薪酬设计2004学员版

1、君合智联现代人力资源管理典范2薪酬设计管理的主要内容l搞清楚影响薪酬实践的相关因素l如何选择薪酬类型分析l如何解决公平性3 问题讨论君合智联现代人力资源管理典范一 薪酬体系的战略思考 激励神箭激励神箭5什么是薪酬？l薪酬是企业对于员工给企业所做的贡献，包括实现的绩效而必须付出的体力、努力、时间、学识、技能、经验、创造力所支付的相应的回报或答谢。实质上是公平的交换。6从战略的角度定义薪酬薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它包括工资计划、激励或奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的承认方案，是公司战略和文化的

2、一个组成部分。￥7薪酬的功能l补偿功能补偿脑力与体力支出补偿脑力与体力支出l激励功能薪酬的核心功能薪酬的核心功能l调整功能人力资源配置人力资源配置吸引和留住优秀人才吸引和留住优秀人才改善劳资关系改善劳资关系工作分配与评价工作分配与评价变革公司的权力结构变革公司的权力结构创造并维持公司的企业文化创造并维持公司的企业文化l效益功能效益功能人力资源投资功能人力资源投资功能/ /增值功能增值功能8薪酬分配的根本目的薪酬分配企业的可持续发展强化企业的核心价值观支持企业战略的实施培育和增强企业的核心能力营造响应变革和实施就革的变化9基于战略的薪酬体系模型企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与

3、机制薪酬理念与政策法律环境社会与行业环境薪酬架构薪酬制度薪酬管理内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面制度层面技术层面君合智联现代人力资源管理典范二 影响薪酬的相关因素薪酬设计的前提薪酬设计的前提11影响薪酬管理的一般因素l工作本身的差别员工从事的工作，在所负责任，工作环境，劳动强度、工作复员工从事的工作，在所负责任，工作环境，劳动强度、工作复杂程度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。杂程度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。l外在环境因素包括政府政令、经济、社会、公会，劳动市场，团体协商，生包括政

4、府政令、经济、社会、公会，劳动市场，团体协商，生活水平等。活水平等。l组织内的因素包括财务能力、预算能力、薪酬政策、企业规模，比较工作价包括财务能力、预算能力、薪酬政策、企业规模，比较工作价值，竞争力，公平因素。值，竞争力，公平因素。l个人因素包括年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人协商能力包括年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人协商能力。12任职资格职位评估绩效管理职位说明目标管理资格管理薪酬政策与制度企业效益市场薪酬人力资源开发与管理薪酬决定要素的相互关系13企业薪酬核心3P管理模型远景远景使命使命目标目标职位说明职位说明技能技能技能差距技能差距业务战略业务战略机构设计机构设计

5、责任分配责任分配14薪酬管理的主要问题1、没有形成科学的薪酬福利哲学有些企业在对员工提供薪酬福利时，没有明确的市场定位和薪有些企业在对员工提供薪酬福利时，没有明确的市场定位和薪酬福利战略，无法保留企业真正需要的关键人才。酬福利战略，无法保留企业真正需要的关键人才。 2、基本薪资比例较低薪资结构中的基本薪资历部分比例较低，基本薪资没有反映职薪资结构中的基本薪资历部分比例较低，基本薪资没有反映职位的市场价格，不合乎基本薪准则的付薪理念，竞争力较弱。位的市场价格，不合乎基本薪准则的付薪理念，竞争力较弱。3、各职级之间薪资差距较小薪资体系没有充分区分各个层级之间的职位的价值，各职级之薪资体系没有充分区

6、分各个层级之间的职位的价值，各职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大，尤其是公司较间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大，尤其是公司较高层级通常出现薪资较为接近的情况。高层级通常出现薪资较为接近的情况。没有把企业战略和理念设计进去没有把企业战略和理念设计进去对各种分配形式的作用缺乏理解。对各种分配形式的作用缺乏理解。没有职位评价。没有职位评价。15薪酬管理的主要问题4、奖金未充分体现激励机制除销售人员外，对其他职位，没有充分考虑个人绩效对于公司除销售人员外，对其他职位，没有充分考虑个人绩效对于公司经营业绩的影响。常常凭经理的个人印象决定了其奖金的多少经营业绩的影响。常常凭经理的个人印

