如何选人-人力资源管理的先导概述

1、如何选人如何选人- -人力资源管理的先导人力资源管理的先导概述概述 案例案例 工作职责分歧工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没工作。但服务工同样

2、拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规

3、机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后

4、开始。班以后开始。我们应该这样做我们应该这样做我们应该做工作分析对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析概念工作分析概念工作分析程序工作分析程序准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和

5、工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段分析阶段K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”准备、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算培训计划和方案与人力资源部门与人力资源部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品v对事不对人对事不对人v尽可能具体，可操作尽可能具体，可操作v表述准确表述准确v剔除废话剔除废话v任职资格与岗位责任对应任职资格与岗位责任对应编写职务说

6、明书注意事项编写职务说明书注意事项PLANNING FOR HR一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。人力资源规划人力资源规划人力资源计划的制定人力资源计划的制定1. 1. 搜集准备有关信息资料搜集准备有关信息资料2. 2

7、. 人力资源需求预测人力资源需求预测3. 3. 人力资源供给预测人力资源供给预测4. 4. 确定人员净需求确定人员净需求5. 5. 确定人力资源目标确定人力资源目标6. 6. 制定具体计划制定具体计划7. 7. 对人力资源计划的审核与评估对人力资源计划的审核与评估人力资源规划的过程人力资源规划的过程企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素影响需求因素l 市场需求l 技术与组织结构l 预期活动变化l 工作时间l 教育和培训l 劳动力稳定性l 晋升l 补充l 培训开发l 配备l 职业发展劳动力过剩n 辞退n 不再续签合同n 劳务输出n 提前

8、退休n 缩减工作时间劳动力短缺n 加班n 补充n 培训n 晋升n 工作再设计n 借调执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有人力资源l 预期职位空缺l 劳动市场l 社会政策人力资源规划的内容人力资源规划的内容1. 1. 招聘（补充）计划招聘（补充）计划2. 2. 晋升计划晋升计划3.3. 培训开发计划培训开发计划4.4. 人员配备计划人员配备计划5.5. 职业计划职业计划6. 6. 接班人计划接班人计划n人工系统人工系统人员储备与发展记录（人事档案）人员储备与发展记录（人事档案）人事职位替代图人事职位替代图n计算机信息系统计算机信息系统 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参

9、加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估n内部供给分析内部供给分析J晋升人选的确定J管理人员接续计划J对特殊项目的工作分配J工作调动J培训J工资奖励计划J职业生涯规划J组织结构分析供给分析供给分析n 影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化 企业规模的变化企业规模的变化 企业经营方向的变化企业经营方向的变化 培训培训 人员稳定性人员稳定性 外部因素外部因素经济环境 技术环境 竞争对手需求分析需求分析 RECRUITING AND SELECTING 1 1俗话说：人心不同，各如其面俗话说：人心不同，各如其面. “. “人各有异人各有异

10、” 是人的一大优点。是人的一大优点。2 2将心比心，以心待人。将心比心，以心待人。3 3行为有因行为一致性。心理是内隐的，行为是外显的。行为有因行为一致性。心理是内隐的，行为是外显的。4 4孟子曰：孟子曰：“物皆然，心必甚物皆然，心必甚”. . 人是能被了解的。人是能被了解的。5 5不同的工作需要不同能力的人。不同的工作需要不同能力的人。6 6即使能力相同，有兴趣者会做的更好。即使能力相同，有兴趣者会做的更好。7 7个人的能力和兴趣会随着时间而改变。个人的能力和兴趣会随着时间而改变。8 8个人的性格与气质将对工作与组织产生极大的影响。个人的性格与气质将对工作与组织产生极大的影响。9 9应聘者的

