生产管理组织机构设置的基本方法

1、生产管理组织机构设置的基本方法直线组织和参谋组织是两种基本的生产组织形式。 生产经营管理人员 在具体 下载自 管理资源吧 的管理业务中，可以根据 不同的要求，采用不同的方法设置生产组织机构。具体来说，主要有 如下几种方法： 一、按产品设置。在许多企业中，产品和服务是 组织工作的着眼点。因此， 生产经营业务按产品的类别来进行。下面 图 1 是一家保险公司按产品组织的机构。 二、按客户设置。职务内 容也可以按所服务的客户类别组织起来， 这样更有利于生产经营业务 的组织与进行。下面图 2 就是一家保险公司按客户组织的机构。 图 2 按客户组织的机构三、按地区设置。有些企业往往按地理位置 来组织生产经

2、营。 因为许多产品和服务地区的布置往往是选在接近客 户的所在地区。四、按职能设置。以人们在其工作单位中所从事的职 能为依据来组织生产经营， 这是组织工作通常采取的一种方法。 下面 图 3 举例说明了一家造纸公司的生产职能。 五、按计划项目设置。 为完成某一特定使命而设计制造的产品所组成的机构。 它是按产品和 按职能组织形式的一种变通方法， 对于政府部门、 研究和发展工作以 及大型的建设项目等都极其有用。 下面图 4 说明在国家航空和空间管 理局内按项目组织的机构。 在这种机构中，各个单位在项目完成后 便要解散。 究竟选择直线组织还是参谋组织， 具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业实

3、际情况，如企业规模大小、人员素 质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等等。总之，要以最有效地完 成企业目标为依据， 来选择具体的生产组织形式， 并设置相应的生产 管理机构。摘自现代企业生产管理（北京经济学院出版社出版）生产管理组织的基本形式组织结构也就是一个组织的框架， 可以把它看成一架机器， 人们可以 通过它而发挥各种作用以实现组织的目标。 它说明在各个人和各个集 团之间的正式关系， 计划工作要依循这种关系来拟定行动路线， 控制 活动也要依靠这种关系把反馈信息输送到整个组织机构中去。 由于各 个人和各个集团之间的正式关系不同， 也就形成了不同的生产组织形 式。在一个组织内部，管理人员对工人行使

4、的权力有两种基本类型， 即直线权力和参谋权利。 这种权利关系的确认， 就产生了相应的直线 组织与参谋组织者两种基本的生产组织形式。 随着管理科学的不断发 展，无论组织结构如何复杂，组织形式怎样更新，都是建立于以上两 种基本组织形式的基础之上的。 下面详细阐述一下这两种基本的组织 形式：（一）直线组织。在这种组织中，直线权力将赋予上级指挥下 级工作的权利。 实质上就是一种下命令的关系。 这种命令关系从组织 的最上层一直延伸到最下层， 叫做命令链。 作为命令链中的一个环节 的管理人员， 有指挥下级工作的权利， 但他们又受到上级管理人员的 指挥，每个管理人员都是按 “直线”向上级汇报工作而且都是直线

5、组 织的一部分。（二）参谋组织。在企业中，参谋组织属于支援性的机 构。它们为直线组织提供建、支持、分析和主张。从性质上说，参谋 权力是顾问性或服务性的。 具有参谋权利的管理人员可给直线管理人 员提出建议或提供服务。它的主要职能就是减轻上层管理人员的负 担。由于企业规模不一样， 管理业务繁简有别，因此就产生了两种不 同的参谋形式，个人参谋和专业化参谋。 1、个人参谋。指直线管理 人员聘请个人助理来减轻其作业负担。助理只起到单一的参谋职能， 没有任何的直线权力。因此，一定要把经理助理与助理经理区别开。 经理助理是经理个人的助理，它从经理处得到执行任务所必需的权 利，这种权利是相对的和短暂的。他常常

6、没有专门的职能可以行使， 其职能是随着被指派的工作任务而变化的。 他也没有规定的固定的权 力，而仅仅只有被指派的工作任务而变化的。他也没有固定的权力， 而仅仅只有完成委派的工作任务而变化的。 他也没有固定的权力， 而 仅仅只有完成委派的某项工作的权力。 经理助理只能作为上级的个人 代表。而助理经理则完全不同，他不是参谋，相反他属于直线权力的 一部分。下级通过他向总经理汇报工作，总经理不在时，他还可以承 担总经理的职务及权力，他负有相当稳定的和明确的责任。如下图 1 所示： 2、专门参谋。随着一个组织规模的扩大和完善，个人助理的 作用便会扩展为委派专门的参谋。 一般认为， 这些参谋管理人员可以

7、行使三种参谋权力：服务权力、咨询权力及职能权力。它们之间的界 限并不十分清楚，重叠交叉很大。下图 2 是一个典型的参谋组织。 图 2 工厂一级典型的参谋组织在上面图 2 中，生产计划与控制的主 管人员负责计划和控制生产流程； 采购主管人员负责购买生产所必需 的原材料； 工厂工程师要对设备的维修负责； 人事主管人员的权力可以是服务权力或咨询权力， 当需要雇用和审查申请就业人员时， 人事 主管人员很清楚是在为直线权力提供服务； 工业工程师、 质量控制人 员及会计部门的主管人员的基本职能是为专门性的问题提供建议。 尽 管他们在各自的工作中， 都有一个很大的服务成分， 但最好把这种权 力看作是顾问性质

