浪费物物空手等待的浪费空手等待的浪费動作動作的浪费的浪费搬运的浪费搬运的浪费人人加工加工本身的浪费本身的浪费不良不良和返工的浪费和返工的浪费质量质量寻找的浪费寻找的浪费人人故障故障的浪费的浪费 設備設備

60、 抬高成本抬高成本！B/SB/SP/LP/LTPSTPS认为的浪费认为的浪费（增大成本的活動）恶化恶化資本効率！資本効率！多余的支出（通常指制造F成本）运营成本管理成本延长过程周期时间延长过程周期时间21识透浪费的内在本质识透浪费的内在本质是标靶是标靶-排除目标排除目标浪费的种类浪费的种类易于用眼确易于用眼确认认难以难以判断判断为浪为浪费费生产过多的浪费生产过多的浪费库存的浪费库存的浪费物物空手等待的浪费空手等待的浪费动动作作的浪费的浪费搬运的浪费搬运的浪费人人加工加工本身的浪费本身的浪费不良不良和返工的浪费和返工的浪费质量质量寻找的浪费寻找的浪费人人故障故障的浪费的浪费 设备设备抬高成本抬高