11、早期背景分析是人员招聘的重要基础。应聘者的早期背景分析是人员招聘的重要基础。10.10.在自然背景中去考察应聘者。在自然背景中去考察应聘者。关于人员招聘与选拔的心理学思考关于人员招聘与选拔的心理学思考1 1是否确定过谁能够在您的企业中成功？是否确定过谁能够在您的企业中成功？2 2是不是每一个从事招聘的人员都具备了相应的知识与技能？是不是每一个从事招聘的人员都具备了相应的知识与技能？3 3对招聘成本是否有所关注？有多少人关心过招聘的成本？对招聘成本是否有所关注？有多少人关心过招聘的成本？4 4是否持续地关心新的申请者来源？是否持续地关心新的申请者来源？5 5是否考虑了申请者的多面性？是否考虑了申

12、请者的多面性？6 6是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？7 7企业在劳动力市场上的声誉如何？企业在劳动力市场上的声誉如何？8 8是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？9.9.招聘策略（内、外）是否考虑到员工的价值取向？招聘策略（内、外）是否考虑到员工的价值取向？关于人员招聘与选拔的哲学思考关于人员招聘与选拔的哲学思考职业成功的关键因素职业成功的关键因素n应聘者的学习能力：掌握新工作的时间n应聘者的价值观n应聘者的认知接受能力：承认、接受错误，并能从中汲取经验教训n良好的

13、个性特征招聘：招聘：HR与一线经理分工与一线经理分工n规划招聘过程n实施招聘过程n评价招聘过程n辨认招聘需要辨认招聘需要n向HR传达招聘需要n参与向候选人传达信息选拔：选拔：HR与与一线经理分工一线经理分工n设计申请表格n参与面试n选择并实施心理测验n取证n参与雇佣决定n给一线经理以适当培给一线经理以适当培训及咨询训及咨询n确定所需的能力确定所需的能力n评估候选人n做雇佣决定1劣势内部招聘外 部 招 聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局

14、限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优势招聘策略招聘策略l 申请表l 书面考试l 面试l 心理测试l 评价中心l 体格检查招聘与选拔招聘与选拔技术技术收集集中的，与工作相关的信息收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试非常有价值，相对准确的面试面试基本过程面试基本过程n面试的结构化程度面试的结构化程度：非结构化面试结构化面试n对面试的控制对面试的控制：一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试 面试形式

15、面试形式X.M.Zheng SEM27）面试准备面试准备寒暄并开始面试寒暄并开始面试结构化面试结构化面试结束面试结束面试面试准备面试准备n至少15分钟的准备时间（准备什么？）n浏览候选人的简历（浏览什么？）n熟悉面试要素，要问的问题（STAR）和评估的尺度（什么问题？）n确保私密性，减少干扰（怎样做？）寒暄并开始面试寒暄并开始面试n目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任n我要做：n介绍自己，握手n确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的）n解释面试时间长度， 程序及要谈的问题结构化面试结构化面试n准备性面试n只集中问和工作最有关的教育和经验n“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况

16、n谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能n行为表现面试n问“引导性”问题n适当“探寻”n总是“跟踪”获得关于行为 表现的信息结构化面试结构化面试n遵循定好的面试计划n系统化地探寻问题的答案n修改，重述，跳过，发展n直接在面试计划上记笔记n自然的口吻问问题n收集准确的行为表现的例子结束面试结束面试n允许候选人有足够的时间问问题n提供给候选人关于职业的基本描述n说明下一步的程序和大概时间n感谢候选人n完成笔记什么是行为？什么是行为？过去的行为能预见将来行为是一个人过去过去曾做过、说过的事实事实例子？“事实事实”与与“谎言谎言”区分区分n用第一人称n说话很有信心n明显的和其他一些已知的事实一致

17、n很难一针见血n明显在举止上或言语上迟疑n倾向于夸大自我（我是最好的之一）n语言流畅，但象背书X.M.Zheng SEM36目标目标 Target行动行动 Action结果结果 Result情景情景 SituationX.M.Zheng SEM37例如：销售代表n目标：n部门经理确认主要技能n设立工作标准n所有同职位的候选人使用同样的标准n要素：n自我指导及自我激励n与别人和谐相处n交流技术信息n专业的行为举止n坚持及有说服力X.M.Zheng SEM39面面 试试 的的 基基 本本 准准 则则 和和 技技 巧巧 五个基本准则五个基本准则此此 人人 能能 否否 胜胜 任任此此 人人 是是 否否

