员工胜任素质模型设计方案PPT学习教案

1、会计学1员工胜任素质模型设计方案员工胜任素质模型设计方案第1页/共124页第2页/共124页设计目的设计目的素质模型概述素质模型概述素质辞典素质辞典企业通用素质模型企业通用素质模型第3页/共124页第4页/共124页意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素素 质质第5页/共124页素质概念的关键点结 果 驱动因素对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”二者缺一不可第6页/共124页第7页/共124页第8页/共124页第9页/共124页第10页/共124页第11页/共124页第12页/共124页第13页/共124页第14页/共124页第15页/共124

2、页第16页/共124页素质的基本层面第17页/共124页Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得素质的洋葱模型第18页/共124页动 机个性特质只推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱动力。动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离社会角色知 识态 度、价值观与自我形象技 能个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反映。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期

3、内有监督条件下的行为方式指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，既对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息第19页/共124页第20页/共124页表象的潜在的知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性特质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定

4、一个人的外在行动第21页/共124页素质知识技能社会角色自我形象个性动机绩效产品质量客户满意度新技能的掌 握程度行动特定的行为方式投入投入产出产出过程过程第22页/共124页 因果关联指胜任素质能引起或预测行为和绩效。一般说来，因果关联指胜任素质能引起或预测行为和绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。 该模式可表述为：该模式可表述为：意图意图 行为行为结果结果。胜任素质应当包括意图，它对于人的行为有直接影响，如果某种行为不包括意图

5、，我们就不能称之为胜任素质。胜任素质应当包括意图，它对于人的行为有直接影响，如果某种行为不包括意图，我们就不能称之为胜任素质。第23页/共124页效标参照指胜任素质能按照某一标准，预测效标群体的工作优劣。效标参照是胜任素质一个非常关键的内容。一种特质如果不能预测有意义的差异（如工作绩效方面的差异），与参照的效标没有明显的因果关联，不能预测有意义的差别时，则不能称之为胜任素质。效标参照指胜任素质能按照某一标准，预测效标群体的工作优劣。效标参照是胜任素质一个非常关键的内容。一种特质如果不能预测有意义的差异（如工作绩效方面的差异），与参照的效标没有明显的因果关联，不能预测有意义的差别时，则不能称之为

6、胜任素质。第24页/共124页第25页/共124页第26页/共124页第27页/共124页第28页/共124页在成功的道路上,你没有耐心去等待成功的到来,那么,你只好用一生的耐心去面对失败!第29页/共124页行动的强度与完整行动的强度与完整性性这是描述素质定义与这是描述素质定义与级别的最核心维度，级别的最核心维度，它展现了素质对于驱它展现了素质对于驱动绩效目标实现的强动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效度，以及为实现绩效目标而采取的行动的目标而采取的行动的完整性完整性影响范围的影响范围的大小大小影响范围表示受该素质影响的人的数量与层级以及规模的大小主动程度主动程度包括行动的复杂程度与行为人在

7、主观方面努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力，物力、信息与资源以及投入额外的精力或时间的多少等等素质要项素质要项素质辞典素质辞典第30页/共124页五级二级一级素质级别是用来区分和解释因素质的差异而导致的相似行为及其结果的不同第31页/共124页人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达出的思想，情感，关切点的能力。确把握未明确表达出的思想，情感，关切点的能力。1 级 理解情感或具体内容，但不能将两者相联系2 级 既理解情感又理解其具体内容3 级 理解他人的真正意图，包括未表达的内容4 级 理解深层次问题，把握导

8、致某种情感的原因5 级 理解复杂的深层次的问题第32页/共124页基础素质按照素质的构成要素，可将素质分为基础素质与特殊素质两类特殊素质第33页/共124页通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有第34页/共124页目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP）

