A商业银行现买单制绩效考核

1、a商业银行现买单制绩效考核第二章a商业银行现买单制绩效考核实施现状2.1关于现买单制绩效考核概念2.1.1商业银行资源配置原则商业银行资源作为金融资源的主要组成部分，在社会资源的配置中起着十分重要的中介作用。金融资源把人力资源、自然资源、技术资源联系在一起。而这种联系，通常处于正相关或负相关状态。各种经济要素处于正相关状态时，我们称之为经济的协调运行，反之称之为经济运行失衡，经济失衡最突出的表现是经济危机、金融危机。因此，商业银行资源各要素之间的协调运行，是社会经济资源各要素之间协调运行的重要组成部分。以社会经济协调发展为前提的商业银行内部资源的协调运行，并在此基础上实现商业银行经营效益最大化

2、，是商业银行资源配置的目标。商业银行资源配置必须以保证社会经济协调发展为前提，必须提高自身的经营效益，为了实现这一目标，其有效配置应遵循以下原则。资源配置的绩效性原则。商业银行资源配置的业绩和效果最终体现在效益上，没有效益的资源配置和经营管理只能坐以待毙，原地踏步终将被时代的发展所遗弃。因此，绩效性原则是商业银行资源配置的内在要求，是商业银行经营的本源因素，是商业银行经营动力机制的核心。社会经济效益原则。商业银行属于为社会提供金融服务的第三产业，在服务社会中追求自身的效益最大化，这就是我们常说的以市场为导向。社会效益原则是由商业银行和经济的内在联系所决定的，体现的是社会、经济运行各要素之间的依

3、存性特征，体现的是人类社会的结构性特征。可持续发展原则。商业银行的资源配置既不能竭泽而渔，也不能寅吃卯粮，而是应当树立长远观念，走可持续发展之路，这是商业银行的发展战略所决定的必然选择。2.1.2现买单制绩效考核概念所谓现买单制绩效考核，就是商业银行对战略性业务产品实行计价，规定指标完成后，超额营销实行多销多奖，完不成指标相应扣罚，面向全体员工进行考核，这实质上是一种薪酬激励机制。因其具有标准明晰、操作简便、便于理解等特点，有效调动了员工销售产品的积极性，极大地激发了员工的营销潜能，促进了买单业务产品的迅猛发展。目前，商业银行都在推行现买单制绩效考核，但这一考核形式是否合适，已受到关注。所谓现

4、买单制绩效考核形式，就是银行对部分业务产品实行计价，规定指标完成后，超额销售实行多销多奖，完不成指标相应扣罚，面向全体员工进行考核，这实质上是一种薪酬激励机制。很明显，商业银行推行买单制考核的本意是贯彻按劳分配的原则，目的在于调动员工营销的积极性。2.1.3现买单制绩效考核的功能商业银行经营绩效评价就是运用定量和定性相结合的方法，借助系统科学的评价指标，参照客观合理的评价标准，由商业银行的不同管理主体对不同管理客体的经营业绩、管理效果及管理水平进行科学、客观、公正的考核与评价，从而促进被评价单位提升经营业绩和管理水平的一系列管理活动的总称。制定有效的绩效评价体系首先要明确绩效的内涵，有关绩效的

5、研究主要包括绩效产出论和绩效行为论。事实上，绩效既是一种产出，又是一种行为，两者不可分割。绩效作为产出是行为的结果，是评估有效性的重要方法，若只把绩效作为一种产出来管理，容易导致企业行为短期化，忽视企业整合和资源的有效配置，挫伤员工积极性；若只把绩效作为一种行为，似乎把结果导向公平、合理，但由于缺少了目标激励，预期产出将无法实现，企业最终无法运作，而且从现实操作性来看，单纯的行为评判尚无有效的评判标准，实施困难。因此，行为指标是反映企业运营和长期状况的重要预报器，结果指标则典型地反映绩效行为的成效，任何一个良好的评价体系都应当寻求两者之间的适度平衡。2.2现买单制绩效考核的特点从现买单制绩效考