18、 会会 接接 受受 该该 工工 作作此此 人人 能能 否否 与与 他他 人人 愉愉 快快 合合 作作此此 人人 是是 否否 值值 得得 信信 任任用用 此此 人人 ， 公公 司司 会会 否否 有有 特特 殊殊 的的 考考 量量 十六个主要面试技巧十六个主要面试技巧阅阅 读读 应应 聘聘 材材 料料选选 择择 合合 适适 场场 地地制制 造造 轻轻 松松 气气 氛氛合合 理理 掌掌 握握 时时 间间态态 度度 温温 和和 平平 顺顺开开 放放 询询 问问 探探 讨讨仔仔 细细 聆聆 听听 原原 则则注注 重重 细细 节节 观观 察察发发 问问 突突 然然 转转 向向询询 问问 过过 去去 成成

19、就就跳跳 槽槽 原原 因因 何何 在在待待 遇遇 意意 向向 如如 何何宣宣 导导 公公 司司 优优 点点不不 可可 随随 意意 承承 诺诺征征 求求 他他 人人 意意 见见试试 后后 立立 刻刻 评评 判判专业的面试技巧n问能获得行为表现的问题n做完整的关于行为表现的记录n倾听时全神贯注n掌握面试速度n维护候选人的自尊n意识到你的非语言性暗示好问题 在设计面试问题时，应考虑到如下两点：在设计面试问题时，应考虑到如下两点：n应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；n提问题前，你很清楚要从问题的回答中得提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。到什么。 推荐

20、使用下列的句型n解决型问题：解决型问题：“如果如果该怎么办？该怎么办？”n还有诸如：还有诸如：“你当你当时所遇到的最有挑战时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？什么？”n以这样的词语开头的问题：以这样的词语开头的问题：“你做你做的经验的经验是什么？是什么？”行为型问题和测试型问题行为型问题：问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么 测试型问题：问出应聘者在某某情况下会怎么做 好的面试过程是由好的面试过程是由75%75%的行为型问题和的行为型问题和25%25%的测试型问题构成的的测试型问题构成的 GOOD？ POOR？n请描述一个你过去

21、处理的很困难的事情n结果是什么？n比如说？n那么你说的是？n告诉我你最近觉得无可做的时候n你上次和客户意见相悖时是怎样做的？n你喜欢一直很忙，是吗？n你认为团队精神是怎么样的？n？n？问题样本客户至上l您现在工作的顾客是谁?您通常多长时间与顾客见一次面?l请给我们/我举一个典型的例子说明在您需要某人的支持或是他的帮助来解决一个顾客问题时,您扮演的是什么角色?l给我们举一个例子，说明你做的的工作比客户预期的好。你具体是怎么做的，为什么？l你曾使一名失望的顾客变得满意吗？你是怎么做的？l描述一下你通常是如何了解顾客需要的，你会了解些什么？问题样本客户至上l 顾客的需求对你的计划或工作有哪些影响？举

22、一些例子。l 你最近给顾客提了哪方面的改进意见或建议？为什么？顾客们对你的建议反映如何？l 有些顾客可能让你情绪沮丧或是难以应付。举一些你发觉自己不令顾客满意的具体例子。l 在与顾客接触时，你曾遇到过情绪沮丧或是缺乏耐心的时候吗？举一些例子。l 你最成功的客户访问是什么？为什么？问题样本谈判技巧l 你通常在谈判前做哪些准备工作，请举几个例子。l 你总是成功的达到你的目标吗？ l以前你在谈判中遇到不同类型的人，你是怎样应付他们的？举几个例子。l 你通常多长时间改变或是调整你的谈判风格，为什么？l 会议上，别人接受你的建议和请求的人平均比例是多少？你为什么觉得他们接受了你的建议？l 在会见某人之前