8、的。 从以上对两种类型的组织论述中， 我们不难看 出：直线组织为实现企业目标所作的贡献是直接的， 而参谋组织则间 接得多。有时， 这两种机构的作用很难区分。区分的关键不在于职能 本身，而在于该职能对达到组织目标所具有的直接贡献的程度。 在制 造业组织中， 生产和组织目标所具有的直接贡献的程度。 在制造业组 织中，生产和销售被看成是直线职能，而采购通常被划入参谋职能。 然而在一个百货商店， 采购职能（进货）和销售职能将构成直线组织。 大多数公司把财务当作参谋职能， 但对一个信贷公司来说， 经营借贷 金融业务则属于直线组织的组成部分。 因此，划分直线职能的依据就 在于该职能对达到组织目标所起的间接

9、作用。 摘自现代企业生产管理（北京经济学院出版社出版） 动作分析概述 动作分析是把某项作业的动作，分解为最小的分析单位（动素） ，来 对作业进行定性分析， 以找出最合理的动作， 使作业达到标准化的一 种方法。 动素是由吉尔布雷斯创立， 后经美国机械工程师协会等修改 补充为 18 项。如下图 1 所示： 图 1 动素符 号图动作分析是在无需增加投资或只需要极少费用的情况下开展的。其目的是检查和消除操作中费力的动作， 克服停工， 等待等浪费的成分，使工人的能力得到充分的发挥。分析和研究劳动操作及动作，就 是为了在劳动过程中制定合理的操作和动作， 以便节约工时， 提高工 效，减少工效动作，增加有效动

10、作。其目的是以最少的体力消耗来取 得最大的劳动成果。 这是改善工时利用和提高劳动生产率的关键。 劳 动操作和动作的分析， 可替代工时的测定， 从而避免繁琐费时和减少 产生错误的可能性。 它实际上也是一种工作的衡量制度， 是为了创造 一种比较精确的工作衡量方法，用来制定定额、计算工资或奖金。实 践劳动操作和动作的分析会给企业带来巨大的效益。 摘自生产管理（王关义着） 动作合理的原则 关于动作，有许多经济原理，利用这些原理，可以对现行的操作动作 进行检验、 分析，找出其不合理的部分， 由此对工作提出改进的建议。 首先提出和应用这类原理的， 是工作研究的创始人吉尔布雷斯， 后人 又逐步作了一些补充，

11、 形成了今天的动作合理的原则。 动作合理原则 的基本精神是： 尽可能减少劳动者的疲劳， 以能发挥劳动者的最高效 率为准则来制定操作方法， 并配备适当的机械设备、 加工工具和工作 地布置，以寻求操作的高效率化。其具体的准则如下： 1、人体基本 动作合理的原则：尽可能减少不必要的动作。例如，减少操作中的 基本动作的数目， 把两个或两个以上基本动作合成一个动作。 争取双 手同时使用，同时开始，同时结束同时相向或背向动作等。动作距 离的长度尽可能短。 动作轨迹尽可能圆滑。 圆滑动作可以减少疲劳 并缩短时间。引起疲劳的动作尽可能减少。动作太快，不能持久，引起疲劳后质量下降，事故增多。动作太慢，又浪费劳动

12、力。尽可 能使工作有节奏、节拍、旋律感，使劳动者在心理上产生节奏感、旋 律感，以减少疲劳。2、工作区的条件。工作位置高度合适，使工 作姿势自然。 材料工具尽可能布置在工人方便的固定位置。 适当 的照明，最好是从左前方来的自然光。共同工作，不要有相互妨碍 的动作。工作区设计整洁。尽可能采用设备、工具，以尽可能轻 的劳动量传递工件，开展利用重力传送的“放下即到”的设计。3、设计和使用合理的工具及工位器具。 取送材料尽可能使用借助于重 力的工具。能用脚的简单动作不要用手。减少工具的品种规格。合理地设计工具安放的位置及状态。 4、加工设备及机械设计。 尽可能使工人在自然姿势下操作机械。 机械运动方向应

13、与操作方向 一致。尽可能简化机器操作。设备安全可靠。-摘自生产管理（王关义着） 动作要素法 动作要素法是制定劳动定额的常用方法之一。 这种方法是利用现成的 动素时间标准，制订作业时间标准的方法。常用的动作要素法有“方 法时间衡量”（或称“MTM ”法）和“工作因素法”（或称“WF”法）。“ MTM ”法把操作分解为：伸向、移动、抓取、定位、放下、拆卸、 行走等动素，预先确定每种动素的时间值，其时间单位为 0.036 秒。“ WF”法则把操作分解为：移动、抓取、放下、定向、装配、使用、 拆卸及精神作用 8 种动素，并制定出 8 种动素的时间标准表， 其时间 单位为 0.006秒。动作要素法的优点

14、是不需对操作者工作进行现场测时和评定，就可以确定标准时间。因而，在国外应用得比较广泛，但 采用这种方法需要提高专业人员的技术水平， 同时，制订的时间标准 没有考虑劳动力的区别， 而工序的分解及动作难易程度的估计也因人 而异，因此，在定额的准确性上也存在一定的问题。 摘自生产管理（王关义着）方法研究 方法研究和时间研究总称为工作研究，或称为“动作与时间研究” ， 它是在现有的条件下，运用系统分析的方法、研究资源的合理运用， 把作业中不合理浪费、混乱的因素排除，需求一种最佳的、最经济的 作业方法，以提高工作效率为目的的一种管理技术它最早起始于美 国，由泰勒及吉尔布雷斯所倡导， 而后一直为许多国家的

15、企业界所重 视。方法研究是工作研究中的重要组成部分。 它是对现行作业系统的 记录和分析。 寻找最经济、 最合理的工作程度和操作方法的一种管理 技术。它是在现有条件下， 不增或少增投资， 消除工作中费力的动作， 克服停工、等待等浪费工时的现象，充分发挥人员的工作潜力。与工 作研究的步骤类 似 ，方法研 究 的步骤如 下图 1 所示 ： 图 1 方法研究步骤图一、 选择研究对象企业在一定的时期内，需 要研究的课题很多， 不可能把所有的问题都解决， 所以在方法研究时， 要选择研究对象。 选择对象的原则， 就是要把企业在生产中急需解决 的问题作为重点。这里要考虑三个要素： 1、全局性。就是对总体影 响