6、核内涵来看，是在商业银行领域内兴起的绩效考核，主要是指对一些重要的、容易记录销售者的产品比如基金、代理保险、理财产品、纸黄金、贷记卡等，将其与工资薪金进行挂钩考核，具体考核为按销售金额(或销售笔数、户数)挂钩固定比例进行奖金发放，上述分配模式下的薪酬直接发放到个人，这种类型的薪酬分配政策较为透明。就绩效考核的作用来看，现买单制绩效考核实行后，对商业银行中间业务的有效开展起到了较为显著的推动作用。从业务量来看，近几年商业银行中间业务呈现良好的发展态势，增长幅度保持在40%以上。部分业绩较好的商业银行，其中间业务收入在整体营业收入的比例甚至超过了50%。2.3a商业银行现买单制绩效考核的背景商业银

7、行推广现买单制绩效考核能够促进层级管理和条线管理的有机结合从而快速传导上级行的经营政策导向。由于产品种类繁多，分布在多个不同业务单元，各级机构在政策制定和传导过程中，容易出现政出多门、考核办法各异的局面，不利于上级行政策的统一贯彻执行。实行现买单制绩效考核后，上级行对重点产品实行计件工资，直接制定相应的挂钩比例，由牵头部门对中间业务产品实施统一管理、统一考核，实现了上下级之间、各部门之间的有效衔接和配合。商业银行推广现买单制绩效考核，有利于创建学习型组织和培养学习型员工。实行现买单制绩效考核后，为成功推销产品，营销人员首先必须熟悉掌握各中间业务产品的种类、特点、收费标准等最基本的知识，从而促使

8、每一位员工由“被动学习”变“主动学习”；另一方面，为获得更大的成功，在学习业务产品知识的同时，促使各级人员加强了对同业动态的分析和市场信息的捕捉力度，通过了解产品、客户和市场需求，也进一步促进了商业银行产品创新能力和员工营销能力的提升。2.4a商业银行现买单制绩效考核现状分析2.4.1a商业银行现买单制绩效考核现状一、a商业银行现买单制绩效考核实施的环境（一）a商业银行简介本节将简要介绍a商业银行的概况、组织结构和现行的绩效考核办法。1.a商业银行概况a商业银行是某国有独资商业银行在某市设立的一级分行。近年来，a商业银行坚持以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，不断完善经营机制，优化资源配

9、置,迅速发展成为资金实力雄厚、经营产品丰富、服务功能齐全、网络优势突出的现代商业银行，与多家银行建立了代理行关系。a商业银行坚持“以市场为导向，以客户为中心，以提质增效为目标”的指导思想，遵循“坚持份额、优化结构、突出转型、分类指导、兼顾公平、率先发展”基本原则，以建立良好的考核激励机制、有效调动员工积极性为目的，促进全行工作优质、高效、快第二章a商业银行现买单制绩效考核实施现状速发展。截至2009年末，a商业银行人均本外币存款余额在当地金融系统首先达到3784万元，存贷款总量市场份额位居全辖金融机构首位，如表2-1：a商业银行是其总行管辖下的一级分行。根据工作职责、业务性质划分为三类部门。其

10、中，一类部门包括公司业务部、国际业务部、小企业客户部、资产保全部、个人金融部、电子银行部、信用卡中心、住房金融与个人信贷部；二类部门包括办公室、人力资源部、财务会计部、营运管理部、风险管理部；三类部门包括纪检监察部、安全保卫部、工会、团委。a商业银行在机构设置上，基本上与行政区域划分相对应，具体是在地级市设立二级分行；在地级市城区内设立城区支行，在县域设立县支行，县支行与城区支行属于三级营业机构；每个县支行和城区支行分别管辖若干个营业网点，这些营业网点就是a商业银行的四级营业机构(或叫终端营业机构)。组织架构图如图2-1：（二）a商业银行现买单制绩效考核实施的现状a商业银行推广现买单制绩效考核

11、能够使基层行及广大员工的营销意识发生质的转变。实行现买单制绩效考核后，一线员工的营销意识发生了由“让我营销”到“我要营销”质的转变，主观能动性得到充分发挥。实施业务产品至下而上的现买单制绩效考核报价考核办法，通过价格引导各级机构自报经营计划，不但锻炼了基层行对市场研究和把握能力，挖掘了基层行工作的最大潜能，而且解决了上级行下达综合经营计划时容易出现的“计划与实际脱钩、计划分解不合理”等问题，计划执行的偏离度不断缩小。a商业银行推行现买单制绩效考核后实现了全员营销。每一位员工或多或少都有自己的客户资源，但由于自身工作岗位的不同和银行激励考核机制的特点形成了基层行处营销、上级行管理的局面。a商业银