23、你通常会想了解这个人的性格吗？如果是，那么你想了解了些什么，你的理由。问题样本谈判技巧l 在谈判受阻时，你通常采用什么战术来突出重围的？请举几个例子。l 举几个你曾领导客户或卖主成功的参加一个客户与卖主间的会议的例子。l 你曾参加过的难度最大并最终成功的谈判是哪次，请举一个例子。l 你过去谈成的最大的一笔交易是什么，你是如何谈成的？l 谈谈在你过去的谈判经历中遇到过的你认为最成功的谈判官，他们是什么样的人？问题样本团队合作l你经常发现自己处于少数人一边，却不得不顺应大多数人的决定吗？l当你的团队工作受阻时，你是如何帮助它进展工作的？l 你以前是怎样帮助有意见分歧的人们达成共识的？l你参与的最有

24、挑战性的合作项目是哪次？你在其中起什么作用？l你良好的合作需要哪些原则，你是如何实践这些原则的？l 描述一下你工作上喜欢的沟通方式。你因人不同而采用不同方式吗？l 你曾帮助过别人增加相互见的沟通理解吗？你怎样做的？为什么要这样做？l 你遇到的向别人解释的最复杂的规则/程序/情况是什么？你做的怎么样？l 你遇到的通过电话向别人解释的最复杂的意见/规则/程序是什么？你做的怎么样？l 你怎样使别人向你消除顾虑和你交谈？问题样本沟通做笔记时的注意事项n在面试计划上直接做记录n让候选人知道你在做记录，但看不到写什么n如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完n不要犹豫不定，左涂右改n面试后在下一位进来前整

25、理记录n可用缩写以保证速度n切不可当场下结论倾听往往的比说话还难，尤其对有定见、倾听往往的比说话还难，尤其对有定见、意志坚强的管理者更是如此。倾听需要不凡意志坚强的管理者更是如此。倾听需要不凡的胸襟与意愿来容纳不同的想法。我的工作的胸襟与意愿来容纳不同的想法。我的工作是：倾听组织要说什么，然后以清晰有力的是：倾听组织要说什么，然后以清晰有力的方式将它表示出来。方式将它表示出来。 杰克杰克.韦尔奇韦尔奇倾听的意义和作用倾听的意义和作用n倾听传达两个潜含义：倾听传达两个潜含义： 我很在乎你 我想我可能有点不明白的地方n作用：作用： 易于建立融洽的环境，克服防卫心理 易于突破“自我为中心”的循环 易

26、于建立信任感 易于读出“潜台词”突破突破“自我中心自我中心”的封闭通方式的封闭通方式他人为中心他人为中心自我为中心自我为中心倾听为主 说个不停不断询问 回答灵活而有余地 固执己见商讨让步 控制了解 急于判断鼓励自我审视 批评、概论倾听陷井n打断谈话n显得太忙n只挑想听的听n忽略非语言性信号n只看细节、事实，忽略整个全景n“处理”信息不当倾听技巧一倾听技巧一共鸣共鸣：鼓励对方多发出信息 设身处地的为他人着想； 理解他人的想法； 尽量使对方感到无拘束。 集中注视力，少说话，多用鼓励性言语和点头动作。发问发问： 把信息搞准确 了解动机，仔细询问，从中找出思路的线索。综合综合：主动地将问题引向目标。掌

27、握面试速度n当候选人：n谈得太多？n过于犹豫不决？n不专注与行为表现的事例？n想不出关于过去的例子？您的高见？称赞称赞重新导入正轨重新导入正轨事先建立的事先建立的良好关系良好关系心领神会心领神会事后建立的事后建立的良好关系良好关系注意：面试者应有的体态语n不要让候选人看到你的笔记n放松n身体稍向前倾n好的眼神接触n适当的微笑n适当的点头表示赞许n关键时抬一抬眉毛n允许停顿n适当的手势注意：观察应聘者的体态语n肢体语言肢体语言n分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同不同n注意整个姿势的配合（混合姿势），找出注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义真正含义