16、大的对象，例如，在生产过程中出现的卡脖子工序；废品率高或者 产品质量不稳定的工序； 消耗人力和机器时间较多的工作； 能源和材料消耗量大的工作；工作路线过长，搬运效率过低，劳动条件很差， 容易发生意外事故的一类对象； 2、有效性。经过方法研究以后，能 够马上见到显着效果的对象。例如，对于工作条件较差的、笨重的和 劳动强度较大的工作， 通过方法研究，改善工作条件， 改善生产工艺， 以提高工作效率和减轻劳动强度。这样，不仅能在经济上得到效益， 而且还能够调动职工的积极性； 3、可能性。选择的对象要具有可能 实现的条件，例如，在工艺、质量、设备及安全技术等方面的能力。 经过这些考虑和权衡，就可以确定研

17、究对象。二、 调查研究，详细 记录现行方法在选择对象确定以后，要对该研究对象现行方法的内 容，通过查阅资料，现场观察，进行详细记录。由于现代工业生产工 序多，操作复杂，所以，方法研究需要有不同的记录方法。记录应尽 量减少使用冗长复杂的文字表述，尽可能地采用符号和图表进行记 录。符号有生产过程的工序符号，动作要素的符号等。图表有生产过 程工序分析图表，工艺流程分析图、人 -机联合分析图表等。三、 分 析记录事实，找出改善方案这是非常重要的一步， 当事实记录下来后， 就要逐项认真地考察，寻求改善的新方案。通常采用“六何分析法” 和“四种技巧”，并把它们结合起来对记录的内容进行分析研究。 “六 何分

18、析法”，又称为“ 5W1H ”原则，它是一种考察方法，就是说一 个工序或者一项操作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法六 个方面提出问题进行考察。在实际运用中按“ 5W1H ”分析表进行， 如下表 2 所示： 表 2六何分析表 经过上述六个方面的 问题逐个考虑以后，在构思新的工作方法时，可以运用以下“取消、 合并、改变、简化”四种技巧。 1、取消不必要的工作。对所研究的 工作、工序、操作可以取消的话，那当然就是一个改善。例如，不必 要的工序、不必要的辅助活动、不必要的搬运、不必要的检验等等， 一律都应取消；如果不能全部取消，就考虑部分取消。例如，将制件 改为外协或外购解决，取消了它的厂内加

19、工，这也是一种改善。 2、 合并必需的工作。 如果工作不能取消， 那么所研究的工作是否具有合 并的可能性，例如，在某些情况下，分工过细，就可能引起不必要的 搬运或增加工作物的装卡工作， 在行政管理工作中出现人浮于事的情 况，就需要对工作进行调整合并。 3、改变必需的工作程序。通过改 变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，达到改善工作的目的。例 如，新产品投产时往往产量很少，以后产量会逐渐增加，当产量增大 后，仍保留原来产量不多时一样的工作顺序，显然是不适应的。通过 改变作业程序，可以进一步减少和合并工序，减少不必要的往返，缩 短作业运输路线。 4、简化所有必要的工作。在经过取消、合并、改 善之

20、后，再对该项工作作深入的分析研究，使方法和动作尽量简化， 使新的工作方法效率更高。无论对何种工作或工艺过程中每一个工 序，都可以运用取消、合并、改善、简化四种技巧来进行分析。通过 分析，总可以找出更好的方法来。四、 拟定改进的工作方法提出新 的工作方法以后， 方法研究人员要对新的工作方法， 作具体的技术经 济分析，并和旧的工作方法作对比。 在确认是比较理想的工作方法后， 正式绘制出工作方法改进图表， 报经厂领导批准后， 方可实施新方法。 五、 贯彻执行新的工作方法要使新的工作方法得以实施，首先要广泛宣传新方法的内容、意义和好处，其次要进行试点，对职工进行新 方法的技术训练培养， 加强现场指导。

21、在推行过程中， 不要急于求成， 要允许职工有一个熟悉和适应新方法的过程。 摘自生产管理（王关义着） 技术测定法 技术测定法是制定劳动定额的常用方法之一。 这种方法是在分析技术 组织条件和工艺规程的基础上， 对定额各部分时间的组成进行分析计 算和测定来确定定额的方法。 这是制定劳动定额的比较科学的一种方 法。技术测定法制定劳动定额的步骤是： 把制定定额的工序初步分 解为若干组成部分（如工步、操作、动作等）；分析工序结构和操 作方法的合理性及组成部分的时间消耗因素。 如能否取消不必要的动 作，有无可合并，简化代替，交叉的动作，以达到工时消耗的经济合 理；计算确定各组成部分和整个工序时间的定额。根据

22、制定定额的 特点，技术测定法又分为分析研究法和分析计算法两种。 采用分析研 究法时以写实和测试的方法来确定劳动定额各部分的时间。 通常作业 时间用测试方法取得；布置工作地时间，生理需要与休息时间，准备 结束时间用写实方法取得。 为了便于阐述， 这里结合一个例子进行说 明。假定，根据测时所得资料，某种零件在机床上加工，单件作业时 间为 6.7分钟，根据工作日写实的资料，布置工作地时间，休息与生 理需要时间占作业时间的 7%，准备结束时间为 75 分钟，若每批加工 零件100件，那么，单件定额如下：T单件=6.7X（ 1+7%）+75/100=7.919 分析计算法则是根据定额手册中提供的各项定额