12、行实施机构改革后，尽管管理层及管理人员有所减少，但前台人员紧张的矛盾仍比较突出，营销压力越来越大。目前，a商业银行中后台人员人数仍占有较大的比例，如这个团体不参与市场营销，势必造成人力资源的极大浪费。实行现买单制绩效考核后不但调动了前台人员营销的积极性，而且各级机构中后台人员也参与其中，使每个人的价值得到充分发挥，实现了全员营销的工作氛围。2.4.2商业银行现买单制绩效考核“投入产出最优化效应”由以上部分商业银行价值最大化以及现买单制绩效考核的述评，涉及到金融资本以及人力资本等资源的“投入产出最大化”的实现，关于这一效应，根据哈维·莱宾斯坦(harvey leeibenstein，1

13、996)在配置效率与效率一书中的假设：“投入量成本增加的比例与产出量成本增加的比例之间并没有必然的联系，相关关系待验证”，在上述理论的基础上,从商业银行追求x效率方面，主张向销售终端倾斜。坚持流程买单，做到“兼顾公平”，必须始终坚持效率优先，即在产品激励的分配上，坚决不搞平均主义，不吃“大锅饭”，而是要始终确保产品激励向销售终端倾斜，即销售终端享有产品激励分配的绝对比例。因为，销售终端环节是决定“成交”与否的关键环节，同时还承担着识别风险，提供“高层次服务”的职能。（如图2-2所示）。2.4.3现买单制绩效考核效应发挥分析一、战略导向实现方面（一）预算战略方面a商业银行现买单制绩效考核实施过程

14、中，确定激励政策和资源总量，实现财务计划职能把预算作为所有当期财务资源配置的基础和风向标，强化预算的严肃性。但年度预算所体现的激励机制方面存在部分问题，对重点激励的买单产品要明码标价，要明确激励政策，鼓励什么、限制什么，一目了然。对重点产品，可以继续实行价格底线的政策，要明确各级机构在定价方面的职责权限，目前同一区域相同产品的价格应该保持一致。（二）均衡战略方面a商业银行现买单制绩效考核实施过程中，统筹兼顾方面存在部分问题，应合理确定买单产品资源配置总量，业务发展要均衡，以免顾此失彼。除了绩效工资外，对销售渠道的办公环境、设备、客户维护等软硬件都要适当倾斜。还要加大电子、自助设备的投入，分流部

15、分业务，以便集中人力资源发展包括买单业务在内“高附加值”产品。二、绩效导向实现方面a商业银行现买单制绩效考核实施过程中，就财务资源配置的绩效导向方面，a商业银行在价值创造方面存在部分问题，企业的发展离不开价值创造，因此，财务资源的分配应注重投入产出效率,向价值创造效率高、规模大的区域、产品倾斜。同时，对方向性、战略性业务和产品，在市场培育阶段可不以追求盈利为重点，给予足够的财务支持。此外，要充分发挥财务管理在企业管理中的核心地位，通过财务管理强化企业战略的贯彻实施，使企业从总体到各个层面的短期目标与战略目标保持一致。三、目标导向实施方面a商业银行绩效考核体系设计目标不明确或缺乏严肃性。主要表现

16、在，一是绩效考核体系设计的不科学、不合理，只是为了考核而考核；二是在个别情况下，绩效考核体系的设计还体现出了领导意志和个人好恶，难以保证其客观公正性和政策上的连续性；三是考核体系中的指标设置存在“一刀切”现象，从上到下指标设置雷同，管理者只把目光紧紧盯住上级行的指标考核体系来经营自身业务；四是现行考核指标任务色彩浓厚，指标设置过多、过细；五是绩效考核办法缺乏延续性。经营绩效考核指标体系和挂钩指标“一年一小变，三年一大变”已成正常现象。第三章a商业银行现买单制绩效考核存在问题及成因3.1目前a商业银行现买单制绩效考核存在问题3.1.1绩效考核缺乏系统性安排与规划目前，a商业银行绩效考核缺乏系统性

