人力资源二级必背简答题

1、第一章人力资源规划一、组织的职能设计：（一）组织职能设计的步骤： 组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心 内容。（二）组织职能设计的方法：职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。1、基本职能设计亦即企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特 定企业应具备的基本职能。2、关键职能设计是由企业的经营战略决定的。（三）组织职能设计内容：组织职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、

2、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。二、组织的部门设计企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。（一）部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计。1、管理幅度的设计方法：包括经验统计法和变量测评法两种。管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。其主要影响因素包括：第一、工作的性质。第二、人员素质状况。第三、管理业务标准化程度。第四、授权的程度。第五、管理信息系统的先进程度。2、管理层次的设计方法：一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。（2

3、）有效的管理幅度与管理层次成反比。（3）选择具体的管理层次。（4）对个别管理层次做出调整。（二）部门的横向结构设计管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法：1 、 从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1）自上而下法，传统企业大多采取这种方法设计部门。（2）自下而上法，是自上而下的逆流程。（3）业务流程法。2 、 按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：（1）按人数划分法（2）按时序划分法（3）按产品划分法（4）按地区划分法（5）按职能划分法（6）按顾客划分法三） 企业各

4、个管理和业务部门的组合方式，有以下三种：1、以工作和任务为中心的部门组合方式，包括：直线制、直线职能制、矩阵制等模式。2、以成果为中心的部门组合方式，包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。3、以关系为中心的部门组合方式，包括多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构等。注意事项：在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：1 、 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。2 、 部门的责权利必须对应一致，应建立岗位责任制，赋予管理人员的责任和权力要相对应，责任制度的贯彻落实。3 、 执行和监督机构应当分设。4 、 机构和人

5、员应当精简。企业组织结构变革的程序：（一）组织结构诊断：1 、 组织结构调查：（ 1） 工作岗位说明书。（ 2） 组织体系图。3） 管理业务流程图2、组织结构分析：（ 1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。（ 2） 哪些是决定企业经营的关键性职能？（ 3） 分析各种职能的性质及类别。3、组织决策分析，要考虑的因素有：（ 1） 决策影响的时间（ 2） 决策对各职能的影响面（ 3） 决策者所需具备的能力（ 4） 决策的性质4、组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合服务？它应对别的单位提供什么 协作和服务？二） 实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆：

6、 （ 1） 企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产 品、新战略等。（ 2） 组织机构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯 皮“增多、人事纠纷增加等。（ 3） 员工士气低落，不满情绪增加、合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、企业组织结构变革的方式： （ 1） 改良式变革，即日常的小改小革，修修补补。（ 2） 爆破式变革，短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。（ 3） 计划式变革，对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段实施。（三）企业组织机构评价四、 企业结构的整合：（一

7、）企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合 在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存 在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：1 、 各部门间经常出现冲突。2 、 存在过多的委员会。3 、 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4 、 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作 局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首先按结

8、构分解的基本原则和要求 重新进行结构分解，在此基础上再作整合。（四）企业结构整合的过程： 1 、拟定目标阶段2 、规划阶段3 、互动阶段4 、控制阶段五、 岗位工作扩大化与丰富化设计（一）岗位工作扩大化的设计方法1 、 岗位宽度扩大法（ 1） 延长加工周期，将若干周期较短的岗位合并，由几名员工组成作业小组共同承担原来多个岗 位的生产任务。（ 2） 增加岗位的工作内容，如安排员工承担力所能及的设备维修、前期准备以及后期收尾的工作 任务。改变过去辅助或服务工作由专门岗位负责的状况。（ 3） 包干负责，增加岗位活动的范围，将原来几个不同性质的岗位归并在一起，由一个岗位员工 负责。2 、 岗位深度扩大

9、法1）岗位工作纵向调整2）充实岗位工作内容3）岗位工作连贯设计4）岗位工作轮换设计5）岗位工作矩阵设计二） 岗位扩大丰富化的多维度分析六、七、岗位的设计无论是为了横向的宽度扩大，还是纵向的深度扩大，岗位工作内容的丰富充实，无非体现在三个维 度上，即时间维度、空间维度和员工维度上。为了便于了解这一框图所涉及的各种问题，需要从以下 入手进行分析：1 、 如果在本岗位构建一个十分有意义的工作步骤，那么岗位现在的步骤怎么安排？2 、 如果本岗位员工是一个能力非常强的人，他能承担起一切岗位工作的任务，那么本岗位的监督者怎么办？3 、 如果岗位设计后，其工作步骤更具灵活性，更具实际意义，那么员工该如何操作