23、标准， 通过计算来制定劳动定额的一种方法。 技术测定法的优点是能使定额的制订建立在分析各种影响因素的基础上， 有较充分的科学依据， 劳动定额水平容 易做到先进合理； 使用统一的时间定额标准， 可以使定额水平达到统 一平衡，使复杂的劳动定额制定工作条理化， 便于掌握劳动定额水平。 有利于下级的贯彻执行。技术测定法的缺点是制订劳动定额方法复 杂，工作量大，耗费时间长，不易做到迅速及时。它对生产工艺过程 要求稳定，对企业各项管理工作和管理组织形式要求比较完善。 所以， 它的应用范围受到一定的限制。 摘自生产管理（王关义着）劳动定额的制定要求 制定劳动定额，总的要求是全、快、准。 “全”是指工作范围的

24、要求， 凡是需要和可能制定定额的工作都要定额。 “快”是指时间上的要求， 就是要简便、 工作量小，能迅速制定出定额， 及时满足生产需要。“准” 是指质量上的要求， 即定额水平要先进合理。 如果定额水平不先进合 理，即使制定定额很全很快，也不会发挥定额的积极作用。所谓先进 合理，就是制定的定额要在已经达到的实际水平基础上有所提高， 在 正常生产条件下，经过一定时期的努力，大多数职工可以达到，部分 先进职工可以超过， 少数后进职工也能够接近以至达到的水平。 这样 的定额才能保证劳动生产率的提高。 制定定额的水平过高或过低都是 不对的。 为了保证定额水平能够先进合理， 在制定定额时必需符合三 条要求

25、： 1、确定一个产品或者一项工作的工作消耗，必须要有科学 依据。科学依据是指设计文件、工艺文件、质量标准、过去定额完成 情况的统计资料， 同行业同工种在条件相似情况下的定额资料等。 2、要总结和推广节约劳动的先进经验， 挖掘提高劳动生产率的潜力， 保 证定额水平的先进性。 3、要保证相同工作定额的统一和不同工作 （包 括不同生产单位、不同工种、不同产品）定额水平的平衡。在制定定 额时，全、快、准应全面要求，但在实际工作中往往有困难。因此， 要根据不同情况采用不同的制定定额方法。 摘自生产管理（王关义着）劳动定额制定的影响因素 在制定劳动定额时，主要应分析下列影响因素： 1、劳动者的技术熟 练程

26、度、工龄长短、性别和身体素质、思想政治状况、生理和心理的 状况等； 2、机器设备、生产装置加工、模、夹具的状况等； 3、原材 料、燃料和协作件的质量及供应情况； 4、劳动强度大小、劳动繁简 难易程度和劳动环境的适度、照明、温度、噪声、粉尘等情况； 5、 工艺规程完备的程度、 生产组织和劳动组织是否合理， 各项管理制度 （如检验、计量等）是否健全、分配制度是否合理等。 摘自生产管理（王关义着）劳动定额制定方法的比较 根据企业的生产特点、 生产技术条件和不同的生产类型， 正确地选择 制定定额的方法，是关系企业能不能快、准、全地制定出先进合理的 工时定额的一个重要问题， 也是关系能不能充分发挥定额对

27、调动劳动 者的积极性，促进生产管理改善和不断提高劳动生产率的积极作用的 问题。企业生产管理常用的制定劳动定额的方法的比较可用下表 1 来 列示。表 1 制定劳动定额方法比较表 摘自现代企业生产管理北京经济学院出版社出版）类推比较法 类推比较法是制定劳动定额的常用方法之一。 这种方法是以现有的产 品定额资料作为依据， 经过对比推算出另一种产品零件或工序的定额 的方法。作为依据的定额资料有： 类似产品零件或工序的定额的方法； 类似产品零件或工序的实耗工时资料；典型零件、工序的定额标准。 用来对比的两种产品必须是相似或同类型、 同系列的， 具有明显的可 比性。如果缺乏可比性，就不能采用类推比较法来制

28、定定额。比较类 推法的操作方法如下： 1、确定具有代表性的典型零件（或工作） 。一 般可根据零件尺寸大小、加工精度、加工的复杂程度、工件重量进行 分类。 2、制订典型零件（或工作）的劳动定额作为参考系。 3、比较 类推制订其他相似零件（或工作）的劳动定额。类推比较法含有经验 估计法的成分，因为对比分析时，会有凭主观经验估计和推算的成分。 还应该看到， 作为对比依据的定额或典型零件定额， 也可能是采用经 验估工法来制定的。如果运用过去的记录， 统计资料作为对比的依据， 则类推比较法与统计分析法有类似之处。 类推比较法的主要优点是制 定定额的工作量不大，只要运用的依据恰当，对比分析细致，可保证 劳

29、动定额水平的平衡和提高。产品的系列化、标准化、通用化程度越 高，产品的相似件越多，越能显示出这种方法的优点。 摘自生产管理（王关义着）生产过程分析生产过程分析，是指要分析生产过程中劳动者的操作程序、 人机程序、 物流程序。通过分析，改进生产过程的组织管理及其工作方法，使生 产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。在生产过程分析中，常 用到一些程序图，常用的程序图如下表 1 所列示：表 1 程序图一览 表 生产过程分析包括的内容很多，其具体有以下五个方面： 1、生产 方法分析。生产方法分析就是要分析劳动者是怎样利用机器设备对劳 动对象进行加工的。 分析这道工序的目的是什么， 为什么要这台设备，

30、为什么要这样操作，可否调整、合并、改进，劳动者的技术水平与熟 练程度是否与之相适应等； 2、原材料与元器件分析。这就是对原材 料与器件进行价值分析。 分析它们能否达到功能要求， 选用是否合适， 可否用代用品，能否保证质量，利用率多高等； 3、设备与工具分析。 这是对设备与工具进行技术经济分析， 分析工件的精度要求以及设备 设备、工具所能达到的精度要求能否满足等； 4、运输分析。产品在 生产过程中搬运量是很大的， 应分析工件的运输路线、 距离以及运输 工具的选择是否合理。 研究减少运输距离与费用的办法， 在分析中可 用以下两个指标。其计算方法是：运输分析的主要目的，是降低以上 两个指标。在具体研

