丰田的问题解决中文版

1、丰田问题解决法丰田问题解决法（TBPTBP）20052005年年TMCITMCI专门职特别研修专门职特别研修DAY1DAY1：丰田问题解决法：丰田问题解决法 什么是丰田问题解决法？什么是丰田问题解决法？ 问题解决的基本意识问题解决的基本意识 什么是丰田所谓的问题？什么是丰田所谓的问题？ 问题解决的具体顺序问题解决的具体顺序 步骤步骤STEP1.STEP1.STEP8.STEP8.DAY2:DAY2:问题解决综合演习问题解决综合演习学习内容学习内容什么是丰田问题解决法什么是丰田问题解决法 日程工作的基本意识基于日程工作的基本意识基于 Toyota Way 的价值观的价值观1 1什么是丰田问题解决

2、法什么是丰田问题解决法丰田问题解决法体系图丰田问题解决法体系图TOYOTA WAYContinuous Improvement智慧和改善Respect for People尊重人性丰田的工作方法集集合合我我们们每每个个人人的的智智慧慧为为了了客客户户和和其其他他利利益益相相关关者者追追求求更更高高的的目目标标基基于于事事实实努努力力实实践践向向更更高高的的标标准准进进行行努努力力KaizenGenchiGenbutsuRespectTeamworkChallenge丰田的问题解决Plan(Plan(企划企划)DoDo（实施（实施） CheckCheck（评价（评价）ActionAction（改

3、善（改善）丰田问题解决法，首先包括问题解决中应具备的丰田问题解决法，首先包括问题解决中应具备的1010个个“基本意识基本意识”以及问题解决的以及问题解决的8 8步步骤骤丰田问题解决法体系图丰田问题解决法体系图1 1什么是丰田问题解决法什么是丰田问题解决法丰田的问题解决丰田的问题解决A AC CD DP PA AC CD DP P资料制作技巧资料制作技巧丰田沟通技巧丰田沟通技巧其他的技能其他的技能基本意识基本意识. .明确问题明确问题. .分解问题分解问题. .确定目标确定目标. .把握根本原因把握根本原因. .制定对策制定对策. .贯彻实施对策贯彻实施对策. .评价结果和过程评价结果和过程.

4、.巩固成果巩固成果客户至上客户至上经常自问自答经常自问自答 “为什么为什么”当事者当事者意识意识可视化可视化依据现场依据现场事实进行判断事实进行判断彻底地思考和执行彻底地思考和执行速度速度时机时机诚实诚实正直正直实现彻底实现彻底的沟通的沟通全员参加全员参加具体行动具体行动步骤步骤A AC CD DP PA AC CD DP P丰田问题解决法丰田问题解决法8 8步骤步骤. .明确问题明确问题. .分解问题分解问题. .确定目标确定目标. .把握根本原因把握根本原因. .制定对策制定对策. .贯彻实施对策贯彻实施对策. .评价结果和过程评价结果和过程. .巩固成果巩固成果A AC CD DP PA

5、 AC CD DP P1 1什么是丰田问题解决法什么是丰田问题解决法贯彻贯彻TOYOTA WAYTOYOTA WAY实践丰田的实践丰田的问题解决法问题解决法为什么要掌握丰田问题解决法为什么要掌握丰田问题解决法通过实践通过实践 丰田问题丰田问题解决法解决法 来贯来贯彻彻TOYOTA WAYTOYOTA WAY通过每个人在通过每个人在行动中贯彻行动中贯彻作为共同价值作为共同价值观的观的“TOYOTA TOYOTA WAY”WAY”，来更，来更有成效有成效效率效率地进行地进行 丰田丰田的问题解决的问题解决 依据依据丰田问题解决法，采取行动是解决问题的捷径丰田问题解决法，采取行动是解决问题的捷径 丰田

6、问题解决法的掌握丰田问题解决法的掌握实践情况，是对员工评价的依据之一实践情况，是对员工评价的依据之一1 1什么是丰田问题解决法什么是丰田问题解决法2 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识 客户至上客户至上 可视化可视化2 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 依据现场，事实依据现场，事实 进行判断进行判断 速度速度时机时机 彻底地思考和执行彻底地思考和执行 诚实诚实正直正直 实现彻底地沟通实现彻底地沟通 全员参加全员参加1010个基本意识个基本意识追加练习追加练习1 1 设问设问 请阅读追加练习中请阅读追加练习中“设计工作

7、设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决的的事例，对照丰田汽车问题解决的基本意识，指出案例中基本意识，指出案例中“我我”没有做到的和做到没有做到的和做到/ /意识到的地方。意识到的地方。 请先自己阅读材料，自己思考答案（分） 之后分组发表意见，进一步进行讨论 将小组讨论的结果在全体参加者面前进行发表 的地方没有做到，原因是 的地方做到了，原因是 的地方虽然没有做到，但本人注意到了 的形式总结一下 （小组讨论20分钟）2 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识设计工作发表形式设计工作发表形式客户第一客户第一经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识可视化可视化凭现场事实凭现场