28、n观察语言和非语言部分的不一致观察语言和非语言部分的不一致n相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗：吗：n面部（头部）动作易伪装，而下半身（全面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏身）的动作较不易隐藏 非言语信息非言语信息 典型含义典型含义目光接触目光接触友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断不做目光接触不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头摇头不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊打哈欠打哈欠厌倦厌倦搔头搔头迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信微笑微笑满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励咬嘴唇

29、咬嘴唇紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑踮脚踮脚紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛抬一下眉毛怀疑、吃惊怀疑、吃惊眯眼睛眯眼睛不同意、反感、生气不同意、反感、生气鼻孔张大鼻孔张大生气、受挫生气、受挫手抖手抖紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧身体前倾身体前倾感兴趣、注意感兴趣、注意懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上厌倦、放松厌倦、放松坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的摇椅子摇椅子厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张驼背坐着驼背坐着缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极坐的笔直坐的笔

30、直自信、果断自信、果断注意面试评估中的陷井像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因/近因效应真空里的答案定势取证的准备工作取证的准备工作n重新回顾简历及其它背景资料n收集初试及行为表现面试的信息n回顾取证计划表n挑选相关问题（如工作背景问题，培训问题等）n对选出的问题量体裁衣，尽量获得完整的“图象”切记切记-n所有的面试均使用一种面试技巧n尽可能地收集完整的行为表现证据n使用问话三部曲：引导，跟踪探询及总结n直到取证完才做完整的评估心理测验的基本假设心理测验的基本假设n个体差异个体差异n行为有因行为有因n人心可知人心可知n身心合一身心合一n完整的人完整的人什么是心理测验？什么是

31、心理测验？n 心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、 兴趣等心理特征进行测度的标准化测量工具，它应具有兴趣等心理特征进行测度的标准化测量工具，它应具有较高的信度、效度、应该有稳定的常模。较高的信度、效度、应该有稳定的常模。n 常见的心理测验包括：智力测验、特殊能力测验，能常见的心理测验包括：智力测验、特殊能力测验，能力倾向测验、个性测验，职业兴趣测验、价值观测验、力倾向测验、个性测验，职业兴趣测验、价值观测验、笔迹测验等。笔迹测验等。心理测验种类一：能力测量心理测验种类一：能力测量n 智力测验。在心理学中，智力是指各种基本能力的综合，包智力

32、测验。在心理学中，智力是指各种基本能力的综合，包括观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力，所以它又称一括观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力，所以它又称一般能力。智力测验主要通过对应聘者的数字能力和语言能力进般能力。智力测验主要通过对应聘者的数字能力和语言能力进行测试。常见的智力测验有比纳一西蒙智力量表，韦克斯勒成行测试。常见的智力测验有比纳一西蒙智力量表，韦克斯勒成人智力量表，瑞文智力测验量表等。人智力量表，瑞文智力测验量表等。n 特殊能力测验。主要针对特定职位而设定的测试，又称技能测特殊能力测验。主要针对特定职位而设定的测试，又称技能测试。比如，对秘书进行文书能力测验；对机修工进行机械能

33、力试。比如，对秘书进行文书能力测验；对机修工进行机械能力测试；对会计进行珠算、记账、核算等能力测试等。测试；对会计进行珠算、记账、核算等能力测试等。n 一般能力倾向测验。用于测量从事某项工作所具备的某种潜在一般能力倾向测验。用于测量从事某项工作所具备的某种潜在能力的心理测试。它在人员选拔与安置中应用最广。美国劳工能力的心理测试。它在人员选拔与安置中应用最广。美国劳工部的一般能力倾向成套测验（部的一般能力倾向成套测验（GATBGATB）由）由8 8个纸笔测验和个纸笔测验和4 4个仪个仪器测验组成，可以测量器测验组成，可以测量9 9个因素：语言能力、数字能力、空间个因素：语言能力、数字能力、空间能