17、安排与规划，配套机制不够完善。从a商业银行实施现买单制绩效考核的起因来看，主要是为了尽快发展中间业务，进而在一定程度上改善a商业银行以存贷款利差为主的风险型收入结构；而从发展途径来看，a商业银行首先由其分支机构开始试行、在取得良好效果后在全行推广。a商业银行实施现买单制绩效考核从总体发展流程上应注定了其缺乏系统规划，存在先天不足等弊端，也反映了a商业银行绩效管理的滞后或者被动性。表3-1列示了a商业银行2010年部门业务经营目标考核指标：3.1.2买单价格缺乏可比性从a商业银行现买单制绩效考核产品的买单价格来看，存在资源总量倒算向，造成产品买单价格之间缺乏可比性。总行的产品买单价格，计算缺乏透

18、明度，合理依据不足，往往是依据历史数据和资源总量进行测算，数据具有一定的滞后性。各级机构产品买单价格的确定，主要是根据资源总量和政策底线倒算出来。这样的买单价格测算方法导致不仅因地域不同存在差异，也很可能因产品不同存在差异，造成买单价格缺乏可比性。3.1.3买单数量与运用范围及程度较小从买单产品发展状况来看，a商业银行实施现买单制绩效考核的买单产品数量较多，而从实践层面来看，实际上运用范围及程度较小。促使a商业银行买单产品数量多的原因在于目前客户群的特殊性，向个人客户销售金融产品数量比较多，而就实际情况来看，大多数与个人产品相对应的公司类产品还没有实行现买单制考核，形成“现买单产品”运用面较窄

19、的不利局面。表3-2列示了a商业银行分部门、分权重买单考核方式，能够在一定程度上说明买单数量与部门运用配比的重要程度。3.1.4薪酬管理简单化目前，a商业银行现买单制绩效考核主要侧重于物质激励。而a商业银行的柜面员工的劳动消耗较大，这一部分员工群体往往要面对客户和内部考核的双重压力，工作一般为每上四天班休息一天，而上岗培训、新的银行金融产品推出和系统上线等情况，又导致柜台员工经常加班加点学习任务。显然，简单依靠物质激励的薪酬管理方式已经无法适应业务发展的需要。3.1.5产品推广缺乏信息系统支持目前，a商业银行产品推广缺乏信息管理系统的支持，难以进行不同类型的金融产品的盈利性分析。a商业银行的财

20、务管理系统主要特点在于记录以及各类型风险的控制，在一定程度上忽视业务层面管理信息的记录和加工，而上述管理信息主要靠另外开发、上挂财务管理系统来实现，最终导致各个系统之间相互独立，成本效益无法按产品类型进行整体归集和分析。3.2a商业银行现买单制绩效考核存在问题成因分析3.2.1.员工流动性方面a商业银行人员流动较为频繁，对于现买单制绩效考核等创新型绩效评价体系以及银行其他经营政策的连续性产生一定影响。人员流动性较大的主要原因在于：一、员工收入水平较低，不能反映人才的实际贡献与市场价值。a商业银行的薪酬分配具有以下特点：（一）与其他股份制商业银行相比，员工收入水平明显偏低；（二）平均主义依然严重

21、，高价值的员工的收入水平严重低于市场价值，低价值员工工资待遇远远超过了其本身的市场价值，薪酬水平难以真正体现出核心员工的贡献与价值。（三）工资与奖金主要按职务高低分配，不能反映岗位的重要性与员工的贡献。以上三个方面都是造成核心员工流动个人货币成本明显偏低，流动后的员工收入会有较大程度的提高，远远超过了因流动造成的收入损失。二、成长的空间不足，员工晋升渠道尚未打通。a商业银行人才聚集与成长路径单一的矛盾比较突出。在股份制商业银行中，除了传统的行政路线外，还开发了专业成长路线，使员工在行政路线以外仍然能够看到自己的成长。a商业银行长期以来实施的仍然是单一的行政路线，工资、待遇都与行政职务挂钩，加上

22、提拔中的资历制仍然制约了年轻、能力强的员工成长的机会，部分员工看不到成长的希望，于是将目光转向了机会较多的股份制商业银行。三、员工个人与岗位配置不尽合理，员工的能力没有得到充分发挥。在员工与岗位配置中，a商业银行中普遍没有使用员工测评工具，在安排员工岗位时主要依靠人力资源部门相关人员的主观判断，这种主观判断其信度和效度都差强人意。其直接后果是员工的能力与特长无法在工作中得到体现，绩效水平低，工作热情不高，但在工作评价中又不考虑这一原因，这也是部分员工成长性不好的原因。3.2.2.经营政策传导性方面就a商业银行经营政策的传导性以及连续性来看，中间环节存在梗阻，主要原因如图3-1所示：3.2.3职

