人力资源管理师培训资料三级专业知识概述

1、第一章 人力资源规划一、组织结构类型1、直线制组织结构2、直线职能制组织结构3、事业部制组织结构4、矩阵制组织结构5、（补充）职能制组织结构特点：直线制到直线职能制的过度类组织结构优点：较好的解决了企业组织规模不断扩大与组织对领导人个人能力较高要求的矛盾， 分担 了领导人的一些职能和工作缺点：容易造成的多头领导，导致员工无所适从二、工作岗位分析与设计人力资源规划： 广义人力资源规划是指企业所有人力资源计划的总称； 狭义的人力资源规划 简单理解就是人力资源的饿需求预测、 供给预测以及二者之间的平衡。 从规划期限上可以分 为短期规划（小于等于 1 年）；中期规划（ 1 到 5 年）；长期规划（ 5

2、 年以上）。1、人力资源规划的内容：战略规划；组织规划；制度规划；人员规划；费用规划；2、工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环 境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究， 并制定出工作说明书等 岗位人事规范过程。3、工作分析的内容：A、在完成岗位调查， 取得相关信息的基础上， 对岗位的时间、空间范围进行界定，对岗位内在的活动的内容进行系统的分析， 即岗位的名称、 性质、任务、 权责、程序、 工作对象和工作资料，以及与其他岗位间的联系和制约方式的功能等因素进行分析比较描 述，作出必要的概括和总结。B、根据岗位的特点，明确岗位对员工的要求，如

3、知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件C、制定出工作说明书和岗位规范等人事文件。4、工作岗位分析的作用A、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础B、为员工的考评，晋升提供了依据C、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件D是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提E、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤F、员工可以通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解半岗位的工作内容性质等信 息，并结合自身条件制定职业生涯规划。5、工作岗位分析信息的主要来源：书面资料；任职者报告；同事的报告；直接的观察6、岗位规范的

4、主要内容A、岗位劳动规则：企业要求员工必须遵守的各种行为规则。包括：时间规则，组织规则， 岗位规则，协作规则，行为规则等B、定员定额的标准C、岗位培训规范D岗位员工规范7、岗位规范的结构模式A、管理岗位知识能力规范。包括职责要求，知识要求，能力要求，经历要求。B管理岗位培训规范。包括指导性培训计划和参考性培训大纲和推荐教材C 生产岗位技术业务能力规范。包括应知，应会，和工作实例。D生产岗位操作规范，也叫生产岗位工作规范（标准）。包括岗位的职责和主要任务，岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限，完成各项任务的程序和操作方法，以及与相关岗位的协调配合程度8、工作岗位说明书的内容应包括：岗位基本资

5、料（如名称、等级等）、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要 求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和 技能要求、绩效考核9、岗位规范与工作说明书的区别区别工作说明书岗位规范从设计的内容以岗位的“事”和“物”为中心，并以文字图 表的形式加以归纳总结内容与工作说明书有交叉，但比工作说明书覆盖的范围更广泛从突岀的主题岗位规范是工作说明书的一个组成部分在岗位分析基础上，解决“什么样 的员工才能胜任本岗位的工作”从具体的结构形式一般不受标准化原则的限制一般按企业标准化原则，统一制定 顶发布执行10、工作岗位分析的程序A、准备阶段：a、对企业各类岗位的现状进行了解

6、，掌握各种基本数据和资料b、设计岗位的调查方案（明确岗位的调查目的；确定调查对象和单位；确定调查项目；确 定调查表格和填写说明；确定调查的时间地点和方法；）c 、做好员工思想工作的 d 、把工作分析的任务程序进行分解，并逐项完 成 e 、组织有关人员学习，熟悉实施步骤和调查方法B调查阶段：根据调查方案进行调查C总结分析阶段：在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力 资源管理的规章制度。11、工作岗位设计的基本原则A、明确任务目标的原则B、合理分工协作的原则C、责权利相对应的原则通常，设置的岗位是由该组织的总任务决定的，“因事设岗”是设置岗位的基本原则12、设置岗位时，应充

7、分考虑并处理好几个方面A、根据企业的发展的总体战略的要求进行设置B、是否足以保证组织总任务和总目标的实现C、岗位设置的总数是否符合最低数量的要求D岗位间关系是否协调，能否在组织中发挥积极作用E、 是否体现了科学化、合理化、系统化的设置要求13、岗位设计的基本内容A、岗位工作扩大化（横向扩大，纵向扩大）B、工作丰富化C、工作满负荷D岗位工时制度E、 劳动环境的优化A、企业劳动分工与协作的需要；B、企业不断提高生产效率，增加产出的需要C劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理和心理上的需要15、工作岗位设计的基本方法A、 传统的方法研究技术（1、程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机