7、象决定了其奖金的多少。5、福利被低估福利没有计入整体薪资的一部分。福利远高于其现金收入却被福利没有计入整体薪资的一部分。福利远高于其现金收入却被员工低估了；另外，现有的福利计划对于整个公司而言是统一员工低估了；另外，现有的福利计划对于整个公司而言是统一的，没有根据不同职位，不同绩效进行设计，对内缺乏公平性的，没有根据不同职位，不同绩效进行设计，对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力。，对外缺乏竞争力。没有绩效考核基础，缺乏分配依据。没有绩效考核基础，缺乏分配依据。16什么是好的薪酬体系l一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。谁创造了价值？价值分配量值？创造了多少价值

8、？价值分配形式？君合智联现代人力资源管理典范三 薪酬类型分析透视百宝箱透视百宝箱18传统薪酬与新型薪酬传统薪酬传统薪酬绩效工资绩效工资计件、佣金制职能工资职能工资年功序列、技能工资职务（职位）工资职务（职位）工资 职位效益、职位薪点、职位等级结构工资结构工资新型薪酬新型薪酬利润分享收益分享目标分享小组激励与团队薪酬19工资形式的比较工资形式概念比较计时工资根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种。与计时工资相比，计件工资的优点是能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动生产率。计件工资的缺点即：只适合于可以准确以数量计量的

9、工作。计件工资预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提成工资制及承包制等多种形式。20计时工资的特点与主要形式l计时工资按照计算的时间单位不同，通常有：月工资制、日工资制、小时工资制三种形式。l计时工资制的特点是：计算工资的基础是按照一定质量劳动的直接持续时间支付工计算工资的基础是按照一定质量劳动的直接持续时间支付工资。资。计算简便，适应性强、适用范围广；计算简便，适应性强、适用范围广；更注重产品的质量；更注重产品的质量；容易被接受，收入较为稳定。容易被接受，收入较为稳定。21月计时工资的关键l按月薪制计算员工工资，需要确定

10、的因素：日标准工资率、小时标准工资率：这两个工资率是根据月标准工资日标准工资率、小时标准工资率：这两个工资率是根据月标准工资和当月特定的应工作天数计算出来的。和当月特定的应工作天数计算出来的。l当月应工作天数的计算方法及计时工资的计算一般有以下几种情况：按全年法定工作天数平均计算每月的应工作天数，并据此确定员工按全年法定工作天数平均计算每月的应工作天数，并据此确定员工工资；工资；全年每月的应工作天数都按全年每月的应工作天数都按3030天计算，并据此确定员工工资；天计算，并据此确定员工工资；当月应工作天数按当月应满勤天数计算，并据此确定员工工资。当月应工作天数按当月应满勤天数计算，并据此确定员工

11、工资。22计件工资的特点与主要形式计件薪酬的主要形式计件薪酬的主要形式直接无限计件、限额计件直接无限计件、限额计件累进计件、超定额计件累进计件、超定额计件超工作任务包干、按营业额提成超工作任务包干、按营业额提成按利润提成等按利润提成等计件薪酬的特点计件薪酬的特点贯彻按劳分配原则，克服平均主义贯彻按劳分配原则，克服平均主义促使劳动者关心自己的劳动成果，激发促使劳动者关心自己的劳动成果，激发 劳动积极性，促进劳动生产率的提高劳动积极性，促进劳动生产率的提高提高工时利用率，增加产品数量提高工时利用率，增加产品数量有利于劳动者提高技术水平和劳动熟练程度有利于劳动者提高技术水平和劳动熟练程度1.促进企业

12、改善管理制度，提高管理水平促进企业改善管理制度，提高管理水平23计件薪酬的两个关键1、正确计量员工已完成的合格或视同合格的工作量2、正确测算计件单价某种产品的计件单价某种产品的计件单价= =加工该种产品的某等级工人的标加工该种产品的某等级工人的标准工资准工资( (按日或按小时计算按日或按小时计算)/)/该种产品单位时间的产量该种产品单位时间的产量定额定额( (按日或按小时计算按日或按小时计算) )某种产品的计件单价某种产品的计件单价= =加工该种产品的某等级工人的标加工该种产品的某等级工人的标准小时工资率准小时工资率 该种产品制造所需的定额工时该种产品制造所需的定额工时24工资内容的比较职务工