34、力、一般学习能力、形状知觉、文书知觉、运动协调、手指能力、一般学习能力、形状知觉、文书知觉、运动协调、手指灵巧、手的敏捷。这灵巧、手的敏捷。这9 9个因素中的不同因素组合代表着不同种个因素中的不同因素组合代表着不同种类职业能力倾向，如数字能力、空间能力和手的敏捷性较好的类职业能力倾向，如数字能力、空间能力和手的敏捷性较好的人适于从事设计、制图作业以及电器职业，因此，人适于从事设计、制图作业以及电器职业，因此，GATBGATB也常也常用来测定职业倾向，进行职业指导。用来测定职业倾向，进行职业指导。心理测验种类二：个性（人格）测量心理测验种类二：个性（人格）测量 个性测验也叫人格测验，主要有自陈式

35、测验量表与投射个性测验也叫人格测验，主要有自陈式测验量表与投射式测验量表。式测验量表。n自陈式测验量表主要有卡特卡16种人格因素测验（16PF），爱德华个人爱好测验（EPSS），艾森克人格问卷（EPQ），明尼苏达多相人格测验（MMPI）以及YG性格测验等。其方式是向被试者提出一组有关个人行为、态度意向等方面的问题，被试者根据自己的实际情况作真实的回答。主试者根据被试者的回答与评分标准或模式相比较，从而判断被试者的人格特征。 n投射式测验量表主要用于探知个体内在隐蔽的行为或潜意识的深层态度、冲动和动机，主要采用图片测试。常见的有罗夏墨汁测验、主题统觉测验、句子完成式测验等。 n职业兴趣测验。职业

36、兴趣测验的目的在于揭示人们想做什么以及他们喜欢做什么。霍兰德的职业兴趣测验把人的兴趣分为六种类型：实际型、研究型、社交型、传统型、企业型、艺术型 MBTIn(Myers-Briggs Type Indicator(Myers-Briggs Type Indicatorn共有共有100100个问题个问题 以荣格的人格理论以荣格的人格理论为依据为依据n仅在美国本土每年就有二百万人接仅在美国本土每年就有二百万人接受受MBTIMBTI测验。测验。n使用使用MBTIMBTI的组织包括苹果电脑、的组织包括苹果电脑、AT&TAT&T、施乐、施乐、GEGE、3M3M等公司以及美等公司以及美国空

37、军。国空军。MBTI的四个维度的四个维度n外向的外向的(extroverted)(extroverted)或内向的或内向的(introverted) (E(introverted) (E或或I)I)n领悟的领悟的(sensing)(sensing)或直觉的或直觉的(intuitive) (S(intuitive) (S或或N)N)n思维的思维的(thinking)(thinking)或情感的或情感的(feeling) (T(feeling) (T或或F)F)n感知的感知的(perceiving)(perceiving)或判断的或判断的(judging)(P(judging)(P或或J)J)MB

38、TI 举例举例nINTJINTJ型人是幻想家，他们有创造性思想型人是幻想家，他们有创造性思想, , 并有极并有极大的驱动力实现自己的想法和目标大的驱动力实现自己的想法和目标. . 他们的特点他们的特点是怀疑、批判、独立、决断、甚至常常有些顽固。是怀疑、批判、独立、决断、甚至常常有些顽固。nESTJESTJ型人为组织者型人为组织者, , 他们很现实他们很现实, ,很实际很实际, , 实事求实事求是是, ,有着从事商业和机械工作的天生头脑，善长组有着从事商业和机械工作的天生头脑，善长组织和操纵活动织和操纵活动. . MBTI 举例举例nENTPENTP型人则为抽象思考家型人则为抽象思考家, , 他