8、程序图、多作业程序图、操作人程序图）；2、动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、有关工具和设备的设计）B、现代工效学的方法C其他方法（工业工程，简称IE，其功能具体表现在规划、设计、评价、创新）三、企业劳动定员管理1、编制包括机构编制和人员编制两部分。人员编制按社会实体单位的性质和特点可分为： 行政氛围、企业编制、军事编制等2、企业定员管理的作用A、合理的劳动定员是企业用人的科学标准B合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础C科学合理的定员是企业内部各类员工调配的依据D先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质3、企业定员的原则A、必须以企业生产经营目标为依据B必须以精简、高效、节约

9、为目标（产品方案的设计要科学；提倡兼职；工作应有明确的 分工和职责划分）C各类人员的比例关系要协调D要作到人尽其才、人事相宜E、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境F、定员标准要适时修订4、企业定员的标准分级（国家标准、行业标准、地方标准、企业标准）标准分类（按综合程度分：单项标准，综合标准按具体形式分：效率标准、设备标准、岗位标准、比例标准、职责分工标准）5、编制定员标准的原则A、标准水平要科学、先进、合理B依据要科学C方法要先进D计算要统一E、形式要简化F、内容要协调三、人力资源管理制度规划1、制度化管理的特征A、劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的职责权利，并作为明确的规范而制度化B按机

10、构、层次的不同岗位权利的大小，确定起在企业中的地位，从而形成有序的指挥链 或等级系统，并以制度形式固定下来。C以文字形式规定岗位的特性，对组织的成员进行挑选D在实行制度管理的饿企业中，所有权与管理权相分离E、管理人员在实施管理的时候有三个特点：每个管理人员只负责特定的工作；每个管理者 均拥有执行自己只能所必要的权利；管理人员的权利要服从有关章程和制度的规定2、制度化管理的优点A、个人与权利相分离B以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现C适合现代大型企业组织的需要3、制度规范的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范4、现在人力资源管理的职能包括：录用、保持、发展、考评、调整

11、5、人力资源管理制度规划的原则：共同发展的原则；适合企业特点；学习与创新并重；符 合法律规定；与集体合同协调一致；保持动态性6、制定人力资源管理制度的基本要求A、从企业具体情况出发B满足企业的实际需要C符合法律和道德规范D注重系统性和配套性E、保持合理性和先进性7、人力资源制度规划的基本步骤A、提出人力资源管理制度草案B广泛征求意见，认真组织讨论C逐步修改调整，充实完善四、人力资源费用的审核与支持控制1、审核人力资源费用预算的基本要求确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性2、审核人力成本预算的方法A、注重内外部环境变化，进行动态调整（关注政府有关部门的年度企业工资指导线；定期进行劳动力工

12、资水平的市场调查；关注消费者物价指数）3、人工成本预算过程（预算与执行的总原则：分头预算、总体控制、个案执行）4、人力资源费用支出控制的原则（及时性原则、节约性原则、适应性原则、责权利相结合 原则）5、人力资源费用支出控制的程序A、制定控制标准B人力资源费用支出控制的实施C差异的处理第二章 招聘与配置（三级）、内外部招聘优缺点对比优点缺点内部招聘对人员了解全面，选择准确性高。了解本组织，适应更快。鼓舞士气，激励性强。费用较低。来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁 殖”。可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘来源广，有利于招聘高质量人员。有利于组织创新筛选难度大，时间长。进入角色慢。了解少，

13、决策风险大招聘成本大。影响内部员工积极性。二、选择招聘渠道的主要步骤A、分析单位的招聘需求B 分析潜在的应聘人员特点C 确定招聘来源D选择合适的招聘办法三、参加招聘会的主要程序A、准备展位B 准备资料和设备C 招聘人员准备D与协作方沟通E、招聘会的宣传工作F、招聘会后工作四、内部招募方法A、推荐法：可用于内部招聘和外部招聘，内部最常见的推荐法是主管推荐。优点：1由主管推荐的人比较可靠；2、主管会感觉自己具有全部的决定权，满意度比较高。缺点：1、比较主观，易受个人因素的影响； 2、有时候主管不希望自己的得力手下被调到其他部门。B布告法：经常用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘。优点：1