13、资工资内容划分依据特点优点缺点职务工资根据员根据员工现在工现在所担任所担任的职务的职务的工作的工作内容内容价值与价值与能力能力1 1、职务工资要求对职务、职务工资要求对职务必需有严格的客观的分必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务进行分级，即划分职务等级；等级；2 2、每一个职务有一个职、每一个职务有一个职务工资等级的下限和上务工资等级的下限和上限；限；担任什么样的工作担任什么样的工作就给付什么样的工就给付什么样的工资，因而能够比较资，因而能够比较准确的反映劳动的准确的反映劳动的质与量，体现了同质与量，体现了同工

14、同酬的原则。工同酬的原则。1 1、在员工的职务工资达到、在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。，会影响薪酬的激励效果。 2 2、如果员工的工作能力超、如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称也只能得到与工作内容相称的工资水平。的工资水平。25工资内容的比较职能工资工资内容划分依据特点优点缺点职能工资根据员根据员工自身工自身对企业对企业的工作的工作能力能力1 1、根据公司员工的构成特、根据公司员工

15、的构成特点不同，可将相类似职务点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出类。每个大类设计出1010到到2020个工资等级。个工资等级。2 2、与职务工资相比，不必、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较。但每个大类的等级数较多。多。突出工作能力对个人工资的重突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任

16、此项业务被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。展动力的情况。员工本身员工本身的工作能的工作能力不好测力不好测量。量。26工资内容的比较结构工资工资内容划分依据特点组成项目详解结构工资职务工职务工资制和资制和职能工职能工资制的资制的综合综合将职务工将职务工资制和职资制和职能工资制能工资制的优点相的优点相综合，目综合，目前被许多前被许多企业所采企业所采用。用。基础工资基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资是指用来维持员工基本生活的那部分

17、工资。工龄工资工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量。时间的长短来计量。技能工资技能工资由员工的工作能力而确定。由员工的工作能力而确定。职位工资职位工资根据员工的职务（工作内容）、职位价值根据员工的职务（工作内容）、职位价值来确定来确定27工资内容的比较辅助工资工资内容组成项目详解津贴地域性津贴地域性津贴由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。高寒地区津贴而得到的补偿。高寒地区津贴生活性津贴生活性津贴为了保障员工的实际生活水平水平而得到的补偿。物价上为了保障员工的

18、实际生活水平水平而得到的补偿。物价上涨、出差造成开支分离涨、出差造成开支分离劳动性津贴劳动性津贴从事特殊性工作而得到的补偿。夜班、高温从事特殊性工作而得到的补偿。夜班、高温奖金奖励工资奖励工资为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。好的工作势头。福利社会保险福利社会保险福利为保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。为保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。单位集体福利单位集体福利用人单位为了吸引人才或稳定员

19、工而自行为员工采取的福用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施利措施君合智联现代人力资源管理典范四 薪酬策略与原则思想大于行动思想大于行动29薪酬战略与竞争优势l我们该经营什么？l我们如何在这些经营中获胜？l人力资源对我们取胜有何作用？企业目标战略方案战略前景价值观业务部门战略人力资源战略薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系竞争优势员工态度和行为社会环境竞争环境法律环境l制定薪酬制度如何帮助我们取胜这要求我们一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的这要求我们一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什战略需求，要通过薪酬

20、设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现企业么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。30形成战略薪酬的关键步骤1、评价薪酬含义 文化和价值观 社会环境，经济形势，政治环境 全球竞争压力 员工/工会需要 其他人力资源制度3、实施薪酬战略 设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略4、重新评价适应性 根据企业战略变化进行调整 根

21、据环境变化进行调整2、使决策与薪酬战略相适应 薪酬目标 内部一致 外部竞争 员工奉献 薪酬管理31经营战略市场地位与企业展阶段薪酬政策薪酬组合以投资促发展合并或迅速发展刺激创业高工资与中等个人业绩奖相结合，中等福利保持利润与保护市场正常发展的成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组和企业奖励相结合，标准福利收获利润并投资别处无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本的适当奖励相结合，标准福利公司战略与薪酬策略32企业发展阶段与薪酬策略企业发展规模薪酬分配形式创立高增长成熟平稳衰退再造企业发展阶段工资奖金长期报酬福利低较高高低较高高较高较高高较高较高高较高较低较高高较高低低高较低