10、？4 、 什么样的员工可以下放到较低水平的岗位上工作？5 、 在什么样的情况下岗位的操作全面机械化或自动化？6 、 岗位在过去的工作中处理某项工作业务时，是否采用过更有意义的方法？7 、 在紧急情况下或主管不在现场的情况下，员工完全可以支配自己的时间时，他们都做了什么？8 、 是否将客户，用户以及广告媒体进行有意义的分类，以便于明确各个岗位员工的服务对象和类型？9 、 是否可将某些审核或检查的内容取消？10 、岗位之间是否具有相互学习借鉴、相互激励促进的因素？总之，岗位工作的扩大化涉及两个关键性因素：一是要获得从上而下的管理系统支持；另一个是岗位的设计与 再设计再改进时提高员工的岗位满意度，调

11、动各层级岗位员工的积极性、主动性和创造性是否真正具有意义。制定企业人力资源规划的基本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预 测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的步骤是：1 、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2 、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3 、 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对 企业未来人力资源供求进行预测，4 、 制定人力资源供求协调平衡

12、的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或者求大于供的 政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服 务的。5 、 人员规划的评价与修正。企业各类人员计划的编制（一） 编写人员配置计划（二）编制人员需求计划10 个方面（三）编制人员供给计划四） 编写人员培训计划（五）编写人力资源费用计划（六）编写人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策八、 影响人力资源需求预测的一般因素：1 、顾客的需求变化（市场需求）2 、生产需求（或者企业总产值）3 、劳动力成本趋势（工资状况）4 、劳动生产率的变化趋势5 、追加培训的需求6

13、 、每个工种员工的移动情况7 、 员工的出勤率8 、 政府的方针政策的影响9 、 工作小时的变化10 、 退休年龄的变化11 、 社会安全福利保障九、 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析，不管是哪一种预测， 其具体程序如下：1 、准备阶段（ 1） 构建人力资源需求预测系统人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源 预测模型与评估系统三个子公司系统构成。（ 2） 人员预测环境与影响因素分析 A、SWOT 分析法： S代表优势， W代表劣势， O 代表机会， T 代表威胁， S

14、WOT 分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一 种方法，其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威 胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的影响上。但是，外部环境的同一变化给具有 不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密的联系起 来。B、竞争五要素分析法：是美国人迈克尔 .波特在 1980 年出版的竞争战略：分析行业和竞争对手的方法一书中提出的一种分析模型。在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新加 入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、

15、对供应 商的分析。波特认为，只要企业对以上的五个方面做出了科学、客观、准确的分析，企业所 做出的策略与规划将会使企业在竞争中处于不败之地。（ 3） 岗位分类（ 4） 资料采集与初步处理：数据采集、数据的初步处理。2 、预测阶段3 、编制人员需求计划十、 人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行：1 、 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2 、 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以 25 个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织 统计整理。3 、 第三轮：修改预测结果，充分考虑

16、有关专家的意见。4 、 第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。十一、 人力资源需求预测的定量方法：1 、转换比率法、2 、人员比率法、3 、趋势外推法、4 、回归分析法、5 、经济计量模型法6 、灰色预测模型法7 、生产模型法8 、马尔可夫分析法9 、定员定额分析法1）劳动定额分析法2）设备看管定额定员法3）效率定员法4）比例定员法10 、 计算机模拟法十二、企业人员供给预测的步骤： 1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状

17、况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。十三、内部预测的供给方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。十四、企业人力资源供给与需求平衡： 1 、 企业人力资源供求平衡：这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生 不平衡，高职务须从低职务者中培训今生，对新上岗人员须进行岗前培训等。2 、 企业人力资源供不应求：当预测企业的人力资源在未来可能

18、发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。（ 1） 将符合条件，而又处于富余状态的人调往空缺职位。（ 2） 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划（ 3） 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以根据劳动法等有关规定，制定 延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。（ 4） 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局，（ 5） 制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（ 6） 制定聘用全日制临时用工计划。总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资