14、、可以让更多的人员了解此类消息，为企业员工提供了机会；2、促使主管有效管理员工，防止员工流失；缺点：1、花费的时间较长，可能导致岗位长期空缺；2、员工也可能由于盲目的变化工作而丧失原有的优势。C 档案法五、根据招聘对象选择招聘渠道招聘方法适用对象不太适用对象发布广告中下级人员一般中介机构中下级人员热门高级人员猎头公司热门尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员六、校园招聘需要注意的问题；判断是否参加招聘会七、筛选简历的方法I1分析简历结构。简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通的能力。分为两部分：主观内容和客观内容。l3判断是否符合职位技术和经验要求。

15、l4审查简历中的逻辑性。l5对简历的整体印象。八、筛选申请表的方法l1 判断应聘者的态度。l2 关注与职业相关的问题。l 3 注明可疑之处。值得注意的是，初选工作在费用和时间允许的情况下坚持面广的原则，应尽量 让更多的人员参加复试九、人员招聘的基本步骤1、面试前的准备阶段：确定面试的目的、 面试问题、 选择合适的面试类型、 确定面试的时间和地点等。2、面试开始阶段：面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历，文化程度等，然 后在过度到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。3、正式应聘阶段：采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察了解应聘者。4、结束面试阶段。5、面试评价阶段。十

16、、面试提问技巧 1开放式提问。2. 封闭式提问。3 清单式提问。4 假设式提问。5. 重复式提问。6. 确认式提问。7. 举例式提问。十一、面试时应注意的问题1 避免提出引导性的问题2有意提问一些矛盾的问题，来检测应聘者是否撒谎。3面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机。4 所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。5面试中除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察它的非语言行为。如面部表情等。招聘的方法的特点类型特点笔试让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度愈益评定成绩的 一种选择方法。通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性面试

17、应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘 者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。情景模拟测试将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力 等综合素质。心理测试通过一系列的手段，、将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。客观性、确定性、可比较性十二、情境模拟测试法常用方法1公文处理模拟法（又叫做公文筐测试，是一种有效测试管理人员的测试方法）。2 无

18、领导小组讨论法十三、心理测试法包含：能力、人格、兴趣测试实施心理测试时应注意的问题1. 要注意应聘者的隐私加以保护2. 要有严格的程序3. 心理测试的结果不能做为唯一评价的依据十四、员工招聘活动的评估 1、成本效益评估 招聘总成本由两个部分组成：A 直接成本 B 间接成本招聘成本分为：招聘总成本和招聘单位成本招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。2、成本效用评估： 是对招聘成本所产生的效果进行的分析 .计算方法是：总成本效用 =录用人数 / 招聘总成本招募成本效用 =应聘人数 / 招募期间的费用选拔成本效用 =被选中人数 / 选拔期间的费用人员录用效用 =正式录用的人数 / 录用期间的费

19、用3、招聘收益成本比 。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核 的一项指标。招聘收益成本越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益成本比 =所有新员工为组织创造的总价值/ 招聘总成本。4、数量与质量评估其计算公式为：录用比=录用人数/应聘人数x 100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数x 100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数x 100%五、 信度与效度评估 1、信度评估。信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。稳定系数： 是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时 间进 行测试的结果的一致性。等值系数 ：是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果之间的一致性。内在一

20、致性系数： 是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性2、效度评估。效度： 即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有三种： 预测效度、内容效度、同侧效度。预测效度： 是说明测试用来预测将来行为的有效性。 在人员选拔过程中， 预测效度是考虑选 拔方法是否有效的一个常用的指标。同侧效度 : 是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分 进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。内容效度 : 即测试方法能真正测出想测的内容的程度。内容效度多应用于知识测试与实际操 作测试，而不适

21、用于对能力和潜力的测试。十六、人员配置的原理（一）要素有用原理（二）能位对应原理（三）互补增值原理四）动态适应原理五）弹性冗余原理十七、企业劳动分工的作用1、一般表现为工作简化和专门化2、能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化3、有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长4、扩展了劳动空间，有利于缩短产品的生产周期，加快生产速度5、防止因劳动者经常转换工作岗位而造成工时的浪费十八、劳动分工的形式1 分为技能分工、专业分工、技术分工十九、劳动分工的原则1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开2、把不同的工艺阶段和工种分开3、把准备性工作和执行性工作分开4、把基本工作和辅助工作分开5、把技术高低不同的工

22、作分开6、防止劳动分工过细带来的消极影响二十、“ 5S'管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）“ 6S”管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）二十一、工作轮班的组织形式（两班制、三班制、四班制）二十二、劳务外派与引进1、从主体看，分为公派和民间2、从国际合作方式看，分走出去和请近来3、外派劳务人员的挑选（不批准出境： 1、刑事案件的被告人，或公安机关、人民检察院、 人民法院认定的犯罪嫌疑人； 2、人民法院通知有未了结民事案件不能离境的；3、被叛处刑罚正在服刑的； 4、正在被劳动教养的； 5、国务院有关主管机关认为出境后将对国家安 全造成危害或国家利益造成重大损失的。）4、聘用外国人就