8、事实判断判断没有做到的做到的/注意到的2 2追加练习追加练习1 1速度速度 时机时机诚实诚实 正直正直实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参加全员参加彻底地思考和彻底地思考和执行执行没有做到的地方做到的/注意到的设计工作发表形式设计工作发表形式2 2追加练习追加练习1 1【设计工作】解答例【设计工作】解答例没有做到的地方做到的/注意到的地方4.5cm能够组装就好了，没有为后工序着想。刚开始时说好像是，好像在说别人的事把宽改为4厘米目的化，浪费了时间和劳力最后意识到应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人最初零件厂商说“做不到”时，没有经过自己确认，而直接报告说“好像做不到”观察类似的车种的零件，在工厂观

9、察组装线等，现地现物地进行考察自己一个人抱着烦恼，没有和周围将问题共有化自己为了达到零件宽幅的小型化，而进行了思考行动。并且为了挽回拖延的日程而东奔西走考虑零件本来的机能（目的）想出了改变弯曲方法的对策为了不给生产部门添麻烦，进行了一系列协调工作客户第一客户第一经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识可视化可视化凭现场事实凭现场事实判断判断2 2追加练习追加练习1 1【设计工作】解答例【设计工作】解答例为了达到目标，坚持不懈地思考，终于想出了新的方案结果延误了交货期对自己的新想法，在公司内征询了意见。并从上司的意见中得到了灵感没有就没有做到的理由和烦恼和相关者进行具体的

10、沟通只考虑到自己的零件的事，没有通过和相关者的商谈，来利用团队的智慧对不理解的零件厂商，基于事实进行了细致的说明，并得到了理解以前也探讨过了，于是直接报告说不可能4.5cm已经是极限，所以想到此为止。最初只是在电话中说拜托了，缺乏诚意。本来应该到组装的现场进行确认的，但却略过了这个步骤为了保证检查的日程，迅速进行了协调集合零件厂商的智慧，进行了反复的讨论没有做到的地方做到的/注意到的速度速度 时机时机诚实诚实 正直正直实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参加全员参加彻底地思考和彻底地思考和执行执行解说解说例如彻底地思考和彻底地思考和执行执行 4.5已经是极限了，我就 到此为止吧没有做到的地方放弃了

11、为取得更好的结果，而进行进一步的努力从TOYOTA WAY来讲，这是缺少什么精神呢？解说解说速度、时机速度、时机我们再思考一下没有赶上交货期没有做到的地方“我”为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思考改进，但结果却没有赶上交货期。大家是否觉得速度时机方面与彻底思考执行方面存在矛盾呢？我们要努力做到“彻底思考执行”和“速度时机” 的和谐统一。这是我们挑战的目标现实中我们应如何去做呢？“全员参与”相互协作。“集合大家的智慧”。为做到这一点需要我们进行“彻底的沟通”2 2追加练习追加练习1 13 3什么是丰田所谓的问题？什么是丰田所谓的问题？所谓的问题所谓的问题理想状态理想状态现状现状差距问题差距

12、问题3 3什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题現状現状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距2 2种问题种问题3 3什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题追加练习追加练习现在给大家看一张会客室的照片。现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题（2 2分钟）分钟）3 3什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题再

13、给大家看一张会客室的照片。再给大家看一张会客室的照片。 现在大家看这张照片所显示的会客室的状态现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）同现状有何不同（理想状态）同现状有何不同（2 2分钟）分钟）没有问题就是最大的问题没有问题就是最大的问题by by 大野耐一大野耐一3 3什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题4 4问题解决的问题解决的 具体行动具体行动步骤步骤4 4问题解决的具体行动问题解决的具体行动步骤步骤问题解决的步骤问题解决的步骤A AC CD D个步骤个步骤行动步骤行动步骤StepStep. .巩固成果巩固成果StepStep. .评价结果和过程评价结果和过程StepSte

14、p. .贯彻实施对策贯彻实施对策StepStep. .制定对策制定对策StepStep. .把握根本原因把握根本原因StepStep. .确定目标确定目标StepStep. .分解问题分解问题StepStep. .明确问题明确问题（）思考工作真正的目的（）思考工作真正的目的（）思考工作的（）思考工作的“理想状态理想状态”（）将现状和（）将现状和“理想状态理想状态”之间的差距之间的差距“可视化可视化”（）将问题分层次、具体化（）将问题分层次、具体化（）（）选定自己要解决的问题选定自己要解决的问题（）（）“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点（）下定解决问题的决心（）下定

15、解决问题的决心（）制定定量的、具体的且富有挑战性的目标（）制定定量的、具体的且富有挑战性的目标（）抛弃既有的观念，从多方面思考原因（）抛弃既有的观念，从多方面思考原因 （）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么为什么 ” ”（）明确根本原因之所在（）明确根本原因之所在（）齐心协力，迅速贯彻（）齐心协力，迅速贯彻（）通过及时的报告、联络和商谈共享进展的情况（）通过及时的报告、联络和商谈共享进展的情况（）决不放弃，迅速实施下一步方案（）决不放弃，迅速实施下一步方案（）（）对目标的达成结果及过程进行评价，并同对目标的达成结果及过程进行评价