23、能与业务部门配合度方面a商业银行组织结构存在的问题，已成为制约其作用发挥的重大障碍，主要原因为信息沟通不畅、政策下达不及时，制度框架不尽完善等方面。3.2.4经营理念方面当前，制约a商业银行发展的根本性问题是经营机制和经营理念上的问题。经营机制不到位，很多深层次的矛盾就无法克服。经营理念不树立，就不能正确地指导经营管理实践，经营理念的滞后，势必影响到工作思路、发展规划、决策质量、市场开拓、风险控制等各个环节，进而影响到整个经营管理水平的提高。3.2.5运行机制方面目前，股份制商业银行已在资金调配运用、资产种类、成本控制、经营效益等方面具有明显的优势，传统的商业银行面临严峻挑战，亟需以科学发展观

24、为指导，完善运行机制。而a商业银行正是缺乏这种运行机制，进而导致运行效率低下、规划不具科学性。a商业银行应坚持以人为本，就是要实现好、维护好、发展好广大员工的根本利益，做到发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享。现买单制绩效考核作为薪酬分配的一种模式，既要在激励导向上体现发展依靠员工，又要在利益分配上体现出发展为了员工、发展成果由员工共享。第四章a商业银行现买单制绩效考核的改进方案4.1a商业银行绩效考核改进方案设计4.1.1建立产品创新的团队激励机制要实现a商业银行现买单制绩效考核的改进，必须设置a商业银行产品创新的激励机制的主要指导理念为以战略和预算为导向，完善资源配置机制。以价值

25、为核心，改变传统的资源配置，从原先的“多劳多得”、“多做多得”向“多收多得”、“多创多得”转变。一是充分发挥资源配置的杠杆作用，实现资源配置与战略和预算之间的良性互动。资源配置的重点要向战略和预算导向的重点区域、重点产品和重点客户倾斜，支撑重点区域、重点产品和重点客户的有效发展，保证战略和预算的实现。二是突出价值创造，资源配置与价值贡献和经营创收挂钩，降低与具体产品和业务量的挂钩权重，引导全行由规模扩张向价值增效转变。三是突出资本引导，全面理解资本的资源特性，树立资本的成本观念，将资本约束理念渗透到每一项业务发展过程中去，科学计量成本、客观评判收益，有力促进全行价值创造最大化目标的实现。4.1

26、.2现买单制绩效考核改进方案的指导框架一是建立科学、公平、合理的考评体系。由财务会计部、人力资源部牵头，各部门、员工共同参与，最终形成部门、员工能接受的考评体系。指标体系应将企业的价值目标与员工目标相结合，能够将企业的价值目标传递分解给员工，激发整个团队的凝聚力、战斗力、创造力，实现企业与员工的共同发展。二是实行员工绩效的动态监测机制。员工绩效管理系统不应只作为年度考核的评价工具，应作为员工发展的管理工具.通过对员工绩效的及时监测以及对绩效结果的评估，了解员工价值的达成情况，及时发现阻碍目标达成的原因，进而改善员工业绩；同时系统也要对落后员工进行提示，激发他们的能动性，推动所有员工的价值创造。

27、三是建立员工价值的激励机制。将绩效考评结果与员工的个人发展、培训、薪酬关联，留住价值员工，提高价值员工对企业的忠诚度，激励员工价值创造，引导全体员工将企业价值与员工个人价值相结合，实现企业价值与员工价值的互动双赢。4.1.3设计的总体思路与基本步骤关于a商业银行现买单制绩效考核改进方案设计的总体思路和基本步骤，主要遵循以下原则与流程：主要体现了四个原则:一是区别对待；二是注重实绩；三是公开、公平、公正；四是绩效工资挂钩。主要遵循如下流程：使命愿景价值观目标责任“任务买单与产品买单”考核目标及行动计划个人目标战略成果。4.1.4确定现买单制绩效考核改进方案为进一步深化a商业银行现买单制绩效考核，