19、源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制， 以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源 的需求。3 、 企业人力资源供大于求 :企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题，解决企业人力资 源过剩的常用方法有：（ 1） 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。（ 2） 合并和关闭某些臃肿的机构。3） 鼓励提前退休或内退。（ 4） 提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人 力资本。（ 5） 加强培训工作，使企业员工掌握多

20、种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出 部分资金，开办第三产业。（ 6） 减少员工的工作时间，随之降低工资水平。（ 7） 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发 工资的办法。十五、人力资源管理制度规划的基本步骤：1、提出人力资源管理制度草案。2、广泛征求意见认真组织讨论。3、逐步修改调整充实完善。十六、制定具体人力资源管理制度的程序：一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成，在制定其涵盖内容时，可按照如下程序进行：1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和即在企业单位中加强人

21、力资源管理的重要性 和必要性。2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权 限、义务和要求做出具体的规定。3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体 的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7、对本项人力资源管理活动

22、的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明 确规定。8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。9、对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。第二章招聘与配置一、测评标准体系构建的步骤：1、明确测评的客体与目的2、确定测评的项目或参考因素：工作目标因素分析法；工作内容因素分析法；工作行为特征分析法。3 、确定素质测评标准体系的结构4、筛选与表述测评指标5、确定测评指标权重：德尔菲法、主观经验法、层次分析法

23、。6、规定测评指标的计量方法：客观性测评指标；主观性测评指标。7 、试测或完善素质测评标准体系、企业员工素质测评的具体实施： 1 、准备阶段：（ 1）收集必要的资料；（2）组织强有力的测评小组；（3）测评方案的制定：a. 确定被测评对象范围和测评目的。b. 设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。c. 编制或修订员工素质能力测评的参照标准。d. 选择合理的测评方法。2 、实施阶段：（1）测评前的动员；（2）测评时间和环境的选择；（3）测评操作程序：报告测评指导语、具体操作（单独操作、对比操作）、回收测评数据。3 、测评结果调整 （1）引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确

24、、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。（2）测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。其中描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数，其功能有二：第一、它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即它们的典型情况；第二、可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数 值差别。在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算数平均数和中位数。（3）测评数据处理。4 、综合分析测评结果（1）测评结果的描述：数字描述、文字描述。（ 2）员工分类：调查分类标准和数学分类标准。（ 3）测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法。

25、三、面试基本程序 （一）面试的准备阶段1 、制定面试指南：（ 1 ）面试团队的组建；（ 2）面试准备；（ 3）面试提问分工和顺序；（ 4）面试提问技巧；（ 5）面试评分方 法。2 、准备面试问题：（ 1 ）确定岗位才能的构成和比重；（ 2）提出面试问题。3 、评估方式确定：（ 1 ）确定面试问题的评估方式和标准；（ 2）确定面试评分表。4、培训面试考官。（二）面试的实施阶段 1 、关系建立阶段 :面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一 步的面试沟通做好准备。常用的是一些封闭性问题。2、导入阶段：面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比

26、较熟悉的题目，比如自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓 解应聘者的紧张情绪，常用的是一些开放性问题。3、核心阶段：面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，主要采用的是一些行为性问题。4、确认阶段：面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认，常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题。5、结束阶段：在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问， 是否还有什么事项需要加以补充说明。常用的问题有行为性问题和开放性问题。（三）面试的总结阶段1、综合面试结果：综合评价；面试结论。2 、面试结果的反馈：（ 1）了解双方更具体的要

27、求；（ 2）关于合同的签订；（ 3）对未被录用者的信息反馈。3 、面试结果的存档。（四）面试的评价阶段四、面试中的常见问题 1、面试的目的不明确。2 、面试标准不具体。3 、面试缺乏系统性。4、面试问题设计不合理 : （1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；（2） 多项选择式的问题。5 、面试考官的偏见：（ 1）第一印象（首因效应）；（ 2）对比效应；（ 3）晕轮效应；（ 4）与我相似原理；（ 5）录用压力。五、面试的实施技巧： 1. 充分准备2、灵活提问3 、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通六、