16、，并同 相关人员共享信息相关人员共享信息（）（）站在客户、站在客户、TOYOTATOYOTA、自身的立场上重新审视整个过程、自身的立场上重新审视整个过程（）学习成功及失败的原因（）学习成功及失败的原因（）将成果制度化并巩固（标准化）（）将成果制度化并巩固（标准化）（）推广促成成功的机制（）推广促成成功的机制（）着手下一步的改善（）着手下一步的改善（）思考尽可能多的对策（）思考尽可能多的对策（）筛选出附加值高的对策（）筛选出附加值高的对策（）寻求共识（）寻求共识（）制定明确具体的实施计划（）制定明确具体的实施计划整整 体体P P 工时少工时少工时多工时多DCAP休休 息息6060分钟分钟STEP

17、1STEP1明确问题明确问题n在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。n任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与，将其与现状进行对比，从而将问题明确化现状进行对比，从而将问题明确化将模糊的问题意识明确化将模糊的问题意识明确化问题问题差距在于？差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？理想的状态是？可视化可视化真正

18、的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态现状现状STEP1.STEP1.明确问题明确问题（例）追溯目的的目的（例）追溯目的的目的宗旨宗旨通过生产对社会，对广大客户做出贡献通过生产对社会，对广大客户做出贡献“工作目的工作目的 ”的的目的目的为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品工作的目的工作的目的提供生产好车提供生产好车的图纸的图纸工作工作部门部门让客人能够让客人能够高高兴兴购买高高兴兴购买丰田车、乘坐丰田车、乘坐丰田车丰田车生产好车，生产好车，确确保利益保利益创造生产好车创造生产好车的生产线的生产线购买质优价廉购买质优价廉的零部件的零部件避免蛮

19、干、瑕避免蛮干、瑕疵、浪费疵、浪费使好车畅销使好车畅销为生产更优质为生产更优质的产品制订高的产品制订高效的营销计划效的营销计划绘制图纸绘制图纸设计生产线设计生产线决定需要采购决定需要采购的零部件的零部件制订制订生产计划生产计划展开展开促销活动促销活动制作制作决算清单决算清单【开发开发】【生产技术生产技术 】【调配调配】【生产管理生产管理 】【销售销售】【财务财务】STEP1.STEP1.明确问题明确问题思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”例）例）“开展促销业务开展促销业务”的目的的目的 大而模糊的目的大而模糊的目的 销售花冠销售花冠 更具体的目的更具体的目的 销售店的员工销售店的员工、向家

20、用客户向家用客户 生动有效的推介花冠的魅力生动有效的推介花冠的魅力向谁向谁做什么做什么怎样怎样谁谁具体切实地具体切实地思考思考STEP1.STEP1.明确问题明确问题思考工作的思考工作的“真正目的真正目的” 模糊的模糊的“理想状态理想状态” 向客户推介花冠的促销政策向客户推介花冠的促销政策 具体的具体的“理想状态理想状态” 配合一般发奖金的时期，让来店配合一般发奖金的时期，让来店 的的8080的家庭用户的家庭用户理解新花冠理解新花冠 的特征的特征时间时间程度程度例）目的和理想状态的区别例）目的和理想状态的区别在目的（在目的（“谁谁”、“向谁向谁”、“做什么做什么”、“怎样做怎样做”）之上，加上

21、）之上，加上“何时何时”、“做到何种程度做到何种程度”等要素，就是我们所说的等要素，就是我们所说的“理想状态理想状态”。思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”STEP1.STEP1.明确问题明确问题 小小A A在某汽车厂商在某汽车厂商T T公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩管理。管理。 具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导训斥。训斥。 “ “

22、你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完 成任务了吗？等到每个月结束以后再来想该如何如何不就晚了吗？成任务了吗？等到每个月结束以后再来想该如何如何不就晚了吗？”听到听到 这样的斥责，小这样的斥责，小A A开始重新审视自己的工作。开始重新审视自己的工作。 “ “每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考 作用呢？作用呢？”：将销售业绩反馈中的问题明确化。：将销售业绩反馈中的问题明确化。课本演习课本演习现状的反馈现状的反馈每日报告

23、每日报告：销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比：销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比每月报告：销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、每月报告：销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、 计划达成率计划达成率STEP1.STEP1.明确问题明确问题【销售业绩管理的目的】【销售业绩管理的目的】是否明确了对公司的价值？是否明确了对公司的价值？是否是否明确了【对象】【做什么】【怎么做】这些要素？明确了【对象】【做什么】【怎么做】这些要素？ 是否会产生歧异？是否会产生歧异？ 是否明确了是否明确了“实际的状态实际的状态”【销售业绩管理的【销售业绩管理的“理想状态理想状态”】在以上的在以上的