22、较高高较低33经营者理念与薪酬策略l企业的基本经营理念：为什么做企业l高层管理者对人力资源的看法人力资源对企业的价值何在l高层管理者薪酬的态度薪酬是打工钱、企业利益分享者或人力资本投资者？34薪酬策略与员工年龄层次的关系年龄层次员工特点与需求薪酬策略薪酬组合青年有冲劲，无经验，向往物质利益，职业前途鼓励创新，开拓中等水平薪酬，与业绩挂钩的高奖金低福利中年有经验，中坚力量，追求成就感，个人实现鼓励充分利用经验和发挥技能高薪酬，一定水平的奖金中等水平的福利老年经验老道，守成要求稳定，获得尊重鼓励将经验传授与善始善终中等水平的薪酬，低水平的奖金及高福利35企业文化与薪酬策略l与企业文化的相容性薪酬策

23、略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化，否则薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化，否则相互伤害；相互伤害；团队式的企业文化不能容忍高竞争性薪酬体系；团队式的企业文化不能容忍高竞争性薪酬体系；高竞争的企业文化不能满意于差别性不高的薪酬政策。高竞争的企业文化不能满意于差别性不高的薪酬政策。36总体回报形式全面薪酬总总体体回回报报物物 质质非物质非物质激励性激励性保健性保健性发发 展展生生 活活奖 金工 资股 权津 贴保 险福 利发展机会公司名誉培训学习环境工作条件假 期工作氛围俱乐部37薪酬的不同形式及其目的职位价值任职资格工资等级工 资奖 金福 利股 金公司的扩张与持续发展组织的成长公司

24、当前的效益增长员工保留员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位上的实际贡献职位在公司成长的贡献职位在公司的基本价值员工在当前职位上的直接成就员工当前职位上的实际贡献38薪酬设计要解决的根本问题公平外部公平关键问题：企业的报酬与类似企业的员工得到的报酬相比如何？报酬的影响因素：最低薪酬法 类似企业支付的报酬 劳动力市场和经济形势 企业的财务状况通过薪资调查分析报酬水平内部公平关键问题：企业如何确定各种工作的价值？影响报酬结构的因素：工作描述 工作规范 标尺性工作 补偿因素 工作评价者的判断通过工作评价来建立报酬结构个人公平关键问题：企业如何为员工的技能和贡献确定价值？个人报酬的影响因素：工作的质量

25、 工作的数量 1、个人产出或成本节约 2、小组产出或成本节约 3、加班费和奖金 资历 特殊因素 1、个人安全 2、独有的技能 3、在海外工作 合并报酬水平和报酬结构薪酬市场薪酬等级基本薪酬或薪金员工总报酬（不包括福利）补充基本薪酬或薪资的个人报酬君合智联现代人力资源管理典范五 内部公平决定薪酬结构职位价值评估职位价值评估40薪酬的内部公平性薪酬内部失衡差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作

26、本身的差异。它会引起优秀员工的不满。企业对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；反之，降低工作效率。41第一步：工作分析组织的内部关系工作描述工作评价工作结构工作分析收集特定工作的有关信息确认、界定和描述实际从事的工作并加以总结比较同一组织内的各种工作根据工作内容和相关价值依次排列工作工作分析中的主要问题l为什么收集信息l需要什么信息l如何收集信息l谁参与信息收集l结果有何用处42第二步：职位价值评估l职位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。l职位评估的作用如下：使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的

27、看法趋于一致和满使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；的工作效率发展；企业内部的职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业企业内部的职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；整个的薪酬支付系统；当有新的职位设置时，可以找到该职位较为恰当的薪酬标准。当有新的职位设置时，可以找到该职位较为恰当的薪酬标准。 43职位评估的规则l是对职位而不是对人员的