28、充分发挥收入分配的杠杆和导向作用，保证业务经营持续、高速、有效发展，本部分设计了a商业银行现买单制绩效考核改进方案。其中：工资总额按薪点工资、岗位工资和绩效工资分配到各考核单位，具体如下：一、薪点工资的分配薪点工资是工资构成中相对固定的部分，体现工资的保障功能，保持相对稳定，按月发放。员工薪点工资=员工工资薪点×单位薪点工资。员工工资薪点由薪酬委员会根据员工的工资级别确定，员工工资级别按照a商业银行员工内部等级管理操作办法和a商业银行员工内部等级初始化操作办法的有关规定核定。单位薪点工资相对固定，由薪酬委员会根据上年度在岗职工平均工资及当年可分配薪点工资总额及有关标准拟定，报行长办公

29、会审定后执行，每年一定。二、岗位工资的分配岗位工资体现岗位责任与价值，包括岗位技能工资、岗位职责工资、管理难度岗位工资三个项目，主要与员工的个人技能水平、管理规模、管理难度等因素挂钩，按月发放。华南理工大学硕士学位论文员工岗位工资员工岗位工资薪点×所在部门单位岗位工资×员工岗位职责完成情况得分×部门差异系数部门差异系数指各部门因部门的职责、风险、影响力、工作复杂程度和贡献度等因素不同而存在的差异。三、绩效工资的分配绩效工资是工资构成中相对变动的部分，主要体现工资的激励功能，其总额根据工资计划进行确定，分为任务买单绩效工资和产品买单绩效工资。（一）任务买单绩效工资任

30、务买单绩效工资是是用于考核各单位经营目标实现情况及领导人员的履职情况而分配的绩效工资，与被考核单位的管理与服务水平、关键业绩指标（kpi）考核综合得分、战略性业务发展情况等因素挂钩。单位任务买单绩效工资薪酬委员会根据省分行下达的当年可分配绩效工资总额及有关标准拟定，报行长办公会审定后执行，每年一定。各单位任务买单绩效工资总额员工绩效工资薪点和×所在单位单位任务买单绩效工资标准×部门差异系数×所在单位考核期关键业绩指标（kpi）考核得分×管理指标得分÷100员工绩效工资薪点及部门差异数与员工岗位工资相应的薪点及部门差异系数一致。绩效工资采取“月度

31、预发、季度清算”的计算原则。即：每月按任务买单绩效工资的70%进行预发，次季度按各单位上季度实际完成情况进行清算。年末根据财务资源状况按照绩效考核得分情况进行绩效工资的总清算。关键业绩指标（kpi）考核分效益指标、风险指标和主要业务指标三部分进行考核，总分为110分，同时设定客户满意度为扣分项，以各项业务经济增加值产出率作为依据设定相应的考核权重，各项考核指标及权重见表4-1：岗位价值差异，按照人岗适配的原则，构建以价值为导向的员工岗位价值平台。二是深化部门绩效考核，加大业绩管理与激励约束机制的挂钩力度，突出部门价值创造等指标的考核，整合全行营销服务理念和部门间的业务联动关系，促进全行业绩提升

32、。三是推动实施全员绩效管理，培育以业绩价值为导向的绩效管理文化，建立以目标管理为手段的员工个人价值评价体系，营造人人关心价值、人人争创价值的良好氛围。四是建立“以岗定薪、岗变薪变、严格考核、按绩计酬”的激励薪酬体系。依据岗位相对价值和劳动力市场价位，实现资源合理分配，切实体现岗位价值和绩效贡献。第五章a商业银行现买单制绩效考核改进方案实施后的效果分析通过表5-1中杜邦模型分解，b商业银行资产利润率与a商业银行绝对差距较大，不仅抵消了权益乘数优势，还直接导致了经济资本回报水平低。进一步分解可知，资产利润率水平低主要受资产收入率和收入利润率的双重影响，其中资产收入率为2.64%，比a商业银行低0.99个百分点；收入利润率为46.60%，比a商业银行低5.77个百分点。5.1.2总资产回报率总资产回报率作为资产营运效率指标，能够反映出资产创利的竞争能力水平。总体来看，得益于生息资产收益水平提高和中间业务超常规发展，a商业银行总资产回报率稳步回升，与同业差距逐步减少。2009年，a商业银行总资产回报率1.80%。5.1.3边际贡献边际贡献又称边际利润，是运用盈亏分析原理反映经