24、“目的目的”中是否明确具体的加入了中是否明确具体的加入了“时间时间”“”“程度程度”的要素？的要素？ 是否会产生歧异？是否会产生歧异？ 对于对于“程度程度”，是否明确了做到哪一步目标就能达成？，是否明确了做到哪一步目标就能达成？ 例）80的家庭用户能够了解 大多数家庭用户能够理解能否为能否为“真正的目的真正的目的”的达成做出贡献？的达成做出贡献？ 达成达成“理想状态理想状态”后能否说就达成了后能否说就达成了“真正的目的真正的目的”课本演习课本演习 Check List Check ListSTEP1.STEP1.明确问题明确问题【现状】【现状】 是否明确了对象时间内容程度状态是否明确了对象时间

25、内容程度状态【问题】【问题】 正确表达正确表达“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距 是否考虑了是否考虑了“理想状态理想状态”和和“现状现状”两个方面？两个方面？ 例）把“理想状态”的单纯否定形式作为问题 单纯把现状作为问题 是否从是否从“对象对象”“”“时间时间”“”“内容内容”“”“程度程度”“”“目前状态目前状态”等等 各个方面入手，把握了现状和各个方面入手，把握了现状和“理想状态理想状态”的差距的差距 不仅明确不仅明确“哪个方面存在差距哪个方面存在差距”，还应明确，还应明确“存在什么样的差距存在什么样的差距” 例） 发送报告的部门不恰当 给*部的报告没有送达到课本演习

26、课本演习 Check List Check ListSTEP1.STEP1.明确问题明确问题总结每日销售业绩向部门进行反馈总结每日销售业绩向部门进行反馈为了？为了让销售部门尽快了解实际和计划的差距（问题）为了让销售部门尽快了解实际和计划的差距（问题）为了？为了让销售部门的工作人员尽早对实际和计划之间的差距为了让销售部门的工作人员尽早对实际和计划之间的差距做出对应做出对应为了？为了促进销售业绩的提高为了促进销售业绩的提高课本演习解说课本演习解说A A的的工作工作STEP1.STEP1.明确问题明确问题尽早反馈销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而促进销售尽早反馈销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而

27、促进销售业绩的提高业绩的提高【销售业绩管理的目的】【销售业绩管理的目的】在部门在部门内部将销售业绩整理为内部将销售业绩整理为一目了然一目了然的数据，的数据，在尚可采取对策的阶段及时地在尚可采取对策的阶段及时地传达传达有助于发现问题有助于发现问题的数据，的数据，从而促进员工尽早采取对应措施从而促进员工尽早采取对应措施【工作的【工作的“理想状态理想状态”】向谁向谁时间时间程度程度怎样做怎样做课本演习解说课本演习解说加入【对象】【时间】【程度】【怎样做】STEP1.STEP1.明确问题明确问题 虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门，虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门， 但一直未能达成销售计划但一直

28、未能达成销售计划 【现状【现状（对象、时间、内容、程度、状态）（对象、时间、内容、程度、状态）】【尽量具体表述】【尽量具体表述】虽然将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月（每月销售台虽然将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月（每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划比）的销售数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划比）的销售业绩情况反馈给了部门，但一直未能达成销售计划业绩情况反馈给了部门，但一直未能达成销售计划课本演习解说课本演习解说STEP1.STEP1.明确问题明确问题虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题和及时虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题和

29、及时采取对策的目的采取对策的目的问题（问题（“理想状态理想状态”和和“现状现状”的差）的差） 只要能够具体确切地把握只要能够具体确切地把握“理想状态理想状态”和和“现状现状”， 也就自然而然能够把握他们之间的差距。也就自然而然能够把握他们之间的差距。 这就是这就是“可视化可视化”的意义所在的意义所在课本演习解说课本演习解说STEP1.STEP1.明确问题明确问题（）思考工作的真正的目的（）思考工作的真正的目的 追溯目的的目的追溯目的的目的 将目的具体到将目的具体到“对象对象”“”“内容内容”“”“怎么做怎么做”（）思考工作的（）思考工作的“理想状态理想状态”将理想状态具体到将理想状态具体到“对

30、象对象”“”“时间时间”“”“内容内容”“”“程度程度”“”“怎么做怎么做” 确认是否能为确认是否能为“真正的目的真正的目的”的达成作出贡献的达成作出贡献（）将现状和理想状态的差距（）将现状和理想状态的差距“可视化可视化”问题解决的问题解决的出发点出发点 必须强烈地意识到这是必须强烈地意识到这是问题解决的第一步问题解决的第一步关键在于关键在于“具体化具体化”总结总结STEP1.STEP1.明确问题明确问题休休 息息1010分钟分钟STEP2STEP2分解问题分解问题 将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决

31、定问题解决的优先顺序决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定量定型的事实，确定问题点定型的事实，确定问题点分解问题，依据事实决定要解决的问题点分解问题，依据事实决定要解决的问题点STEP2.STEP2.分解问题分解问题大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题点问题点问题点问题点分解分解what? where ? when ? who?what? where ? when ? who?再分解再分解决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程例）分析例）分析“

