薪酬设计-职位设计ppt课件

1、LOGO1 职位薪酬设计薪酬设计与管理 LOGO2 2 Transition Page过渡页职位薪资体系职位薪资体系是指首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的薪资的一种薪酬决定制度。职位薪资体系职位薪资体系LOGO3 职位薪资体系的特点职位薪资体系的特点优点优点缺点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力一些压力 。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性、晋升和基本薪酬增

2、加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。反应

3、，也不利于及时地激励员工。LOGO4 职位薪酬体系设计的基本流程职位薪酬体系设计的基本流程LOGO5 5 Transition Page过渡页职位评价职位评价是根据工作分析所提供的职位信息，对组织中各个工作职位评价是根据工作分析所提供的职位信息，对组织中各个工作职位相对价值进行评价，以保证基本薪酬设计的内部相对公平性。职位相对价值进行评价，以保证基本薪酬设计的内部相对公平性。LOGO6 职位评价方法职位评价方法按照比较基准是两两直接比较还是设置基准标尺简接比较，在比较性质上是整体定性比较还是进行因素分解定量比较，以此归类为4种方法：1.排序定级法：两两直接进行整体定性比较2.标尺套级法：设置基

4、准标尺间接进行整体定性比较3.要素赋酬法：两两直接进行因素分解定量比较4.标尺评分法：设置基准标尺间接进行因素分解定量比较LOGO7 排序定级法排序定级法又称排级法、工作排序法，是最原始也是最简单的方法，通常是以职务说明为基础，把全企业的所有职务通过逐一配对比较，按各职务对企业的相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低的职位划分的一种方法。适用于规模小、组织结构稳定、职位少的小型组织。 排序定级法的步骤排序定级法的步骤（1）若干评价人员根据职位的重要性，先对每个部门内部的职位进行两两对比，分出高低，按每个职位得到的高的次数，得到每个部门内部所有职位的初步排序；（2）根据所有评价人员各自的初步

5、排序，计算出每个职位的高的平均数，得到每个部门内部所有职位的最终排序；（3）进行部门之间各职位的对比，经过反复分析和调整，将各部门重要性相近的职位，划入同一等级。优点优点 1、快速、简单；、快速、简单；2、费用低；、费用低；3、容、容易解释。易解释。缺点缺点 1、在排序方、在排序方面各方可能难面各方可能难以达成共识；以达成共识； 2、评价的一、评价的一致性难以保证；致性难以保证； 3、职位之间、职位之间的差距大小无的差距大小无法得到解释；法得到解释； 4、可能夹杂、可能夹杂个人偏见；个人偏见； 5、职位数量、职位数量太多时难以使太多时难以使用。用。 排序定级法排序定级法LOGO8 标尺套级法标

6、尺套级法标尺套级法，又称“分级法”、“归类法”，是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较。适用于职位多、职位之间差别大的组织，尤其适合大型企业的管理人员和专业技术人员。 标尺套级法步骤标尺套级法步骤 工作评价者应该确定工作类别的数目；将所有职位划入相应的类别；为各种工作类别中的各个级别进行定义，这些定义为薪酬体系的建立提供了依据；将各种工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上。优点优点 简单明确，容易理解和接受，它强调的是工作类别的差异，而不是单个工作的差异。费时较少，成本较低。灵活性高。缺点缺点 编制标尺比较困难。（工作的类别太少，难以准确区分工作的价值；工作的类

7、别太多，对各种工作等级进行定义相当复杂）定性分析不能得到量化数据，不便于确定薪值。依赖于主观判断而误差较大。例如例如办事员工作类别系列第一级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级工作复杂中等，没有监督责任，需要与公众交往第四级工作复杂中等，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往LOGO9 要素赋酬法要素赋酬法这是一种分维度进行定量比较的的工作职位价值评价方法。它是根据不同工作职位的共同赋酬因素，对具有代表性的工作职位相对价值进行评价，并直接赋予具体的薪酬金额；将其余工作职位与相应的代表性工作职位进行逐一比较并直接赋

8、予薪值，最后将各因素薪值加总评出各工作职位总的薪酬值。 LOGO10 首先，对各职位价值进行因素分解，选择确定共同的赋酬因素，并进行明确定义。例如知识技能水平、劳动工作强度、只为责任大小、工作条件优劣等。其次，选择组织所有工作职位中最具代表性的关键工作职位。（涵盖面广、员工普遍熟悉和认可、能代表不同工作类别和赋值水准） 赋酬 因素赋酬金额（元）知识技能工作强度风险责任环境条件100200XDD300D400D500XA600CX700BB800CX900AC1000ABC1100B1200AA 管理干部类B工程技术类C市场营销类D行政干事类LOGO11 赋酬因素赋酬金额（元）知识技能工作强度风