31、究分析时，画出生产现场的平面图，把现有的物 流过程标在图上。 在此基础上再研究如何缩短运输距离， 采用什么方 法便于运输。 5、检查分析。这是对生产过程的质量分析，分析公差 是否确定合理，检查项目是否必要，以及能否保证质量等。 摘自生产管理（王关义着）动作分析的方法动作分析的常用方法主要包括以下三种： 1、目视动作分析，是指由 观测人员用肉眼对操作者双手动作进行观察， 并运用一定的符号按动 作顺序如实地记录下来，然后进行分析，提出改进操作的意见。但由 于动作速度快， 靠观测人员的目视有时比较困难， 所以多采用影片分 析。2、影片分析，是指用电影摄影设备或录像设备把操作者的动作 拍摄下来，根据需

32、要可以按正常速度拍摄，也可以按慢速度拍摄，然 后进行分析，提出改善意见， 这种方法取得的资料准确， 又比较经济， 是一种分析研究的有效方法。 3、既定时间法，是指对作业进行必要 的基本动作分析， 根据预先确定的最小动作单位的时间表求得每个最 小动作单位的时间值。 摘自生产管理（王关义着）影响劳动激励的主要因素词条内容： 在生产过程中对激励产生影响的主要有以下五个因素： 1、 工作的多样化。他可以使职工进行不同工序的操作或使用不同设备的 操作。人们常认为多样化强的工作具有鞭策性， 因为这种工作要求职 工发挥全面的熟练技术； 2、任务的整体性。它可使职工完成一件完 整的工作。 对于专业化的工作往往

33、会发生例行责任， 这是由于职工常 常只做全部工作的一部分而引起的。 他们会感到， 只做了工作的一部 分，而没有将全部工作完成。所以，应将工作任务放宽，使职工感到 他是在做一件完整的工作。这就是工作任务的完整性。 3、任务的意 义，是指所做的工作对其他人所产生的影响作用。 这种影响作用可能是企业组织内的，也可能是企业组织外的。做的工作很有意义，这种 感情对许多人都有重大意义。 例如，某职工可能听到受人尊敬的监督 员对他说， 她已经做了一件出色的工作， 对整个部门工作的成功做出 了贡献。这项工作任务有意义是因为它得到上级的承认。 4、自主权， 是指职工在其职责和工作范围内有某些控制权。 这看来是个

34、促进职工 责任感的重要因素。 给职工更多的自主权， 能够充分发挥职工的能动 性和创造力，可以使职工有机会为工作和个人设立目标， 并努力实现。 5、反馈，是指职工得到的关于他们工作做得如何的信息。一般地说， 人们都希望知道他们所做的工作情况， 他们经常需要这种反馈回来的 信息，以便他们可对工作作必要的改进。 摘自生产管理（王关义着） p245制定劳动培训计划应注意的问题 词条内容：制定劳动培训计划时，要注意以下一些方面的问题：1、明确所期待的工作人员形象。从结论上来说是： “对自己的工作有自 豪感、自信是各个领域的权威者” 、“具有向更困难的目标发起挑战的 意欲和实力的人”、“富有个性、创造性和

35、计划力的人” 。然而，但是 对外的美丽辞藻不能说明问题，选择它们作为教育、训练的目标，确 确实实地使之机能化则是最重要的。 2、明确劳动培训的需要。要清 楚各工作岗位对劳动者的具体要求，把握劳动者现状与“期望值”之 间的差距，然后，具体地明确劳动培训工作需要做的事情。 3、选择 劳动培训的方法。劳动培训当证实受教育、训练一方有“自我启发” 意欲时，它能够取得好的效果。当以各人的自发努力作为基础时，企业提供的高效率的教育、训练机会会取得更好的效果。 摘自生产管理（王关义着） p243劳动培训的含义 词条内容：劳动培训是对企业所有人员，包括工人、工程技术人员、 生产经营管理人员，本着“学以致用”的

36、原则，有计划地普遍进行培 训，以提高他们的政治品德、文化技术、生产经营管理水平，使他们 成为精通本专业和懂得现代化科学技术和经济管理的人才。 这是提高 职工队伍的素质， 实现人才现代化的一项战略措施， 也是提高当前企 业素质的关键。随着工业生产的进一步发展，科学技术的日新月异， “教育即是学校” 的观念受到了挑战。 一个人青年时期在学校获得的 知识，有一部分变得陈旧， 已不能满足整个工作期的需要。为了适应 需要，应对职工进行再教育，不断地传授给他们新鲜知识。企业进行 劳动培训， 是现代化企业管理的一个重要组成部分。 劳动培训可以通 过总结工作人员的各种各样性格和能力在执行职务的过程中充分体 现

37、出来的经验教训，去解决“人尽其才”的问题。但是所谓工作人员 的性格和能力， 尽管存在着各自的差别， 然而随着时间的转移也会发 生质变，另外， 即便是有关职务也会由于业务的改变而趋于变化。当 注视到这样的事实时， 可以说经常不断地确保那种能够应付这种变化 的优秀工作人员比什么都重要。 为此，各个企业在把握业务现状和拟 定未来发展目标的基础上， 一方面应设法录用优秀人才， 另一方面应通过不断教育、 训练和能力开发来维持、 提高工作人员的意欲和能力 是必不可少的。 摘自生产管理（王关义着） p242劳动培训的技法 词条内容：在劳动培训过程中，根据目标，选择适当的技法或技法组 合是非常重要的。常用的劳