32、未完成销售任务未完成销售任务”的问题的切入点的问题的切入点 WhatWhat：按车型按车型 WhereWhere： ： 按地域按地域、 、经销店经销店 When When ： ： 按按月、月、周周、 、平日或周末平日或周末 Who Who ： ：按年龄按年龄、 、性别性别etc.etc. 在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 将将What/Where/When/WhoWhat/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点作为思考问题切入点的切入点STEP2.STEP2.分解问题分解问题将问题分层次，具体化将问题分层次，具体化

33、A A店店 B B店店C C店店销售好的车型销售好的车型销售不好的车销售不好的车分解问题时，首先分解问题时，首先 要尽量多的找出各种切入点要尽量多的找出各种切入点 其次考虑其次考虑“如果这样分解会得到什么样的结果如果这样分解会得到什么样的结果”。 带着假设，寻找带着假设，寻找“好的切入点好的切入点”D D店店轿车轿车面包车面包车箱车箱车SUVSUV不好的切入点不好的切入点好的切入点好的切入点例）分析例）分析“未完成销售任务未完成销售任务”的问题的切入点的问题的切入点STEP2.STEP2.分解问题分解问题将问题分层次，具体化将问题分层次，具体化决定要解决的问题决定要解决的问题决定的要点：重要度

34、重要度 紧急度紧急度 扩大倾向扩大倾向STEP2.STEP2.分解问题分解问题例）顾客的购买过程例）顾客的购买过程对商品产生兴趣认知商品听取并理解商品的说明通过试乘确认商品特性了解接受报价决定购买对售后服务表示满意来店记述记述“做到的事做到的事”看广告来店听销售人员介绍试乘决定购买其实即使听了销售人员的介绍，如果顾客不能接受的话，也无法进行到下一步如果记述如果记述“做的事做的事”就变成了以下的步骤就变成了以下的步骤STEP2.STEP2.分解问题分解问题现地现物的观察过程，特定问题点现地现物的观察过程，特定问题点 A是大型录像带租借连锁店的店铺指导员。A现在担当千叶县的50家连锁店，这家租借连

35、锁店出租录像带、CD、DVD等音像制品，有些店还销售一些音像制品。 最近的营业额明显下降了，所以必须想出相应对策。 （）针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。 （）请考虑一下客人在店头时借录像带、CD、DVD时的过程。STEP2.STEP2.分解问题分解问题追加练习追加练习2 2 设问设问什么的销售额地点什么时候的销售量？对象？CD/DVD/录像带租借/销售类别新作/老作品系列剧/单独租赁期限进货单价其他店内没有的/有的月星期时间每小时的来店人数新作品上市日期/其他时间做活动时/其他时间男性/女性年龄来店頻度老会员/新会员租借一盘/一盘以上有确定租借录像的顾客/ 无确定

36、租借的顾客普通顾客/漫画迷城市中心/郊外大店/小店商圈人口别街边/建筑物内单独店/复合店营业时间长的店/短的店附近有竞争对手/没有成绩优秀的店/业绩不好的店店主为有经验者/店主无太多经验解说解说（将问题层别化的切入点的例子）（将问题层别化的切入点的例子）STEP2.STEP2.追加练习追加练习2 2找到更多切入点的切入点找到更多切入点的切入点 WhatWhat内容内容 WhereWhere在哪里在哪里 WhenWhen时间时间 WhoWho谁谁通过这些尽量找到更多的切入点通过这些尽量找到更多的切入点STEP2.STEP2.追加练习追加练习2 2解说解说（将问题层别化的（将问题层别化的具体化的要

37、点）具体化的要点）Check listCheck listn通过“做到的事”来描述过程，而不是“做的事” 例）拿到想看的录像带 看到想要的录像带，有想借的想法n前一个状态完成后是否能够开始下一个状态 例）从“找到了想看录像带”拿到付款台付款” 之间应该有更多的过程n请思考一下你在借录像带的时候是什么过程？有没有有遗漏的地方？STEP2.STEP2.追加练习追加练习2 2解说解说（观察过程）（观察过程） 这样来写的话很难看出这样来写的话很难看出“销售额下降销售额下降”是在哪里出了问题是在哪里出了问题来店来店看是否看是否有感兴有感兴趣的录趣的录像带像带从架子上从架子上拿下感兴拿下感兴趣的录像趣的录

38、像带带拿到拿到付款台付款台支付支付金额金额租赁租赁STEP2.STEP2.追加练习追加练习2 2解说解说（观察过程）（观察过程） 以上是对以上是对“客户的行为客户的行为=行动行动”的描写的描写 我们这次换一种方式来观察，通过我们这次换一种方式来观察，通过“客户客户 已经完成的内容已经完成的内容=状态状态”来对过程进行划分来对过程进行划分来店来店看是否看是否有感兴有感兴趣的录趣的录像带像带从架子上从架子上拿下感兴拿下感兴趣的录像趣的录像带带拿到拿到付款台付款台支付支付金额金额租赁租赁STEP2.STEP2.追加练习追加练习2 2解说解说（观察过程）（观察过程）客人想看某录像带来到店内，观察哪个架