23、业的基本条件 （1、年满 18 周岁，身体健康； 2、具有从事其工作所必须 的专业技能和相应工作经历； 3、无犯罪记录 4、有确定的聘用单位。 5、持有有效护照或能 代替护照的其他国际旅行证件。）第三章 培训与开发 （三级）一、培训管理1、培训需求分析的作用A、有利于找出差距确立培训目标B有利于找出解决问题的方法C有利于进行前瞻性预测分析D有利于进行培训成本的预算E、有利于进行培训成本的预算F、有利于促进企业各方达成共识2、培训需求分析的内容A、战略层次的分析（一般由人力资源部发起，需要企业的执行层或咨询小组密切配合；要 考虑各种可能改变组织优先权的因素， 还要预测企业未来的人事变动和企业人才

24、结构的发展 趋势）B组织层次的分析（主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的 问题，并确定培训是否是解决问题的最佳选择。）C员工个人层次分析（确定员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据）3、培训的流程4、培训需求分析的实施程序A、作好培训前期的准备工作（建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领 导反映情况；准备培训需求调查）B制定培训需求调查计划（制定培训需求的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选 择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容）C实施培训需求调查工作 （培训部

25、门发出计划的通知， 并请各负责人提出培训动议或愿望； 调查申报汇总培训动议， 了解受训员工的的现状、 存在的问题及其期望和真实的想法； 汇总 培训需求的意见，确认培训需求；）D分析与输出培训需求结果（对培训需求调查信息进行归类、整理、分析、汇总，并撰写 培训需求分析报告）5、培训需求信息的收集方法l一、面谈法： 分个人面谈法和集体会谈法。（优点：1、面谈过程可以互相交流， 获得员工信任，进而获得员工的支持；2、引导员工在交流过程中意识到自己的不足，激发其参加培训的欲望。缺点： 1、花费时间长，影响员工的工作；2、对面谈调查人的要求较高）l二、重点团队分析法： 8-12 人组成一个小组。局限性在

26、于对协调员和讨论组织者要求高， 由于一些主、 客观方面原因， 可能会导致小级讨论时大家不会说出自己真实 的想法，不敢反映本部门真实的情况，某些问题的讨论可能会限于形式。重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行：1、培训对象分类。最好选取那些工作经历较丰富、同时又不是部门的直接领导人类员工参加。2、安排会议时间及会议讨论内容。 3、培训需求结果的整理。l三、工作任务分析法： 工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。需要花费的时间和费用较多。它分为1、工作任务分析记录表的设计。 2、工作盘点。它是一种比较有名的工作方法。l 四、观察法。 观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一

27、，它比较适 合生产作业和服务性工作人员，对于技术人员和销售人员则不太适用。l 五、调查问卷。 （回编制培训需求调查表）6、培训需求分析模型包括： 循环评估模型；全面性任务分析模型； 绩效差距分析模型； 前瞻性和培训需求分析模 型7、培训需求调查过程应注意的问题l了解受训员工的现状l寻找受训员工存在的问题l在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果l分析整理资料。 挖掘什么是普遍需求和个人需求。 （注意事物的一般性与特殊性）二、培训规划的制定1、培训规划的主要内容A、培训项目的确定（分析各种培训需求的优先顺序，并进行排序；根据培训目标群体及规 模，进行后续目标的设定和课程的安排；确定培训目标群体

28、的培训目标）B培训内容的开发（要坚持“满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提 升素质”的基本原则）C实施过程的设计（充分考虑培训进度、教学方式、培训环境等内容）D评估手段的选择E、培训资源的筹备（包括人、财、物）F、培训成本的预算2、年度培训计划的构成 具备的内容：目的、原则、培训需求、培训目的目标、培训对象、培训内容、培训时间、培 训地点、培训形式和方式、培训教师、培训组织人、考评方式、计划变更或调整方式、培训 费用预算、签发人等3、制定培训规划的步骤和方法A、培训需求分析（收集和寻找现有绩效存在的缺陷，判断与理想水平之间的差距）B工作说明（整理员工目前工作的的工作内容，确定可