28、判断；l是对正常（一般水平）而非“特殊”业绩的判断；l是对目前而非过去或未来职位状况的判断；l判断不涉及当前的工资和地位；l判断是建立在对信息充分把握的基础上。44职位评估的注意事项l反映职位的相对价值；l选定的评价的因素，是共同的、容易理解、避免重复或重复的可能；l对评定因素定义的理解的必须一致；l确定不带偏见的比照级差，反映职位的业绩和要求，因素等级划分的应给合理；l实施职称评定计划，应获得组织成员的理解和支持l基层负责人员应参加本组织的职位评定工作，评定结果要公开；l对评定的结果应反馈和调整。45职位评估的主要方法职位评职位评估方法估方法定性评估定性评估定量评估定量评估分类法分类法排列法

29、排列法职位参照法职位参照法因素比较法因素比较法要素评分法要素评分法46 由于不同企业的工作环境和文化不同，职位价值的影响因素，在不同的企业是不一样的，它们发挥作用的方式和力度也是不同的，因此必须根据企业的具体情况而定。 贡献影响系数分短期影响和长期影响，它们是区别实施激励的基础，如短期影响只适合分配奖金，长期影响即要考虑其它方式激励。职位价值系数=（企业规模，管理控制，职责范围，工作挑战，贡献影响，沟通协调，环境条件）例：贡献影响系数=1（短期贡献，长远影响）职位价值系数计算公式47A1A2A3B1B2B3B4B5C1C2C3C4C5D1D2D3D4D5E1E2E3160130 1009080

30、70605045423834302622181410753总经理助理50210180 150 140 130 120 110 10095928884807672686460575553分公司经理（1）65225195 165 155 145 135 125 115 110 107 10399959187837975727068分公司经理（2）40200170 140 130 120 110 1009085827874706662585450474543技术部经理（1）60220190 160 150 140 130 120 110 105 1029894908682787470676563技术

31、部经理（2）45205175 145 135 125 115 1059590878379757167635955525048市场部经理（1）58218188 158 148 138 128 118 108 103 1009692888480767268656361市场部经理（2）45205175 145 135 125 115 1059590878379757167635955525048财务部经理50210180 150 140 130 120 110 10095928884807672686460575553综合部经理40200170 140 130 120 110 10090858278

32、74706662585450474543办事处经理30190160 130 120 110 100908075726864605652484440373533160130 10090807060504542383026221810753项目经理40200170 140 130 120 110 1009085827874706662585450474543工程师（1）35195165 135 125 115 105958580777369656157534945424038工程师（2）30190160 130 120 110 100908075726864605652484440373533工程

33、师（3）25185155 125 115 10595857570676359555147433935323028工程师（4）20180150 120 110 10090807065625854504642383430272523工程师（5）15175145 115 1059585756560575349454137332925222018商务主办28188158 128 118 10898887873706662585450464238353331商务助理18178148 118 1089888786863605652484440363228252321会计20180150 120 110 1

34、0090807065625854504642383430272523出纳15175145 115 1059585756560575349454137332925222018人力资源管理员18178148 118 1089888786863605652484440363228252321行政主办28188158 128 118 10898887873706662585450464238353331行政助理18178148 118 1089888786863605652484440363228252321储运管理员12172142 112 10292827262575450464238343026

35、22191715前台文员10170140 110 1009080706055524844403632282420171513清洁工5165135 10595857565555047433935312723191512108EBCD职位序列资格价值系数岗位价值系数A职位资格测算结果48职参考管理专业职级点数职技术职研发职资讯职业务职行政职1511-600处长一2431-510处长二总工程师总工程师3371-439经理一主办工程师一正研究员一高级系统分析师一高级业务员一高级XX专员一4311-370经理二主办工程师二正研究员二高级系统分析师二高级业务员二高级XX专员二5251-310主任一高级工程

36、师一副研究员一系统分析师一业务专员一XX专员一6211-250主任二高级工程师二副研究员二系统分析师二业务专员二XX专员一7181-250班长一工程师一工程师一程序设计师一高级业务代表高级事务员8151-180班长二工程师二工程师二程序设计师二业务代表事务员9131-150技术员10111-130助理技术员不同职族的工资水平差异 企业有众多经营实体，各单位应在统一的薪酬结构水平下才能体现内部公平，有利于人企业有众多经营实体，各单位应在统一的薪酬结构水平下才能体现内部公平，有利于人才培养和开发。针对研发、营销、管理、行政等不同职能专业人才，建立不同的工资体系，才培养和开发。针对研发、营销、管理、