39、子有感兴趣的录像带决定通过租借的方式而不是购买的方式找到感兴趣的录像带决定什么时候看确认返还期间确认自己的日程确认可以用手头的现金租借决定在哪里租借决定租借在款台完成租借的手续了解能够租借到录像带的店铺决定是否入会完成入会手续新客户的情况这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题STEP2.STEP2.追加练习追加练习2 2解说解说（观察过程）（观察过程）客户想在闲暇的时候看录像到店内找到有想看的录像带的架子找到想看的录像带确认租借以外（电影院、购买）的方式可以看比较后决定采用租借方式有确定想看的录像带从不确定的录像带中选择自己感兴趣的确认可以挑选

40、录像带的地方到店内找到有感兴趣的录像带的架子找到感兴趣的录像带从内容介绍确认录像带的内容决定租借以下略再往前追溯，就可以了解顾客购买动机再往前追溯，就可以了解顾客购买动机STEP2.STEP2.追加练习追加练习2 2解说解说（观察过程）（观察过程）考虑考虑“做到的事做到的事”而不是而不是“做的事做的事”考虑怎样才能引起考虑怎样才能引起“后工序后工序”的开始的开始观察过程的要点观察过程的要点STEP2.STEP2.分解问题分解问题（）将问题分层（）将问题分层具体化具体化（）决定要着手的问题（）决定要着手的问题（）现地现物地考察流程，明确问题点（）现地现物地考察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入

41、点找到尽可能多的切入点 （WhatWhat、WhereWhere、WhenWhen、WhoWho） 考察流程时，按照考察流程时，按照“做到的事做到的事”而非而非“做的事做的事” 在在（）、（）确定（）、（）确定明确问题时、必须明确问题时、必须 现地现物地确认现地现物地确认总结总结STEP2.STEP2.分解问题分解问题休休 息息1010分钟分钟STEP3STEP3制定目标制定目标带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标目标要着手的问题点要着手的问题点 程度？程度？ 期限？期限？是否定量、具体、具有挑战性？是否定量、具体、具有挑战性？ 朝着解决问题的方向努力，

42、需要有较高的目标。在通往实现梦想的路上，怀朝着解决问题的方向努力，需要有较高的目标。在通往实现梦想的路上，怀着满腔热忱，带着欣喜和勇气去挑战，一定能够取得较大的成果。同时，也着满腔热忱，带着欣喜和勇气去挑战，一定能够取得较大的成果。同时，也能实现自身的成长能实现自身的成长。 制定中长期的目标，在通往目标的路上，每个阶段都制定短期可行的目标制定中长期的目标，在通往目标的路上，每个阶段都制定短期可行的目标。STEP3.STEP3.制定目标制定目标定量定量具体的目标具体的目标如果没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？如果没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？（比如事务性的工作）（比如事务性的工作）在在S

43、TEP的分解问题中，如果能够明确地提炼出问题点，的分解问题中，如果能够明确地提炼出问题点，那么就有可能找出可参考的指标。那么就有可能找出可参考的指标。如果将“培训听课率低”的问题分解，我们可以得出“对培训重要性认识不足”的问题点。然而没有直接可以衡量“提高学员对培训的重要性的认识”的指标。所以，应该以未出席培训人员为对象实施问卷调查，调查未出席的原因STEP3.STEP3.制定目标制定目标 下面内容是针对某种状况而设定的目标。请针对此目标的设定方法指出有问题的部分。然后修改为更具体定量挑战的表现形式。 在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。 （）（一位人事教育担当对新人教

44、育制定的目标） 让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪, ,并能够在工并能够在工作岗位上迅速运用作岗位上迅速运用 追加练习追加练习3 设问设问STEP3.STEP3.制定目标制定目标你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进行发表请在发表时用这样的格式总结 修正修正 回答形式回答形式STEP3.STEP3.追加练习追加练习3 3是否写明了期限是否明确了定量的程度是否具体写了“内容”，“如何做”是否体现了成果而不是手段解说解说（Check ListCheck List）STEP3.STEP3.追加练习追加练习3 3（一位人事教育担当对新人教育制定的目标） 让

45、全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪, ,并能够在工作岗位上迅速运用并能够在工作岗位上迅速运用问题点）问题点）n期限？应明确地表述期限应明确地表述期限n“工作礼仪”太抽象。由于“工作礼仪”包含很多含义，看到这个表述的人对“学习什么内容”的理解恐怕会不一致。应举出具体的项目应举出具体的项目n“扎实地掌握”“迅速运用”这样的表述也不够准确，无法衡量。应设定应设定定量的目标。定量的目标。解说解说STEP2.STEP2.追加练习追加练习3 3修正例修正例在新人培训结束后，向全体新人就以下内容：1）递送名片的方式2）电话接听的方式3）公司内部沟通及与客户沟通的用语的掌握情况

46、进行确认测试，目标为平均分达到80分以上。更高的目标更高的目标提高定量目标（如：将80分提高到90分）导入更严格的评价尺度例： 在实际上岗3个月后对部门上司进行问卷调查，就新人的礼仪，以5分为满分，目标为平均分达到4.5分以上解说解说STEP2.STEP2.追加练习追加练习3 3（）（）下定解决问题的决心下定解决问题的决心（）制定定量、具体、富有挑战性的目标（）制定定量、具体、富有挑战性的目标 具有具有“当事者意识当事者意识” 即使是难以定量的工作，只要将问题足够细化，即使是难以定量的工作，只要将问题足够细化， 还是可能做到定量化的还是可能做到定量化的 表述目标时，应包含表述目标时，应包含“期