38、动培训技法主要有以下一些： 1、讲义法， 是指就一定论题， 由专门教师讲授。 但在讲授过程中注意对听讲者能 力进行了解，听写和调配听讲者，保证取得良好的效果。 2、讨论法， 是指就具体、现实的问题，以见习、实习、调查研究等为前提，对问 题的发现和问题的解决进行充分讨论， 在体验讨论的同时， 期待由此 而带来态度变化的效果。由此有“自由讨论” 、“小组讨论”和“座谈 会”等方法。 3、事例研究法，是指以一个事例为材料，对问题进行 分析、研究、提出解决问题的方法，启发处理问题的能力。 4、角色 演技法，是指以包含问题的简单场面作基础， 使参加者给登场人物分 派角色，并试作出实际结论。 这对于人与人

39、之间的关系训练和工作技 能的提高是很有效的，有利于迅速适应实际工作环境。 5、业务竞赛， 是指使用企业经营实践模型， 进行实际模拟， 其结果被作为实际业绩 来反映的一种竞技。 6、整个工作场所的训练，是指将同一工作场所 的全体人员集中起来， 在整个工作场所进行训练的项目， 它超越了原 来的教育、训练概念，以工作场所的“组织风气的变革”作为最终目 标。原则上，各工作场所的管理、监督者是训练有素的领导人。 摘自生产管理（王关义着） p244劳动培训的必要性词条内容：面对着不断变化的现实， 加强劳动培训的必要性尤显突出， 主要表现在以下三个方面： 1、由于企业类型繁多，专业、工种复杂， 而且随着生产

40、的发展，生产品种的变化，伴随着职工岗位的变化，即 使是社会教育水平较高的国家， 社会教育也不可能将各专业、 公众的 知识和技能传授都包下来， 也不可能适应每个企业知识结构的要求和 变化。因此，企业必须根据自己发展的需要对职工进行培训；2、由于科学技术的进步、 企业的发展， 职工原有的知识和技能有的已不适 用，有的已不够用。据国外测定研究，在大学所学的知识五年就有 50%变得陈旧。对职工陈旧了的知识进行不断的更新， 开展终身教育， 同样不能全靠社会， 还要通过企业自己有计划的进行职工培训加以解 决。3、由于劳动力的新陈代谢、企业的发展，都要求不断地补充新 职工，对新职工通过入厂培训和在职教育使他

41、们获得与其担当的工作 相适应的知识和技能。 摘自生产管理（王关义着） p243劳动分工的原则词条内容： 劳动分工一般表现为工作简化和专业化， 它有利于劳动者 较快地掌握业务和技术，提高劳动熟练程度；有利于职工的培训；有 利于产品生产过程由更多劳动者同时进行， 从而缩短了产品的生产周 期。由于劳动分工带来了生产效率的提高， 因而产品成本中工资及其 有关费用必然会降低。 所有这些， 都会对企业生产的发展和经济效益的提高有着积极的作用。因此，合理的劳动分工，是组织现代工业生 产的客观要求。 但在劳动分工过程中必须要注意以下几点： 由于劳动 简化，容易使劳动单调、乏味，影响劳动者的生产情绪，也会影响劳

42、 动者的全面发展； 分工过细也会给劳动调配带来困难， 也容易造成劳 动力的负荷不均。因此，企业劳动分工有一个经济性和合理性的界限。 摘自生产管理（王关义着） p232劳动分工的形式 词条内容：企业进行劳动分工的主要形式主要有如下一些： 1、把不 同工艺阶段和工种分开。 根据企业生产特点， 把整个工艺过程划分为 不同的工艺阶段， 每个工艺阶段又根据不同的工作内容， 划分若干工 种，根据这种劳动分工形式配备劳动力， 能保证企业基本工艺过程有 足够的劳动力，各工艺阶段和工种之间按生产过程的要求有比例地配 备劳动力，各工艺阶段和工种之间按生产过程的要求有比例地配备劳 动力，从而保证生产过程的节奏性和协

43、调性。 2、把基本工作和辅助 工作分开。基本工作是指直接参加工艺过程并加工劳动对象的工作。 辅助工作是指为基本工作服务的工作。 辅助工作和辅助工作都是生产 不可缺少的，都应根据分工的要求，配备足够的劳动力，并保持一定 的比例关系。 3、把技术等级高和技术等级低的分开。例如，电子产 品的结构及加工工艺有繁简、 难易之分， 因而对工人的操作技术要求 也有不同。统一工种，可根据操作技术的复杂程度，加工精度高低和 责任的大小，划分不同的技术等级，以便配备相适应的工人，这对保证产品质量、促使工人提高技术水平是十分重要的。 摘自生产管理（王关义着） p232工作组的组织 工作组或称作业组， 是构成企业各种

44、劳动组织的基本单元， 它是在劳 动分工的基础上， 把为完成某项工作而相互协作的工人组织起来的劳 动集体。在工作组内，每人都有明确的分工和职责，并由组长负责领 导全组进行工作。所以，通过工作组，可以更好地组织工人的劳动协 作，合理使用人力， 协调生产， 提高劳动生产率。 工作组与生产小组， 可能是一致的， 也可能是不一致的。 生产小组既是一种劳动协作组织 形式，又是车间、 工段下的一级生产行政组织。一个生产小组可以包 括几个工作组、也可能就一个工作组。组织工作组的条件是： 1、 由 于劳动对象和工艺过程完整性的要求， 不能把生产任务交给单个工人 去完成，必须由几个工人共同完成，如机械产品的装配工