28、基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 （一）构建选拔性素质模型1、组建测评小组：包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。3 、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4 、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。（二）设计结构化面试提纲 结构化面试提纲的设计实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，主要依据是选拔性素质模型，主要步骤如下：1 、 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选

29、拔性素质就是一个测评指标。2 、 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3 、 将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成问卷；若不通过，则重新设计问题， 重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。4 、 编写结构化面试大纲。（三）制定评分标准及等级评分表（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度1、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息2、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观的记录应聘者在面试过程中的各种反应，把握应聘者的特

30、征。3、要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指 标，有效的控制面试局面。4、要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。（五）结构化面试及评分（六）决策，参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选员工的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人-岗 -组织”匹配的决策。七、结构化面试的开发包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。八、群体决策法： 1、群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个

31、决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决 策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。2 、群体决策法的特点：（1）决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，人力资源管理人员，用人部门经理，用人部门经验丰富的员工。（2）决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提供了招聘决策的客观性。（3）群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。九、无领导讨论小组的组织与实施（一）前期准备1、编制讨论题目：题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。2 、设计评分表：（ 1）应从岗位分析中提取特定的评价指标；（2）评价指标不能太多，通常

32、应将评价指标控制在10 个以内；（ 3）确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。3 、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地：考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件，考场布置不能让人产生压力感，考桌一般排成圆形或方形，考官和被测 者应保持一定的距离，以减轻被测者的心理压力。6 、确定讨论小组：讨论小组的人数一般在 6-9 人，为被测评者分组时应将同一岗位的应聘者安排在同一小组，同时也尽量使同一 小组的成员保持陌生的状态。（二）具体实施阶段1、宣读指导语：主考官向应试者宣读无领导讨论小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。2、讨论

33、阶段：考官宣读完指导语后一般不做任何发言，对于有的被测评者提出的问题，不涉及讨论内容的要做适当回复。（三）评价和总结 在讨论过程中，考官应该着重评估被测评者以下几方面的表现：1 、 参与程度：可以通过计时表的记录看出被测评者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标。2 、 影响力：观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否能引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用。3 、 决策程序：测评者要观测在决策形成过程中，被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，最后做决策时的依据 是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。4 、 任务完成情况：最终讨论的结

34、果是考察讨论结果的一个重要指标，要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议。5 、 团队氛围和成员共鸣感：测评者要观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的还是明晰、活跃、凝聚的。成员之间 的团队合作精神如何。每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。讨论会有两个作用：1 、 通过交换意见，测评者可以补充自己观察时的遗漏，对被测评者做出更加全面的评价。2 、 若不同测评者对同一被测评者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。十、无领导小组讨论的题目设计以下是题目设计的一般流程：1 、 选择题目类型2 、 编写试题初稿3 、 进行试题复查4 、 聘请专家审查：题目是否

35、与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力；如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否 能均衡；题目是否需要继续修改、完善。5 、 组织进行测试6 、 反馈、修改、完善十一、无领导小组讨论的优缺点 :1 、 优点：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价人难以掩饰自己的特 点；测评效率高。2 、 缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为 仍然有伪装的可能性。第三章培训与开发一、员工培训规划设计的基本程序： 1、明确规划培训的目的。2、获取培训规划的信息。3、培训规划的研讨与修正：召开

36、有关培训规划的专题会议；加强部门经理间沟通；领导做出科学决策。4 、把握培训规划设计的关键点。5、撰写培训规划方案。二、年度培训计划设计的主要步骤1 、培训需求的诊断分析。2、确定培训对象：分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象。3、确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标的可行性检查、培训目标的订立。4 、根据岗位特征确定培训项目和内容。5、确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发。6、做好培训经费预算与控制：确定培训计划方案以及经费预算情况；确定年度培训计划；分配培训预算、初步确定培训项目；估 算部门培训费用；调整部门培训预算方案；确定培训项目、审批培训预算方案。7、预设培训评估

37、项目和工具。8、年度培训计划的确定方式：会议组织者、会议参加者、会议决策方式。三、企业全员培训环境 培训环境，是指直接或间接影响和作用与培训活动的诸要素的综合。培训环境分为外部环境和内部环境。1 、 外部环境包括：培训的政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境等。2 、 内部环境包括：培训场所、设备、培训者及学员的观念等。内部培训环境一般包括硬环境和软环境。培训的硬环境包括培训场所、设施、视听设备等方面的条件和状况；培训的软环境 包括培训者的培训观念、行为方式以及由此决定的对学员的态度、培训方法、教学气氛的形成等方面的内容。四、培训教师的选聘标准： 1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知