47、限期限”“”“程度程度”，体现成，体现成果果 制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标总结总结STEP3.STEP3.制定目标制定目标STEP4STEP4把握根本原因把握根本原因为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节 为什么会发生问题，通过不断地追问为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”，以求抓住根本原，以求抓住根本原因因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。STEP4.STEP4.把握根本原因把握根本原因不断追问为什么不断追问为什么是否会产生连续的成果是否会产生连

48、续的成果？要着手的问题点要着手的问题点根本原因根本原因对策对策要因要因要因要因要因要因要因要因为什么为什么？（假设原因假设原因）当事实明确因果关系当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续不存在时，就放弃继续询问询问 “为什么为什么 ”比较典型的切入点范例比较典型的切入点范例 人，物品，资金，信息人，物品，资金，信息 QCD QCD（QualityQuality：质量，：质量，CostCost：成本，：成本，DeliveryDelivery：交货期）：交货期） M M （ManMan：人、：人、MachineMachine：设备、：设备、 MaterialMaterial：材料、：材料、Metho

49、dMethod：方法）：方法） 人的能力人的能力 （思想（思想 技术技术 体能）体能）尽量避免尽量避免“不经过慎重思考就立刻下结论不经过慎重思考就立刻下结论”时刻有时刻有“还有没有其他原因还有没有其他原因”的意识的意识STEP4.STEP4.把握根本原因把握根本原因某工厂某部门的某月生产效率下降。某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？去考虑呢？例）例）比较典型的切入点范例比较典型的切入点范例例如：例如： M M （ManMan：人、：人、MachineMachine：设备、：设备、 MaterialMaterial：材料、：材料、

50、MethodMethod：方法）：方法）“真因真因”少而精炼少而精炼例）教材P.28 经销店业绩欠佳的原因 汽车自身魅力、地域特征、 店头状况、店员服务 如果对每一个原因都着手处理无论在速度还是资源上都很难做到， 即使真因不止一个，也应该尽量精炼。不要将真因随便的归结为人的不要将真因随便的归结为人的“意识意识”和和“愿望愿望”例）拜托给的工作没有按时做好” 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析要点要点STEP4.STEP4.把握根本原因把握根本原因 对Step2中的录像带租借连锁店销售量降低的问题，进行层次化具体化，并观察过程的结

51、果显示，特别是在规模大的店内，来店客人虽然有所增加，但是每人每次租借的音像制品的数量却减少了。 于是对最近租借数量明显减少的客人进行了采访。其中相对集中的意见是“以前在店里转的时候，经常能看到虽然是自己计划之外的，但感兴趣的音像制品，所以不知不觉地就多借了12盘，但是最近像这种吸引人的音像制品好像变少了。另外由于看录像带和电视的时间并没有减少，所以如果有很吸引人的音像制品的话，还是非常想借的。” 让我们考虑一下“为什么顾客会觉得吸引人的的音像制品变少了呢”。追加练习追加练习4 设问设问STEP4.STEP4.把握根本原因把握根本原因在这个店中，首先商品是按照“CD/DVD/录像带”三大类进行分

52、类 的，然后再在每个类别中按“新品上市”和“内容别动作 片浪漫爱情片动画片音乐）”来排列。每个专柜都有专门的人员负责，而货架上的商品如何摆放都由 各负责人自己安排。最近很多音像作品是以录像带和DVD两种形式发行的，所以店内 商品的点数比原来增加了。有关商品的采购，本部也考察了音像制品的销售租借状况， 并对此配备了良好的销售渠道。追加练习追加练习4 补充信息补充信息1STEP4.STEP4.把握根本原因把握根本原因首先先筛选出“能想到的主要原因”为做到这一点：n首先考虑切入点首先考虑切入点 我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因。 然后参照下张PPT的形式，来总结一下。解说解说STE

53、P4.STEP4.追加练习追加练习4 4没有能够引起顾客兴趣的的音响制品原因原因原因回答形式回答形式STEP4.STEP4.追加练习追加练习4 4把有问题的地方像放电影一样，想象具体的情景把有问题的地方像放电影一样，想象具体的情景把影像中所有的事物，毫无遗漏地表达出来把影像中所有的事物，毫无遗漏地表达出来（涵盖对状况起到影响作用的全部要素）（涵盖对状况起到影响作用的全部要素）思考切入点的窍门思考切入点的窍门STEP4.STEP4.追加练习追加练习4 4想象一下你进入一间租赁商店，在借了想借的录像带后又有些其他的录像带吸引了你的注意力。具体过程是什么？怎样的？架上摆放着很多录像带怎么摆放的？思考