9、险责任环境条件100200XDD300D400D500XA600CX700BB800CX900AC1000ABC1100B1200AA 管理干部类B工程技术类C市场营销类D行政干事类A=1000+900+1200+500=3600元B=3500元C=3300元D=1100元参照相应关键性工作职位在各因素上的赋酬金额，为其他工作职位赋酬因素确定相应薪值水平，X=2100元因素比较工作职位薪酬值评价示例因素比较工作职位薪酬值评价示例其三，依次按所选赋值因素，对关键性工作职位进行评价，并赋予相应的薪酬金额，计算出关键性工作职位的薪酬总水平。最后，参照相应关键性工作职位在各因素上的赋酬金额，为其他工作

10、职位赋酬因素确定相应薪值水平，并加总计算各自的薪酬总额。LOGO12 案例例如：假如某公司的报酬因素包括智力、体力、技能、责任和工作条件五项。已知有三个关键性职位工作，可表示为工作1、工作2、工作3。其在各种报酬因素上的评价结果如图所示。如果需要评价工作A和工作B，且他们在各种报酬因素上的评价结果如图所示。问：采用要素比较法对5个职位进行评价LOGO13 小时工资率智力体力技能责任工作条件0.50工作1工作21.00工作A工作3工作A1.50工作B工作A工作12.00工作2工作A工作1工作B工作B2.50工作2工作3工作1工作33.00工作B工作33.50工作24.00工作24.50工作B工作

11、15.00工作3工作A已知有三个关键性职位工作：工作1=0.50+4.50+2.00+2.50+1.50=11元工作2=2.00+2.50+3.50+4.00+0.50=12.50元工作3=5+1.00+2.50+3.00+2.50=14元如果需要评价工作A和工作B，且他们在各种报酬因素上的评价结果如图所示，则可以得出工作A和工作B的小时工资分别为： 工作A=1.00+2.00+1.50+1.00+5.00=10.5元工作B=4.50+1.50+3.00+2.00+2.00=13元排序：工作3、工作B、工作2、工作1、工作ALOGO14 要素赋酬法的优缺点要素赋酬法的优缺点LOGO15 标尺评

12、分法（要素计点法、薪点法）评分法也称计点法、点数法、点体系、计分法等。也是企业使用最多的一种测评方法。其主要做法是先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准。然后根据评价标准，组织人员对所有岗位打分测评，得出每一个岗位的总分数。将企业所有岗位的分数汇总可得一个总分数，用现行企业工资总额除以企业总分数，可得到每一分的工资含量，一般称为点值，用点值乘以每个岗位的人得分，就可得到每个岗位的工资率或工资标准。这一方法的优点是通过多因素的衡量与比较，岗位测评的结果比较客观，有说服力，缺点是耗费的人力、物力和财力较多，费时较长。 LOGO16 标尺评分法工作程序u 确定（

13、要评价的）岗位系列（通常是划分岗位系列，如行政系列、工程系列、管理系列等，对每个岗位系列，一般要制定一种方案。）u 搜集岗位信息u 选择薪酬要素（选择评价要素）u 界定薪酬要素（定义评价要素，这些通常由人力资源专家来做）u 确定要素等级u 确定要素的相对价值（确定各要素的权重）u 运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。u 根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。LOGO17 选择薪酬要素报酬要素举例 技能要求技能要求 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。灵活性等。 努力程度努力程度

14、体力和脑力的发挥程度。体力和脑力的发挥程度。 承担责任承担责任 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。的控制情况。 职位条件职位条件 完成工作时的环境状况。完成工作时的环境状况。LOGO18 报酬子要素 1 1、知识知识（KnowledgeKnowledge）：）：可以通过正规教育、生活经验、工可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解

15、决特定领域中所出现一些非常规性问题。定领域中所出现一些非常规性问题。 2 2、身体能力身体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身体灵活性、手眼协调性身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3 3、体力耗费体力耗费（Physical EffortPhysical Effort）：）：除了包括有力量要求的活动除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电

16、路板技工、飞机能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。技师以及控制板操作员等）的要求。 4 4、沟通沟通（ContactsContacts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。的是沟通的频率、方法及其目的。 5 5、对他人的责任对他人的责任（Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：监督活动，监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的