37、行政等不同职能专业人才，建立不同的工资体系，体现内部公平。体现内部公平。君合智联现代人力资源管理典范六 市场竞争力确定薪酬水平人才定价人才定价50薪酬的外部公平l企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。薪酬外部失衡高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资

38、源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。51竞争性薪酬确定的主要过程外部竞争性组织间的薪酬关系界定市场进行薪酬调查绘制薪酬政策线确定薪酬策略确定薪酬水平过程中的主要决策l确定薪酬水平策略l确定薪酬调查的目的l设计和进行薪酬调查l解释和应用薪酬调查结果l设计薪酬浮动幅度和职级跨度具有竞争性的薪酬和薪酬结构52什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职位的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。53薪酬调查的目的l帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准；l帮助查找

39、企业内部工资不合理的职位，建立一个合理的和可接受的工资结构；l帮助了解同行企业调薪时间、水平、范围等；l了解当地工资水平并与本企业比较，聘用并留住有能力的员工；l了解工资动态与发展潮流，找出市场工资数据。54薪酬调查的原则在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。调查的资料要准确调查的资料要随时更新55薪酬调查的渠道l通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。l从现有机构获取有关工资报酬资料：政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；委托专门的调查

40、机构调查有关职位的报酬情况。委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。l从公开的信息中了解。56薪酬调查的步骤确定调确定调查目的查目的确定调确定调查范围查范围选择调选择调查方案查方案整理和分析整理和分析调查数据调查数据调查确定以下调查确定以下问 题 ：问 题 ： 1 1 、 需、 需要对哪些企业要对哪些企业/ / 职 位 进 行 调职 位 进 行 调查 ？查 ？ 2 2 、 需 要、 需 要调查该职位的调查该职位的哪些内容及起哪些内容及起止时间止时间？人力资源部门人力资源部门应该首先弄清应该首先弄清楚调查的目的楚调查的目的和调查结果的和调查结果的用途，再开始用途，再开始制定调查计划。制定调查计

41、划。具体的调查形式具体的调查形式普遍采用的是问普遍采用的是问卷法和座谈法。卷法和座谈法。问卷法要准备好问卷法要准备好调查表；座谈法调查表；座谈法要拟好问题提纲。要拟好问题提纲。在整理中要注意信在整理中要注意信息分类、识别是否息分类、识别是否有错误的信息、有有错误的信息、有针对性的对数据进针对性的对数据进行分析，形成最终行分析，形成最终的调查结果。的调查结果。57问题讨论薪酬调查的关键指标有哪些？58工资政策与HR管理目标的关系工资政策线人力资源管理目标吸引人才保留人才控制人工成本降低员工对薪酬的不满意度提高生产率高于市场+ + +？+ +？等于市场= = = = =？低于市场- -？+ +-

42、-？混合策略？+ +？+ +59思科、沃尔玛、华为三公司的薪酬政策比较l思科公司的整体薪酬政策 思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界的领导地位。为保持领导地位，思科每年至少会做两次薪酬调查，不断更新。思科的工资水平是中上，奖金是上上，股金是上上上，加起来在世界的水平是上上。l沃尔玛公司的薪酬政策 1971年，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，通过运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司时可以现金方式，或以沃尔玛公司的股票方式取走属于自己的份额。 有一普通员工的利润分享数额从1981年8000美元到1991年已达到22.8万美元。

43、他说：“如果你忠于这家公司，你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。我很高兴自己能这么中心耿耿。”60思科、沃尔玛、华为三公司的薪酬政策比较l华为的薪酬政策 1、采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要职位薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 2、薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成公司的核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬向核心职位、核心人才倾斜。 3、薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长壮大和员工的发展提高提供长久的激励机制。61职位等级工资标准ABCABCIIIIIIIVVVI0任职资格标准绩效管理工资中间线“内外结合”的薪酬结构