54、切入点的窍门思考切入点的窍门STEP4.STEP4.追加练习追加练习4 4同一个导演的作品放成一排 同一个演员的作品放成一排 在贴满了“已借出”的标签中，刚好有一本剩下的录像带是只有架子和录像带吗？应该还有其他的标签纸上贴着“电视剧” 录像带上贴着店员推荐的小纸 专柜上标示着“新作”“每月top10”的装饰 店内DJ中播放着“本月新作是”的广播从逻辑树的最左边观察是否有重复、遗漏 各个层次之间是否有必然的联系 例）“没有兴趣是因为在” “是因为” 而“是因为”比较一下同一序列中的项目，看看抽象和具体是否混杂在一起 解说解说 Check ListCheck ListSTEP4.STEP4.追加练

55、习追加练习4 4没有能够引起顾客兴趣的的音响制品音响制品自身的原因摆放的原因摆放以外的原因商店想突出的产品和顾客的兴趣不符不清楚摆放的规则摆放的方式不醒目商店内使用的促销方式有问题店内没有吸引人的新作特殊作品的数量下降最近新作的内容有所减少有新作的内容，但进货的时间较慢进货后被借走分类方法方面有问题各个架子上的摆放方法有问题分类方式无法引起顾客的兴趣同样的内容既有录像带又有DVD，不好找关于音响制品的文字说明方面有问题说明少内容不好解说解说（解答例）（解答例）STEP4.STEP4.追加练习追加练习4 4更进一步对顾客和店员听取意见时，又听到了以下的意见。 以前音像制品的包装大部分都是封面向上

56、摆放的。但是最近像图书馆一样把包装的侧面向外摆放，所以变得非常难找。（顾客） 最近DVD的架子大量地增加了。架子上面密密麻麻地摆了太多DVD。（顾客） 同样的内容，同时进了录像带和DVD，然而在DVD已借出的情况下，转而借录像带的客人几乎没有。而且只要看过DVD的客人，一般就不想借录像带了。（租借接待服务员） 进了大量的音像制品，但货架的数量却比以前减少了，所以新的音像制品很难放到架子上面。当然以流行的音像制品为主摆放，但经典的影像商品确实也比减少了。不过本来这些数量也比较小，所以影响不大。（录像带架的负责人） 越来越多的客人问“某某录像带在哪？”其实基本上都放在架子上面，但是顾客好像不太容易

57、找到。假如这样的客人是有目的的为了某个录像作品而来得话，最后借走的就只有这一种。（DVD架负责人） 最近往往因为某个影星火，那么和他相关的影像作品也就卖的特别好。所以应把握流行的潮流，确保商品的数量。同时在店内也会通过播放影像的手段来进行宣传。（采购负责人） 从这些意见看来，请考虑究竟是那里出现了问题？补充信息补充信息2 2STEP4.STEP4.追加练习追加练习4 4没有能够引起顾客兴趣的的音响制品音响制品自身的原因摆放的原因摆放以外的原因商店想突出的产品和顾客的兴趣不符不清楚摆放的规则摆放的方式不醒目商店内使用的促销方式有问题店内没有吸引人的新作特殊作品的数量下降最近新作的内容有所减少有新

58、作的内容，但进货的时间较慢进货后被借走分类方法方面有问题各个架子上摆放的内容没有分类分类方式无法引起顾客的兴趣同样的内容既有录像带又有DVD，不好找关于音响制品的文字说明方面有问题说明少内容不好解说解说（提炼原因）（提炼原因）STEP4.STEP4.追加练习追加练习4 4从刚才筛选的结果来看，原因是：分类方式无法引起顾客的兴趣或者摆放的方式不够醒目这些是真正的原因吗？还有什么需要增加吗？解说解说（提炼原因）（提炼原因）STEP4.STEP4.追加练习追加练习4 4没有把握顾客租借倾向的信息系统没有明确摆放上是以DVD为主还是以录像带为主顾客没有租借更多的录像带，是因为分类方法不是按照影星等顾客

59、关心的焦点来分类的为什么为什么顾客没有租借更多的录像带是因为摆放不够醒目为什么为什么为什么为什么同样内容既进了DVD又进了录像带，因而数量增加，但货架上摆放的总量没有变化由于录像带较多，所以没有将录像带的封面向外摆放为什么为什么为什么为什么没有分析顾客同时租借的录像带的倾向沿用过去的分类方法，一直没有变化为什么为什么解说解说（反复追问为什么）（反复追问为什么）STEP4.STEP4.追加练习追加练习4 4在思考原因的切入点时，将状况“影像化”对于思考的众多的原因，应该通过现地现物进行筛选不断追问“为什么”解说解说（演习重点）（演习重点）STEP4.STEP4.追加练习追加练习4 4（）抛弃先入

60、为主的观念，从多方面思考原因（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么” 对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么”（3）特定真因 将状况影像化，筛选出所有的要素将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助）（记住一些代表性的切入点将很有帮助） 现地现物的进行分析、筛选现地现物的进行分析、筛选 总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼总结总结STEP4.STEP4.追加练习追加练习4 4休休 息息1010分钟分钟STEP5STEP5制定对策制定对策固有观念的框架本职工作的框架广泛地考虑相关者和风险，制定附