17、惩戒建议以及进行绩效管理等等。对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。 6 6、责任责任 （ResponsibilityResponsibility）：）：主要是指管理方面的要求，包括主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。监督，同时还要求对结果承担责任。 7 7、工作条件工作条件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重系统、重复性运

18、动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8 8、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所获得的监督指导的类型以及频所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。政策的要求，制订全新的政策等等）。LOGO19 确定要素的相对价值（权重）(1)对权重最高的要素赋值100，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推

19、。例如： 决策：100；解决问题：85；知识：60(2)将各赋值加总(在此例是：100+85+60=245)。然后照下列方法将其转化为100值： 决策 100245=0.4082X100=408 解决问题 85245=0.3469X100=347 知识 60245=0.2449X100=245 总值 1000LOGO20 确定要素等级确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个岗位的要素等级。每个要素包括的等级不超过5-6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。每个要素的等级数可以不同，但等级数应限制在可以清楚区分岗位的水平上。例如5 5 级级为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范

20、围广泛的目标。确为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。4 4 级级在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。3 3 级级在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为

21、方案提出建议。职位需要阶段性地接受外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所检查。所做做出的大多数决策不需要接受审查。出的大多数决策不需要接受审查。2 2 级级根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。1 1 级级运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作工作经经常要接受常要接受上级上级管

22、理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。LOGO21 例如 教材p118。LOGO22 LOGO23 海氏评价法海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象

23、为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。LOGO24 智能水平承担的职务责任解决问题的能力智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。专业知识技能管理技巧人际关系技巧LOGO25 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。权威专业的权威专业的精通专业的精通专业的熟练专业的熟练专业的基本专业的基本专业的高等业务的高等业务的中等业务的中等业务的初等业务的初等业务的基本的基本的打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗

24、位通常在14，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。87654321等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。LOGO26 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。全面的全面的广博的广博的多样的多样的有关的有关的起码的起码的打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。54321等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。LOGO27 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

25、关键的关键的重要的重要的基本的基本的打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。321等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。LOGO28 人际关系技巧专业知识技能管理技巧LOGO29 解决问题的能力知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题 的能力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。环境因素问题难度LOGO30 环境因素即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。抽象规定的抽象规定的一般规定的一般规定的广泛规定的广泛规定的明

26、确规定的明确规定的标准化的标准化的半常规性的半常规性的常规性的常规性的高度常规性的高度常规性的打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。87654321等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。LOGO31 问题难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。重复性的重复性的模式化的模式化的中间型的中间型的适应性的适应性的无先例的无先例的54321LOGO32 LO

27、GO33 风险责任风险责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力行动自由度行为后果影响风险责任LOGO34 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。一般性无指引的一般性无指引的战略性指导的战略性指导的广泛性指导的广泛性指导的方向性指导的方向性指导的有指导的有指导的一般性规范的一般性规范的标准化的标准化的受控制的受控制的有规定的有规定的打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。9

28、87654321等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。LOGO35 行为后果影响指对工作结果的影响是直接的还是间接的。打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。主要的主要的分摊性分摊性辅助性辅助性后勤性后勤性4321LOGO36 风险责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大

29、概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。大量的大量的中级的中级的少量的少量的微小的微小的4321LOGO37 行动自由度行为后果影响风险责任海氏指导量表三：风险责任海氏指导量表三：风险责任LOGO38 职务形态构成“上山”型：职务责任比技能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部。 “平路”型：技能和解决问题能力在此类职务中与责任并重.如会计、人事等职能干部。 “下山”型：此类岗位的职责不及技能与解决问题能力重要。 如科研开发

30、、市场分析干部等。 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。构。LOGO39 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。综合加总时，可以根据企

31、业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：Wi= fi(T，M，H)Q + fi（F，I，R）式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；fi(T，M，H)Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值； 、分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，+=1。一般情况下， 、的取值大致有三种情况：1）=，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；2），如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；3），如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。T-专业理论知识（科学知识

32、、专门技术及操作方法）M-管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q-解决问题能力F-行动自由度I-职务对后果形成的作用（行为后果影响）R-职务责任（风险责任）LOGO40 海氏评价法的计算的步骤分析每个职位的三要素分析每个职位的三要素在在参照表参照表格中选出数字格中选出数字根据公式根据公式 计算得分计算得分LOGO41 案例案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行评价，以全面了解和运用海氏工作评价系统。根据技能水平评价图表根据技能水平评价图表营销副总在企业中全面主官营销事务，而营销工作需要很高的管理技巧，因

33、此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求；在管理诀窍方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。解决问题能力方面解决问题能力方面营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要