45、作组，设备 修理组等； 2、 看管大型的、复杂的机器设备，需要若干个工人共同 操作，如高炉炉前工作组、锻压工作组等； 3、 工作任务虽可直接分 配给个人，但需要加强领导和互相帮助，如机械加工车间的车工组、 纺织厂的细纱作业组等； 4、 工人的工作成果延续彼此有密切的联系， 需要加强协作和配合， 以保证有节奏性地进行生产， 如流水线上的工 作组； 5、 为了使生产的准备工作、辅助工作和基本工作紧密联系和 互相协作，如把调整工、操作工和运输工三者组成的工作组； 6、 为 了便于调动和分配没有固定工作地或者没有固定的工作任务的工人而组织，如电焊工作组、厂内运输工作组等；工作组按工人的工种组 成情况，

46、可分成专业工作组和综合工作组两种。 专业工作组是由同工 种的工人组成， 综合工作组由不同工种的工人组成。 前者有利于交流 经验和提高技术， 便于分析和评定生产成绩； 后者有利于加强协作和 配合，促使每个工人关心小组工作。 摘自生产管理（王关义着）p233 工作轮班组织工作轮班组织是劳动协作的时间联系形式。 企业各生产单位， 根据工 艺性质不同，生产任务多少，采用不同的轮班制度。单班制，是指每 天只组织一个班生产， 工人都在统一时间上下班。 但有些生产单位由 于工作班内工作量不均衡， 开始工作只需少数人作生产准备， 然后全 组才能全面展开，工作结束又只需少数人作结尾工作。在这种情况， 为了充分利

47、用工时，提高全班产量，可以组织一部分人提前上下班， 一部分人稍后上下班，使工时得到充分利用。多班制，是指每天组织 两班以上轮换生产。 由于某些工艺特点， 生产过程必须连续不断进行 的，要组织三班或四班交叉制。工艺过程可以间歇地进行，按生产任 务要求也可以组织两班制或三班制生产。 摘自生产管理（王关义着） p234多机床管理 多机床管理，是指一个工人（或者一组工人）在进行生产时，同时看 管几台设备。它是一种先进的劳动组织形式。组织多机床管理，可以 充分利用工人的工作时间，节约劳动力，提高劳动生产率。同时，还 可以促进生产管理工作的改善， 因为随着多机床管理工作的开展， 就 必然要求生产技术准备工

48、作， 生产作业计划工作以及组织工作的不断 改进；否则，就不能适应多机床管理的要求。多机床管理的原则，就 是工人利用这一机床的机动时间（自动走刀时间） ，去完成另一机床 的手动时间的工作。 如果一台机床的机动时间足够工人去完成另一机 床的手动时间的工作，那么工人便能够同时管理两台机床。同样，如 果一台机床的机动时间足够工人在其它两台机床上， 或者在更多的机 床上完成手动时间的工作， 那么，工人便能够同时管理三台或者更多 的机床。因此， 组织多机床管理的一个前提条件，是每台机床的机动 时间大于或等于工人看管其它机床手动时间之和。 为了设计多机床管 理，必须分析计算每台机床的机动时间是多少， 特别应

49、搞清楚手动时 间所应包括的内容。手动时间包括：完成该道工序的机手并动时间， 基本的和辅助的手动时间， 工人由一台机床走到另一台机床的行路时 间以及工人监视机床自动工作所消耗的时间。机床的机动时间越长， 手动时间越短，工人能够看管的机床台数就越多；反之，就越少。组 织多机床管理，会有以下几种不同情况。 1、 看管同一种机床，加工 同一种零部件，每台机床加工零件所需的机动时间和手动时间相等。 例子如下表 1 所示：表 1 工序时间和机动、手动时间都相同 2、 看管同一种机床， 加工不同种零部件， 每台机床加工零部件所需要的 工序时间相等， 但机动时间和手动时间不相等。 这种情况的例子如下 表 2

50、例示：表 2 工序时间相同，机动、手动时间各不相同 在这 种情况下组织多机床管理， 可能产生工人工作负荷步充分的现象。 因 此，看管机床的台数，要看工人负荷系数而定。工人负荷系数，是用 来研究在多机床管理的条件下， 工人的工作量是否充分的指标。 它等 于在看管循环期内， 工人在各台机床上手动时间的总和同看管循环期 之比。看管循环期，是指工人在看管的机床中巡回一次的时间。它是 根据各机床的工序时间来决定，在各机床的工序时间相等的情况下， 看管循环期和工序时间相等。工人负荷系数如接近于 1，说明工人的 负荷是充实的；如小于 1，就说明工时利用还有潜力。 3、看管不同 机床，加工不同零件，而零部件的

51、工序时间成倍数关系。这种情况的 例子如下表 3 例示：表 3 工序时间成倍数关系 在这种情况下， 前一机床做完一个零部件以后， 下一机床可以做几个零件。 而且在此 情况下，工人的负荷往往不充分。因此，看管机床的台数，也要看工 人的负荷系数来确定。看管循环期，是按最长的工序时间确定的。 4、 看管不同机床，加工不同零部件，而零部件的工序时间不成倍数关系。 这种情况的例子如下表 4 例示：表 4 工序时间不成倍数关系 在 此情况下，机器设备和工人的负荷都不充分。为此，在组织机床管理 时，既要看工人负荷系数， 还要看设备负荷系数，它是用来研究在多 机床管理的条件下， 设备利用是否充分的指标， 它等于

52、工人在看管循 环期内，在全部机床上的手动时间和机动时间之和同看管循环期和机 床台数乘积之比。总之，实行多机床管理，要取得显着的经济效益， 必须采取各种措施， 如修改工艺、设计新的工夹具、 改进工作地组织、提高工人技术等， 使机床的机动和手动时间能够集中， 并尽量缩短手动时间和巡回路线，最终实现企业的生产目标。 摘自生产管理（王关义着）劳动组织的内容 词条内容：企业劳动组织的内容概括起来有以下六个方面的相关内 容： 1、合理的劳动分工协作和职工配备，即进行合理的劳动分工和 职工配备； 2、确定先进合理的定员和人员构成； 3、完善和改进劳动 组织形式，即进行生产组织机构设置方面的工作； 4、组织多