29、以培训那方面的内容）C任务分析（明确工作，对培训提出需求）D排序（按照培训需求的重要紧急程度进行排序，把重要紧急的培训内容安排在较前的位 置）E、 陈述目标（对培训带来的结果进行陈述，主要是为了明确培训到底可以为企业带来什么）F、设计测验（对培训者培训后的效果的评估设计测验）G制定培训策略（根据企业面临的问题环境，来选择制定相应的实施措施）H实验（对培训规划做进行实验，根据实验结果完善培训规划）4、年度培训计划的制定A、根据培训需求分析的结果，制定初步的计划B确定并审批培训需求、培训方式、培训预算等C培训部门组织安排培训，确定教师、教材，或联系外派培训D保障后勤，如场地、设备等三、培训的组织与

30、实施1、培训课程的实施与管理A、前期准备工作（确认并通知参加培训的学员、培训后勤准备、确认培训时间、准备相关 资料、确认理想的教师）B培训的实施阶段（课前的准备，如环境布置等；培训开始的介绍工作，介绍培训主题、 培训老师介绍、破冰等；在这个过程中要注意对培训器材的维护和保管）C知识或技能的传授D对学历进行回顾和评估E、培训后的工作（进行培训的结业考评，以及效果评估）2、如何实现培训资源的充分利用A、让受训者变成培训者B培训时间的开发与利用C培训空间的充分利用四、培训效果评估1、培训效果信息的收集渠道A、参加培训的部门或组织对培训组织实施培训的时机选择和培训目的是具有发言权B受训人员是收集培训效

31、果分析信息最重要的渠道之一C管理部门和主管领导是了解受训人员训练效果最直接、最公正的信息渠道D培训师是了解受训者组成需求的关键。培训效果的评估指标（认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率）2、培训效果的跟踪与监控A、培训前：对受训者进行训前状况摸底，了解其实际工作高度方面的知识技能和水平B培训中：检查受训者与培训内容的相关性；受训者对培训项目的认知程度；培训内容； 培训进度和中间效果；培训环境；培训机构和培训人员。C培训效果和培训效率的评估（评估受训者在培训过程中学习掌握了什么知识；受训者的 工作究竟发生了多大改进；企业的经营业绩发生了多大的改进）3、直接传授型培训法（适用与知识类

32、培训，主要有讲授法、专题讲座和研讨法）A、讲授法：是最基本的讲授方法；优点：传授内容多，知识比较系统全面有利于大面积培养人才； 对培训环境要求不高，有利于教师发挥，学员培训 费用比较低不足：传授内容多，不利于学员消化吸收 不利于与学员的互动沟通，不能满足学员的个性需 求受教师水平的影响较大传授方式枯燥单一B研讨法：（可分为以教师或受训者为中心的研讨以及以任务或过程为取向的研讨）优点：多向式信息交流，有利于学员取长补短，促进能力的提 高要求学员的积极参与，有利于培养学员的综合能 力可以加深学员对知识的理解 不足：对题目、内容的准备要求较高对指导教师的要求比较高C专题讲座法：（形式上和课堂教学法基

33、本相同，但内容上有所差异）优点：形式灵活，占用时间少可随时满足学员在某一方面的需求 讲授内容集中，易于加深理解不足：传授的知识相对比较集中，内容可能不具备较好的系统性4、实践型培训法（又叫培训法，主要适用以掌握技能为目的的培训。常用方法有：工作指 导法；工作轮换法；热别任务法）A工作指导法：有称教练法， 由一名有经验的人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。优点：应用广泛，可用于继承生产工人、或各级管理人员的培训B特殊任务法：（企业通过为员工分派特别任务对起进行培训）C工作轮换法：（让受训者在预定时期内变化工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验）优点：丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解使

34、受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置改善部门见的合作不足：适合一般直线管理人员，不适合职能管理人员D个别指导法：（师傅带徒弟的形式）优点：新员工可以避免盲目摸索，有利于新员工尽快融入团队有利于企业优良工作作风的传承缺点：指导者可能会有所保留，以防新员工学成后对自己构成威胁指导者本身的水平对新员工学习效果影响大 指导者的不良习惯会影响新员工 不利于新员工的共组创新5、参与型培训法：（调动培训对象的积极性，让双方在互动中学习。主要形式有：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法）A、自学：优点：费用低，不影响工作，学习者自主性强，可体现学习的个别差异,有利于培

35、养员工的自学能力不足：学习内容受限制，缺少交流学习效果差异大，遇到问题往往得不到解决容易感觉乏味单调B案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，分为案例分析法和事件处理法C头脑风暴法：其特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，能最大限度的发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更好的方案优点：培训过程为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益培训中学员参与性强，有利于加深学员对问题的理解，集中了集体的智慧，达到了互相启发的目的缺点：对培训顾问要求高，要在过程中扮演引导角色研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制选题难度大，不是所有主题都适合用来讨论D模拟训练法：以工作