44、君合智联现代人力资源管理典范七 员工贡献决定个人工资绩效薪酬的有效运用63绩效报酬的具体方法绩效报酬的具体方法l直接挂钩 绩效工资：绩效考核结果直接决定绩效工资l间接挂钩 能力工资：为任职能力考核等提供依据 培训：给予提升培训的机会 调配：为员工提供更合适的职位 晋升：为晋级提供依据64 重点放在具有很大奖励成分的金钱报酬方面绩效评估与薪酬战略的关系组织绩效的可变性个体绩效评估的可变性和难易度低变动性：整个公司低变动性：整个公司绩效很少发生摆动绩效很少发生摆动高变动性：整个公司绩高变动性：整个公司绩效经常发生巨大的摆动效经常发生巨大的摆动不确定、不不确定、不明确和变动明确和变动的目标的目标稳定

45、和容易稳定和容易测量的目标测量的目标 重点放在金钱报酬，基本工资较高面奖励部分较低 提供很多不仅仅限于金钱方面的报酬。包括明显的奖励成分 提供很多不仅仅限于金钱方面的报酬，重点放在基本工资部分，较少放在奖励部分65绩效管理和奖励绩效评估结果其它因素（如：奖励性调薪预（如：奖励性调薪预算、市场情况等）算、市场情况等）公司/部门绩效个人绩效核心能力奖励性调薪是是是是是是是是浮动奖金是是第一年暂不将第一年暂不将个人业绩目标个人业绩目标挂钩挂钩否否是是66奖金系数奖金系数 = 职位技能价值系数或职位价值系数或技能价值系数职位技能价值系数或职位价值系数或技能价值系数奖金系数奖金系数 = 业绩完成率（销售

46、系统部分人员）业绩完成率（销售系统部分人员）职位（岗位）应职位（岗位）应发放绩效奖金额发放绩效奖金额奖金总额奖金总额*本职位绩效考核成绩本职位绩效考核成绩*奖金系数奖金系数 各职位绩效考核成绩各职位绩效考核成绩*奖金系数奖金系数 某一群体的绩效均是由职位原因带来时，即用职位价值系数；某一群体的绩效均是由职位原因带来时，即用职位价值系数；由个人能力带来的时，用资格价值系数；当不清晰时可用职位资格由个人能力带来的时，用资格价值系数；当不清晰时可用职位资格价值系数。另外，该群体职位族的贡献明显不一致时，奖金系数仍价值系数。另外，该群体职位族的贡献明显不一致时，奖金系数仍可再乘一个职位系数，体现公正和

47、政策导向。可再乘一个职位系数，体现公正和政策导向。 对于需要突出市场开拓的部分销售系统，奖金系数与绩效目标对于需要突出市场开拓的部分销售系统，奖金系数与绩效目标完成率密切相关。完成率密切相关。绩效与职位价值系数挂钩67主要薪酬部分制定及其变化绩效工资绩效工资按企业的薪酬政策确定中等绩效情况的总比例定，按职位工资量定与月绩效累积至季或半年的分数在部门中的名次而变，绩效为A即占A档，绩效降至B，即占B档，动态变化津贴依职位工作风险、重要性等确定职位、职位变化即变资格工资（技能工资）企业趋中的资格依职位工资统计趋中值确定按年依资格变化而调整，资格变即变，资格可依评定、绩效累积、重要事件而变化职位工资

48、依职位价值分析计算确定职位变化即变，向下变化较大者，可分步调整影响较大的部分影响较大的部分制定依据制定依据变化原则变化原则68奖金及其功能l奖金的定义企业利润的分享是工资的重要补充，是激励员工的重要手段奖金依据：公司整体效益指标，如净利润、投资收益率、支付股息总额等l奖金的功能 增加员工个人的收入，提高员工积极性提高工作效率，改善工作质量改善企业与员工之间的关系，依赖于主管人员对下属的管理调整人事结构，精简人员配置69奖金设计考评奖金l依 据：根据每月季考评结果发放。l优 点：薪酬与月季度考评挂钩，提高短期激励效果l特 点：可以将考评奖金与固定工资挂钩l不合格：固定工资减20%l合 格：0l良

49、 好：固定工资加10%l优 秀：固定工资加20%l缺 点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之间很容易产生不公平。70奖金设计项目奖金l依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。l优点：鼓励团队完成任务、达成目标l特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。l缺点：技术人员、市场人员与职能部门可能会产生不公平。71奖金设计年终奖l依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金l优点：鼓励员工更关心公司的利益；l特点：可拿出年利润的？%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。l缺点：年