38、识。2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。3、具有培训授课经验和技巧。4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具。5、具有良好的交流与沟通能力。6、具有引导学员自我学习的能力。7、善于在课堂上发现问题并解决问题。8、积累和培训内容相关的案例与资料。9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。10、拥有培训热情和教学愿望。五、培训的费用（培训成本） 培训费用亦即培训成本，是指企业在员工培训的过程中发生的一切费用，由以下两个部分构成：1 、 直接培训成本，是指企业在培训实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如，培训教师的费用，学员的往来交通、食 宿费用，教室设备的租赁费用、教材印发购置的

39、费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。2 、 间接培训成本，是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用的总和。如，培训项目的设计费用、培训项目的管理费 用、培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。六、撰写评估报告的步骤 撰写评估报告的目的在于向哪些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释。撰写评估报告的步骤大致如下：1 、 导言。首先，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况。其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质。最后，撰写者 必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。2 、 概述评估实施的过程。评估实施过程是评估报告的方法论部分。3 、 阐明评估结果。4 、

40、解释、评论评估结果和提供参考意见。5 、 附录。内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料 的方法是否科学，结论是否合理。6 、 报告提要。是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。七、培训评估的定性定量方法（一）定性评估法1、目标评估法2 、关键人物评估法3 、比较评估法：事前事后评估法、纵向对比评估法、横向对比评估法、达标评估方法。4 、动态评估方法5 、 访谈法，步骤如下： （ 1）明确要采集的信息。（2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单。（ 3 ）测试访谈方案。在访谈实施前

41、进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。（ 4）全面实施。（ 5）进行资料分析，编写调查信息报告。6、座谈法（二）定量评估法1、问卷调查评估法2 、收益评估法3 、 6sigma 评估法（三）综合评估法1 、硬指标与软指标结合的评估法2、集体讨论评估法3、绩效评估法4、内省法5、笔试法6 、操作性测验7、行为观察法八、培训成果的四级评估体系 层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、培训师 和培训组织的满意度问卷调查、电话调查、访谈法、观察 法、综合座谈法课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概 念的吸收与掌握程度提问法

42、、角色扮演、笔试法、口试 法、演讲、模拟练习与演示、心得报 告与文章发表课程进行时课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效 评估、管理能力评鉴、任务项目法、360 度评估3 个月或半年以 后学员的直接主管 上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤 率、离职率、成本效益分析、组织气 候等资料分析、客户与市场调查、360 度满意度调查半年或一两年后 员工以及公司的 绩效评估学员的单位主管第四章绩效管理一、绩效考评指标体系的设计方法：1、要素图示法2 、问卷调查法 具体步骤是：（ 1） 根据绩效考评目的和对

43、象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的 数据和资料。（ 2） 列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。（ 3） 用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。（ 4） 根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。（ 5） 设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。（ 6） 发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。（ 7） 回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。3

44、、个案研究法4、面谈法：个别面谈法、座谈讨论法。5、经验总结法6 、头脑风暴法二、绩效考评标准量表的设计： 1、名称量表，或称类别量表。2 、等级量表：亦称位次量表。3、等距量表：没有绝对的零点，只能做加减的运算，不好做乘除的运算。4、比率量表：较为理想的量表，有一个只有实际意义的绝对量表，是在量表中测量水平最高的量表。5、对考评指标、考评标准的计分，可采用自然数法和系数法。自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等 级有多个自然数供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分制。系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。三、提取关键绩效指标的方法：1、目标分解法：采用的

45、是平衡计分卡设计目标的方法。（ 1）确定战略的总目标和分目标。（ 2 ）进行业务价值树的决策分析。（ 3）各项业务关键驱动因素分析。2 、关键分析法3、标杆基准法四、提取关键绩效指标的程序和步骤 1、利用客户关系图分析工作产出。2、提取和设定绩效考评的指标。3、根据提取的关键指标设定考评标准。KPI 的标准水平可做出如下区分：（ 1） 先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。（ 2） 平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，以及国际同类企业的平均水平。（ 3） 基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考