36、中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，提高学员处理问题的能力。优点：学员在培训中工作技能将会获得提高有利于加强员工的竞争意识，可以带动培训中的学习气氛缺点：准备时间长，质量要求高对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能E、敏感性训练法：又称 T小组法，简称ST法。F、管理者训练法：简称 MTP法，旨在使学员系统的学习，深刻的理解管理的基本原理和知 识，从而提高他们的管理能力。6、态度型培训法（主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等）A、角色扮演法：在一个模拟的工作情景中，让参加者模拟的处理工作事务，从而提高处理 各种问题的能力。优秀：学员

37、参与性强，与教师间的互动交流充分，可以提高 学员的培训的积极性；有利于增强培训效果；在培训过程中的交流，可以增加彼此之间的感情交流， 培养他们的沟通等自我表达相互认知等社会交往能力； 并认识自己的不足， 同时加强 了其反映能力和心理素质；加强了学员反映能力和心理素质；具有高度的灵活性，实施者可以根据培训的 需要改变受训者的角色，调整培训内容；没有时间限制，可以视要求决定时间长短。缺点：如果设计者没有精湛的设计能力，回限制受训者能力的提高实际环境变化复杂，但模拟确实静态的扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性学员参与意识不强时，角色表现漫不经心，影 响培训效果B拓展训练：通过模拟探险活动进行的情

38、景式心理训练、人格训练、管理训练。以外化型体能训练为主， 在各种艰难的情景中，克服困难， 使人的心理素质得到改善。包括场地拓展训练和野外拓展训练。7、科技时代的培训方式：如网上培训、怒你培训等培训8、选择培训方法的程序A、确定培训活动的领域B分析培训方法的适用性C根据培训要求优选培训方法三、培训制度的建立与推行1、企业培训制度的构成一般包括培训服务制度、 入职培训制度、 培训激励制度、 培训考核评估制度、培训奖惩制度 和培训风险管理制度。岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分2、起草与修订培训制度的要求：要注意其战略性、长期性和适用性3、企业培训制度的基本内容：（见书，自己复习）第

39、四章 薪酬管理 （三级）一、薪酬制度的设计1、薪酬的实质：广义上，薪酬包括工资、奖金、休假等外部汇报（包括直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括 基本薪酬、和员工的激励薪酬；间接薪酬既福利），也包括参与决策、承担更大的责任等内 部回报 （主要体现为一些社会和心理方面的回报， 一般包括参与企业决策， 获得更大的工作 空际那或权限）。2、影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效；职务或岗位；综合素质与技能；工作条件；年龄 与工龄影响企业整体薪酬水平的因素： 生活费用与物价水平； 企业工资支付能力； 地区和行业工资 水平；产品的需求弹性；工会的力量；企业薪酬策略3、企业员工薪酬管理的目标

40、A、保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才;B、对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时获得相应的回报C合理控制企业人工成本，提高劳动生产力，增强企业产品的竞争力D薪酬激励机制的建立，把企业和员工联系到一起，谋求企业和员工的共同发展4、薪酬管理的基本原则：对外具有竞争力的原则；对内具有公正性的原则；对员工具有激 励性原则;对成本具有控制性原则5、企业薪酬管理的内容A、工资总额的管理（工资总额 =计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊 情况下支付的工资）B对企业员工工资水平的控制C企业薪酬制度的完善（包括工资结构设计的晚上，以及薪酬项目所站的比例，还包括工 资等级

41、标准的设计，薪酬的支付形式等）D日常薪酬管理工作（进行市场调查并写出调查分析报告；制定并执行薪酬计划；深入了 解员工薪酬状况，并进行必要的员工满意度调查;核算人工成本，并检查计划的执行情况; 根据薪酬制度的要求，进行员工薪酬的必要调整）6、薪酬制度设计的基本要求A、体现保障、激励和调节； B、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；C体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件； D建立劳动力市场的决定机制； E、合理确定 薪酬水平，处理好工资关系； F、对人工成本进行有效的控制； G构件相应的支持系统。7、衡量薪酬制度的三项标准：员工的认同度、感知度、满足度8、制定企业薪酬管理制度的基本