53、设备管 理；5、科学安排工作时间和工作轮班； 6、组织好工作地；企业进行 生产劳动组织管理时， 主要就是围绕着上面所述的六个方面的内容开 展相应的工作的。 摘自生产管理（王关义着） p231 编制定员的方法定员工作要求做到先进合理，要符合高效率、满负荷、充分利用工时 的原则。如果是一个新建企业，在一开始就要做好这项工作。在现代 社会中，哪怕辞退一名多余的员工也不是一件得人心的事情， 还会影 响员工的情绪， 这样会使企业陷入两难境地。 所以选择科学的定员方 法是很重要的。 定员计算的基本原理是按生产工作量确定人数， 劳动 定额作为计算工作量的标准，在定员计算中起着重要作用。因此，只 要有劳动定额

54、的岗位都应该考虑使用劳动定额资料来定编。 下面介绍 的几种方法都是以劳动定额为基础的。 一、按时间定额定员由于不同 工种不同加工对象之间不能直接比较， 而时间定额是最通用的劳动消 耗标准， 一旦不同工种和对象的劳动量换算成时间量就能比较了。 用 时间定额可以计算企业所有的基本生产工人的定员数。计算公式如 下：公式中，生产任务是指计划期内以时间定额表示的生产任务总量， 工人的定额任务指一位工人在计划期内应该完成的以时间定额表示 的工作量。应用时要考虑工人的超额因素，如果定额非常准确，工人 一天的定额任务为 480 分钟，但通常工人实际完成的定额任务都超过 480分钟，在定员时要考虑这一现象。这个

55、方法适用于许多场合，当 用来计算全厂的基本生产工人定额人数时， 只要取全厂的生产任务总 量；计算车间的基本生产工人定额人数时，生产任务取车间总量；同 样地，如果计算某一工种的定员人数， 生产任务取该工种的总计值就 可以了。其余情况可以类推。二、按产量定额定员这种方法的计算公 式与时间定额法基本相同， 只是公式中的生产任务和工人的定额任务 用产量定额表示。 此方法有较大的局限性， 只适用于劳动对象单一的 场合。如生产量大并且稳定的零件制造厂， 可以按零件的加工任务量 计算定员，总加后得到全厂的基本生产工人定员人数。三、按看管定 额定员根据机器数量、 开动的班次和工人看管定额计算定员人数。 公 式

56、中的机器台数指参与生产的设备台数， 工人看管定额是一个轮班内 的数值。这种方法比较简单，适合于实施多机床看管的企业。对于实 行一人一机的劳动组织方式的企业， 采用这种方法不一定合理。 使用 这种方法的前提是生产任务必须饱满， 机器没有停工时间， 否则得出 的定额人数会偏大。四、按岗位定员根据工作岗位的数量、岗位的工作量、操作人员的劳动效率、劳动班次和出勤率等因素计算定员人数。按岗定员的方法与生产量无直接关系， 与生产类型有关，它适合大型 联动装置的企业。如发电厂、炼油厂、炼钢厂等。也适合于无法计算 劳动定额的工种和人员。例如，辅助工、机修工、后勤服务人员等。 用这种方法定员很难找到计算公式，工

57、作抽样是比较适合的一种方 法。通过对操作人员实际的工作情况抽样，分析工作量是否饱满，如 果工作量不足，可减少人员或者增加看管岗位。五、按比例定员就是 按企业职工总人数或某一类人员的总人数的某个比例计算出其他人 员的定员人数。企业中的卫生保健人员、炊事人员、某些辅助工人可 以采用此法定员，使用的比例数是个经验数据，可以用工作抽样方法 分析比例数的准确性。六、按业务分工定员即根据组织机构、职务岗 位的工作种类和工作量来确定人数。这种方法定性成分很大，又主要 适用于管理人员和工程技术人员的定员。这些人员的工作内容广泛， 工作量不容易计算，工作效率又与每人的能力、工作态度和劳动热情 有关，具体操作时有

58、一定的难度。工作抽样也适用于处理这个问题。 企业的编制定员是企业人员数量及其构成的基本标准，是个相对稳定 的劳动人事资料，企业不可能经常进行定编工作，有个较长的稳定期。 但是，企业的生产量在不同季节不同月份往往变动很大， 为了保证任 务和人力相匹配，在每个计划期（年计划和月计划）都需要做人员需 求计划，以指导劳动力的余缺调整和补充。 这里指的主要是基本生产 工人。如果生产任务减少，基本生产工人就应该等比例减少，减下来 的人员可以临时安排一些其他工作， 甚至可以参与产品推销，这比窝工要好得多。 摘自生产与运营管理 （龚国华着）定员工作的作用和任务 定员工作也是企业的一项基础管理工作。 其主要作用

59、是， 用组织措施 保证企业合理地配备人员，以达到节约人力、避免浪费、提高劳动生 产率的目的。具体表现在： 它是企业编制劳动计划的依据；是调配劳 动力、检查劳动力使用情况的依据；是改善劳动组织，遵守劳动纪律 的必要保证。 企业定员的范围应该包括所有部门和岗位， 即包括从事 生产、技术、管理和服务工作的全部人员。但不包括，与生产经营和 职工生活无关的其他人员， 或临时性生产和工作所需的人员， 不能独 立定岗的学徒工不列入定员范围。 定员工作包括确定企业总人数、 各 部门的人数、各岗位的人数、掌握各种技能的人员的人数，以及他们 之间的比例关系。 企业员工一般分为两类： 一类是从事生产和技术工 作的人员， 他们是直接生产人员； 另一类