50、终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定）72奖金设计全勤奖、贡献奖全勤奖l依据：对本月度全勤的员工进行奖励l优点：鼓励员工全勤l特点：每月奖励很少的数额即可贡献奖贡献奖依据依据：对公司提出了很好的提案建议，并被：对公司提出了很好的提案建议，并被 采采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等奖金名称奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖等：优秀建议奖、伯乐奖等特点特点：针对某件具体的事情，及时奖励：针对某件具体的事情，及时奖励君合智联现代人力资源管理典范八 个性化福利方案满足人才真正需求74福利四大类l补充性工资休假和带薪休息日、交通津贴、教育津贴、伙食津贴

51、、文化津贴休假和带薪休息日、交通津贴、教育津贴、伙食津贴、文化津贴l保险福利失业保险、遣散费、补充失业福利、工伤补偿、人寿保险、医疗和伤残保失业保险、遣散费、补充失业福利、工伤补偿、人寿保险、医疗和伤残保险、信用互助金、精神健康福利、险、信用互助金、精神健康福利、l退休福利养老金计划、养老金计划、l雇员服务福利病假或探亲假、精神健康福利、咨询服务、雇员援助方案、老人与儿童照病假或探亲假、精神健康福利、咨询服务、雇员援助方案、老人与儿童照顾、伙食服务、高级人才的特殊优惠福利顾、伙食服务、高级人才的特殊优惠福利75津贴l特殊劳动条件下的劳动消耗的补偿矿山井下津贴、高温临时津贴l兼具特殊劳动消耗和额

52、外生活支出的双重补偿野外工作津贴、流动施工津贴l具有维护员工在有毒有害工作中身体健康的保健性补偿保健津贴、医疗卫生津贴l具有因物价差异或变动而增加生活支出的补偿 差旅津贴、粮油津贴差旅津贴、粮油津贴76福利的重要性l吸引优秀员工l提高员工的士气l降低流动率l凝聚员工l更好地利用金钱l激励员工，增加员工的满意度77个性化福利实施特点l想要留住人才，福利应该个性化：个性化福利方案必须是具有可选择性的弹性方案。个性化福利方案必须使用计算机管理。1.人才必须对个性化福利项目具有充分的知情权。78年薪的基本构成年薪经营目标完成率基本年薪奖励年薪超值年薪B0B1B280%100%年薪的构成年薪的构成：年薪

53、年薪S=基本年薪基本年薪S0+奖励年薪奖励年薪S1+超值年薪超值年薪S2B0：基本年薪系数B1：奖励年薪系数B2：超值年薪系数君合智联现代人力资源管理典范九 薪酬管理与控制当家方知油盐贵当家方知油盐贵80企业薪酬管理管理的阶段特征1、起步阶段（企业化阶段）重点：易管理性类型：以个人为基础 的随机性薪酬方式：主观性决策：总裁90%职 员10%2、高度成熟阶段（高竞争力阶段）重点：主体效益类型：以个人为主的综合 薪酬体制方式：按市场/能力定价决策：总裁/相应管理 者70%职员30%3、早期成长阶段重点：内部公平性类型：以职位为主的 定性薪酬方式：级别评定决策：总裁/相应管理 者60%职员40%4、

54、成熟阶段重点：对员工的激励类型：职位定性薪酬+激 励计划方式：级别评定决策：总裁/相应管理 者50%职员50%5、深入发展阶段重点：高度的总体管理类型：以职位为主的 定性薪酬方式：比较决定型决策：总裁/相应管理 者20%职员80%高 以个人为标准的程度 低低 以职位为标准的程度 高81薪酬管理及内容l薪酬管理企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。l薪酬管理的内容制定薪酬管理目标选择薪酬政策制定薪酬计划调整薪酬结构确定薪酬形式控制薪酬成本82薪酬管理计划l薪酬制度管理计划薪酬支付方式管理(小时、日、月、年、计件工资等)薪酬体系管理(年资、职位、职能薪酬体系)薪酬结构管理(各薪酬项目构成比率)l薪酬水平管理计划以所得为主的薪酬生活的调整(员工立场)以成本为主的薪酬支付能力的调整