39、们敏捷、聪明、他们敏捷、聪明、擅长处理很多方面的事务。这种人在解决挑战擅长处理很多方面的事务。这种人在解决挑战性任务方面资源丰富，但在常规工作方面则较性任务方面资源丰富，但在常规工作方面则较为消极。为消极。n对对1313位著名公司的创始人和企业家包括苹果电位著名公司的创始人和企业家包括苹果电脑公司、联邦快递公司、本田汽车公司、微软脑公司、联邦快递公司、本田汽车公司、微软公司、和索尼公司的调查发现这公司、和索尼公司的调查发现这1313个人物均为个人物均为直觉思维型。这一结果十分有趣，因为直觉思直觉思维型。这一结果十分有趣，因为直觉思维型人仅占总人数的维型人仅占总人数的5%5%。评价中心（AC）种

40、类n工作情景模拟n有深度的面谈n商业/管理竞赛n公事包训练法n无领导者的群体讨论n案例分析评价中心法评价中心法公文筐处理公文筐处理n公文筐测验是一种情境模拟测验，是对实际工作中领导干公文筐测验是一种情境模拟测验，是对实际工作中领导干部掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策等工作部掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策等工作活动的一种抽象和集中。这种测验在假定情境下实施。该活动的一种抽象和集中。这种测验在假定情境下实施。该情境模拟一种假设环境，如：在单位、机关所发生的实际情境模拟一种假设环境，如：在单位、机关所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息涉及财务、人事业务、管理环境，提

41、供给受测人员的信息涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、人事关系等十几份备忘录、市场信息、政府的法令公文、人事关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文甚至更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名，测验要求受测人员以领导者的身份，筐测验因此而得名，测验要求受测人员以领导者的身份，模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下（一般是比模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下（一般是比较紧迫而困难的条件，如时间较短，提供信息有限，独立较紧迫而困难的条件，如时间较短，提供信息有限，独立无援，外部环境陌生等），对各类公文材料进行处理，做无援，外部环境陌生

42、等），对各类公文材料进行处理，做出一个公文处理报告。通过观察面试者在规定条件下处理出一个公文处理报告。通过观察面试者在规定条件下处理文件过程中的行为表现和书面答案，评估其计划、组织、文件过程中的行为表现和书面答案，评估其计划、组织、预测、决策和沟通等能力。预测、决策和沟通等能力。 n 文件筐测验具有考察内容范围广、表面效度高的特点，文件筐测验具有考察内容范围广、表面效度高的特点，因而非常受欢迎。因而非常受欢迎。19901990年国外的一项调查表明，年国外的一项调查表明，8181的评的评价中心都要采用文件筐测验选拔管理人员，使用频率居各价中心都要采用文件筐测验选拔管理人员，使用频率居各种情境模拟

43、测验之首。种情境模拟测验之首。评价中心评价中心无领导小组讨论无领导小组讨论n无领导小组讨论是由几名竞聘者组成一个临时的工作小组，无领导小组讨论是由几名竞聘者组成一个临时的工作小组，讨论已给定的问题，从而做出相关决策。因为这个小组是讨论已给定的问题，从而做出相关决策。因为这个小组是临时组建起来的，所以中间没有负责人，目的就在于考察临时组建起来的，所以中间没有负责人，目的就在于考察竞聘者的表现，最主要是看谁的能力更强，能从中脱颖而竞聘者的表现，最主要是看谁的能力更强，能从中脱颖而出，成为小组无形的领导者。出，成为小组无形的领导者。n无领导小组讨论是一种对竞聘者进行集体测试的方法。它无领导小组讨论是一种对竞聘者进行集体测试的方法。它通过给一定数目的竞聘者（一般通过给一定数目的竞聘者（一般5人左右为宜）一个与工人左右为宜）一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间的讨论，来考察竞聘作相关的问题，让他们进行一定时间的讨