42、依据A、薪酬调查；B、岗位分析与评价； C明确掌握企业劳动力的供给与需求关系D明确掌握竞争对手的人工成本情况；E、明确企业总体发展战略规划的目标和要求;F、明确企业的使命； G掌握企业的财礼情况； H掌握企业生产经营特点和员工特点。二、薪酬管理制度的制定程序1、企业在制定薪酬管理制度必须遵循国家有关法律法规，主要有：最低工资、最长工作时 间法律知识： 1、劳动者每日工作不超过 8 小时，平均周工作时间不超过 40 小时2 、延长工作时间，要支付不低于 150%的工资报酬；休息日安排加班 又不能安排补休的，支付不低于 200%的工资报酬；法定假日安排工作的，支付不低于300%的工资报酬。2、单项

43、薪酬制度制定的必要程序A.确标明制度的名称，如薪酬总额计划与控制制度、薪酬构成制度、奖金制度、劳动分红 制度、长期激励制度等；B. 明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围；C .明确薪酬支付与计算标准；D 涵盖该项薪酬管理的所有内容。如支付原则、等级划分、过渡办法等。3、企业常用薪酬制度的制定程序（一）岗位工资或能力工资的制定程序（X）1 .根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比重，根据薪酬总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；2 .根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；3 .岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4、根据岗位（能力）评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级；5. 薪酬调

44、查与结果分析；6了解企业财务支付能力7根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等级所有薪 酬标准的中点所对应的标准；8确定每个薪酬等级之间的差距；9确定每个薪酬等级的薪酬幅度；10确定薪酬等级之间的重叠部分大小；11 确定具体计算办法。（二）奖金的制定程序1按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配情况3 确定奖金发放对象及范围4 确定个人奖金计算办法。三、工资奖金制度的调整1、工资奖金调整的方式：奖励性调整；生活指数调整；工龄工资调整；特殊调整2、（可以独立设计一份薪酬管理制度，或奖金方案，参照课本上的案例）3、岗位评价的原则A 岗位评

45、价的是岗位而不是岗位中的员工；B 让员工积极的参与到岗位评价中来，以便让他们认同岗位评价的结果；C 岗位评价的结果应该公开。4、岗位评价的基本功能A、为实现薪酬管理的内部公平提供依据；B对岗位工作任务的难易、责任权限大小、需要的则个条件等因素，对工作岗位的综合特征进行两化C客观衡量岗位在企业中的地位和作用D为企业归级列等奠定了基础。5、工作岗位评价的主要步骤A、按岗位的工作性质，将企业的全部岗位划分为若干大类B收集岗位的信息C建立岗位评价小组E、罗列岗位的直接关联因素，并对有关指标进行说明F、构件工作评价指标体系，设计有关调查问卷和测量评比的量表G对试点进行评价H全面落实岗位评价计划I 、撰写

46、评价报告书J、对工作岗位评价工作进行全面总结6、影响岗位员工工作数量和质量的因素，包括：劳动责任（质量责任、产量责任、看管责 任、安全责任、消耗责任、管理责任）、劳动强度（技术知识要求、操作复杂程度、看管设 备复杂程度、品质难易程度、处理预防事故复杂程度）、劳动技能（体力劳动强度、工时利 用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制）、劳动环境（粉尘危害程度、高度危害程度、 辐射热危害程度、噪声危害程度、其他有害因素危害程度）、以及社会、心理等。7、确定岗位评要素和指标的原则：少而精的原则；解吸那清晰便于测量的原则；综合性原 则；可比性原则；8、测量误差的分类：登记误差；代表性误差（包括随机误差和系

47、统误差）四、工作单位评价方法与应用（ P242 页表格部分，各种岗位评价方法比较表）五、人工成本核算1、人工成本包括：从业人员劳动报酬、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、 劳动保护费、其他人工成本2、确定合理人工成本应考虑的因素A、企业支付能力B员工的生计费用C工资的市场行情六、员工福利管理1、福利的本质：是一种补充性报酬2、福利管理的主要内容：确定福利总额；明确实施福利的目标；确定福利的支付形式和对 象；评价福利措施的实施效果。3、福利管理的主要原则：合理性原则；必要性原则；计划性原则；协调性原则；4、社会保障包括三个基本要素：具有经济福利性；属于社会化行为；是以保障和改善国民 生

48、活为根本目标5、员工住房公积金的缴费A. 员工住房公积金的月缴存额为员工本人上年度月平均工资乘以员工住房公积金缴存比例B. 单位为员工缴存的住房公积金的月缴存额为员工本人上一年度月平均工资乘以单位住房 公积金缴存比例。C. 新参加工作的员工从参加工作第二个月开始缴存住房公积金，月缴存额为员工本人当月 工资乘以员工住房公积金缴存比例D. 单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金，月缴存额为员工本人当 月工资乘以员工住房公积金缴存比例。E. 员工和单位住房公积金缴存比例均不得低于员工上一年度月平均工资的百分之五；有条 件的城市，可以适当提高缴存比例。具体缴存比例由住房委员会拟订，经本