46、评者经过一定程度的努力都能达到的水 平。在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题，应当引起足够的重视。如果标准的水平定得过高，被考评者可望而不可即，经过多方努力工作产出还是达不到要求，将会挫伤员工的积极性；如果标准的水平定 得过低，被考评者不费吹灰之力即可达到并超过标准，那么，考评标准就失去存在的意义。4、审核关键绩效指标和标准。审核关键绩效指标的要点包括：（1）工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，因此在设定关键绩效指标的时候也要关注最终结果。（2）多个考评者对同一个绩效指标额标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（ 3 ）

47、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80% 以上的工作目标。（ 4 ） 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。（5） 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。5、修改和完善关键绩效指标和标准。五、设定 KPI 时常见的问题及解决方法： 常见问题问题举例解决和纠正方法工作的产出项目过多列出 15-20 项的工作产出删除与工作目标不符合的产出项目；比较 产出结果对组织的贡献率；合并同类项， 将增值贡献率的产出归到一个更高的类 别。绩效指标不够全面对某项产出可从质量、数量和时限几个方 面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给 出了数量标准，如发展客户的数量设定针对强的更全面、更深入的绩

48、效考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率”“ 100% ”“从不”“总是”“所有”等指标如果 100% 正确的绩效标准确实必须达 到，那么就将其保留；如果不是必须达到 的，就修改绩效标准，以预留出超越标准 的空间六、绩效考评误差的识别： 绩效考评的正确性、可靠性、有效性，主要受到以下各种问题的制约和影响。（一）分布误差1 、 宽厚误差，亦称宽松误差，评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。2 、 苛严误差，亦称严格、偏紧误差，评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合

49、格或勉强合格。3 、 集中趋势和中间倾向，亦称居中趋势，评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣一次排列，然后按各分数段的理论分数分布分别 给予相应的评分。（二）晕轮误差：亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。（三）个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误。（四）优先和近期效应：可谓“以时点代时段”“只见树木，不见森林”。（五）自我中心效应：有两类，一是对比偏差；二是相似偏差。（六）后继效应，亦称记录效应。（七）评价标准对考评结果的影响。七、避免考评者误差的方法： 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，

50、以及其他方面不利的情况和问题，应注意采取以下各 种必要措施和方法。1 、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用， 制定出合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2 、 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况和结构特征， 选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认 真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。3 、 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和

51、成果为导向的考评体系。4 、 为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方式。5 、 在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考评工作的影 响很大。6 、 为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。八、考评者培训的内容：1、考评者误区培训。2、关于绩效信息收集方法的培训。3、绩效考评指标培训。4、关于如何确定绩效标准的培训。5 、考评方法培训。6、绩效反馈培训。九、360 度考评的实施程序（一）考评项目设计1、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法。学习参考2、编制基于岗位胜任特征模

52、型的考评问卷。（二）培训考评者1 、组建 360 度考评者队伍。考评者的来源有两种：由被考评者自己选择；由上级制定。2 、对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结考评结果的方法、反馈考评结果的方法等。（三）实施 360 度考评1、实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。2、统计考评信息并报告结果。3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训，从而提高被考评人员对考评目的和方法可靠性的认同度。4、企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划。（四）反馈免谈1 、确定进行面谈的成员和对象。2、有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进

53、自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人职业生涯规划。（五）效果评价1、确认执行过程的安全性。2、评价应用结果。3、总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。十、 360 度考评的优点：1 、360 度考评具有全方位、多角度的特点。2 、360 度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3 、360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现 并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门 的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4

54、 、360 度考评采用匿名考评方式，消除考评者的疑虑，使其能够客观地进行评价，保证了考评结果的有效性。5 、360 度考评充分尊重组织成员的意见，这 有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。6 、360 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7、促进员工个人发展。十一、 360 度考评的缺点：1 、360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合，使评价更全面2 、360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道的来的并非总是一致的。3 、360 度考评收集到的信息比单渠道考评方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4 、在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化 震荡、组织成员忠诚度下降等现象。十二、实施 360 度考评需要注意的问题：1 、 确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。2、实施 360 度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、处于过渡时期，或走下拨路时，不宜采用 360 度考评的方 法。3 、 上级主管应与每位