49、级人民政府审核后，报省、自治区、直辖市人民政府批准。F. 员工个人缴存的住房公积金，由所在单位每月从其工资中代扣代缴。G单位应于每月发放员工工资之日起 5日内将单位缴存和为员工代缴的住房房公积金汇到 登记公积金专户内，由受委托银行计入员工公积金帐户H.单位应当按时、足额缴存住房公积金，不得逾期缴存或者少缴。I 对缴存住房公积金确有困难的单位，经本单位员工代表大会或者工会讨论通过，并经住 房公积金管理中心审核， 报住房委员会批准后， 可以降低缴存比例或者缓缴； 待单位经济效 益好转后，再提高缴存比例或者补缴、缓缴。J 住房公积金自存入员工住房公积金帐户之日起按照国家规定的利率计息。K 住房公积金

50、管理中心应当为缴存住房公积金的员工发放缴存住房公积金的有效凭证。6、（四）员工有下列情形之一的可以提取员工住房公积金内的存储余额A 买、建造、翻建、大修自住房的B 离休、退休的；C 完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的；D 户口迁出所在的市、县或出境定居的；E 偿还购房贷款本息的；F 房租超出家庭工资收入的规定比例的。第五章绩效管理基础知识一绩效考评概述（一）绩效考评定义1从内涵上说：对人与事进行评价，即对人和工作状况进行评价，要通过评价体现人在组 织中的相对价值或贡献程度。2从外延上说，是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。包 括三个含义：（1）从企业经营目标出发

51、进行评价并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营 目标的实现；（2）作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；（3）对组织成员在日常工作中所显现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实 为依据的评价。（二）绩效考评的目的与作用1绩效考评的目的（ Y）（1）考核员工工作绩效；（2）建立公司有效的绩效考评制度、程序、方法；3）达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；4）绩效考评制度的促进；5）公司整体工作绩效的改善和提升。2绩效考评对公司的作用（1）绩效改进；（ 2）员工培训；（ 3）激励；（ 4）人事调整；（ 5）薪酬调整

52、；（ 6）将工 作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；（7）员工之间的绩效比较。3绩效考评对主管的作用（ Y）（1）帮助下属建立职业工作关系；（2）借以阐述主管对下属的期望；（3）理解下属对其职责和目标任务的看法；（4）取得下属对主管、对公司的看法和任务；（5）提供主管向下述解释薪酬处理等人事决策的机会；（6）共同探讨员工的培训和开发的需求及行动的计划。4绩效考评对员工的作用（ Y）（1）加深了解自己的职责和目标；（2）成就和能力获得上司的赏识；（3）获得说明困难和解释误会的机会；（4）了解与自己有关的各项政策的推行情况；（5）了解自己在公司的发展前程；6）在对自己有影响的工作评估过程中获得

53、参与感。三）绩效考评的种类（ Y） 1年度考核：如每年七月份进行年中考核，翌年一月份进行年终考核。2平时考核3专项考核：员工具有特别优秀的或特别恶劣的行为时进行的考核。二绩效考评工作程序（一）封闭式考核和开发式考核（Y）1绩效考评工作程序分为封闭式考核和开放式考核。2封闭式考核：不将考核情况告知被考核者，不进行考核面谈。3开放式考核：进行面谈并交换意见。（二）绩效考核一般程序（1）人力资源部制定绩效考评办法，发放绩效考评表；（2）员工以自己的实绩和行为为依据，对本人逐项评分；（3）直接主管以员工的实绩和行为为依据，对员工逐项评分并写评语；（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接总

54、管将考核成绩告知员工；（5）由直接总管与员工面谈，并剔除改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上 一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果；（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考评分汇总表，考核 表存在各业务部或职能部。 年终考核时， 应将年度绩效考评表和考核分数汇总表一并送交人 力资源部；（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类 统计分析。三绩效考评效果的评估一）短期效果的评估（ Y） 短期效果评估主要评估考核体系实行一年左右之后的效果，主要指标有：1考核完成率；2考核面谈所确定的行动方案；3考核结果的书面报告的质量；4上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识；5公平性。（二）长期效果的评估（ Y）1组织的绩效；2员工的素质；3员工的离职率；4员工对企业认同度的增加。（三）绩效考评效果评估的方法和来源1测量上级和员工对考核的态度以及对其作用的认识 （1）途径：面谈或问卷；（2）调查内容：a）被调查者的背景资料；b）考核体系考核的内容，考核面谈的内容；c）被调查者对考核效果和作用的