9、自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为第35页/共124页就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识水平与技能水平。第36页/共124页岗位对人员的任职要求人员与岗位匹配外在显现内在呈现技能、知识、经验态度与能力性格特质内驱力与动机易改变可改变、周期长难改变通过培训后适应岗位效果企业选择有效的策略活动通过知识技能的培养实现在岗人员的专业化能力是选聘的基础，态度来源于对企业和职位的满意采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障分析员工内在需求动机是什么，然后再决定聘用

10、第37页/共124页技能、知识、经验态度与能力性格特质内驱力与动机晋升机会晋升机会公司名声公司名声注重薪酬与注重薪酬与职位价值职位价值晋升机会晋升机会生存生存/稳定稳定需求需求合法利己合法利己非常注重薪酬非常注重薪酬权利与外在形象权利与外在形象非权利与形象非权利与形象精神收益精神收益物质收益物质收益第38页/共124页技能、知识、经验态度与能力性格特质内驱力与动机容格人格容格人格理论理论思维情感感觉直觉外倾外倾思维性外倾情感型外倾感觉型外倾直觉型外倾内倾思维性内倾情感型内倾感觉型内倾直觉型第39页/共124页技能、知识、经验态度与能力性格特质内驱力与动机红色红色黄色黄色绿色绿色蓝色蓝色外向外向

11、内向内向以事情以事情为中心为中心以人以人为中为中心心工作方式的不同工作效率的不同表达方式的不同个性习惯的不同1、有力的指挥者，强烈的目标实现欲望，喜欢挑战2、注重结果多余过程1、工作热情，但以乐趣为中心2、乐观、随性、善于交际1、和平主义者，对原则不注重2、宽容透明、非常友善、适应强、倾听者1、最佳执行者、计划性和责任心强2、追求完美、真诚和理性第40页/共124页技能、知识、经验态度与能力性格特质内驱力与动机高层管理者高层管理者中层管理者基层管理者计划力 判断力 协调力 知识 指导力需要不需要第41页/共124页技能、知识、经验态度与能力性格特质内驱力与动机创造力敏捷性责任性纪律性独立性积极

12、性热情坚韧性团队精神民主性风险精神主动性态度模型第42页/共124页管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力优秀技术人员应具备的素质优秀工程部经理应具备的素质创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力表象的潜在的 需要什么？具备什么？ 影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维 成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力第43页/共124页归纳法这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任素质模型的方法。归纳法中所运用的最主要的咨询工具当属“行为事件访谈（Behavioral Event Interview简称BEI）”。 演绎法

13、这是一种通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质的方法。限定选项法这是胜任素质模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目。然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为胜任素质模型综合法结合了“归纳法”和“演绎法”的优点，兼顾对成本和工作周期的考虑，并整合性地运用了数据分析的方法，为胜任素质模型的建立提供了一种妥善平衡科学依据、成本投入、时间耗用等各方面因素的途径。12341第44页/共124页归纳法限定选项法演绎法综合法 劣势劣势1.BEI手段复杂、成本高、时间长2.较难反映组织对未来的素质

14、要求3.适合处于较高发展阶段的公司1.缺乏详实的行为细节为依据2.相当程度上依赖于个人经验和认知水平等主观因素。1.受企业员工水平的影响较大优优势势1.具备充分的理论依据2.对个人特质的研究切实而具体1.推导逻辑明确而完整2.有利于发掘组织对未来的素质需求1.成本低、时间短2.比较适合企业建立初级的素质模型1.结合归纳与演绎法的优点2.妥善平衡科学依据成本投入、时间耗用等因素第45页/共124页素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行

15、比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划战 略第46页/共124页明确绩优标准甄选绩优员工与一般员工选定研究职位任务要项分析划分绩优员工与一般员工两个对照组，进行行为事件访谈（BEIs）。信息整理与分类编码建立素质模型素质研究与开发1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型第47页/共124页第一步、定义绩效标准；第一步、定义绩效标准；第二步、确定效标样本；第二步、确定效标样本；第三步、获取样本数据；第三步、获取样本数据；第四步、建立胜任素质模型；第四步、建立胜任素

16、质模型；第五步、验证胜任素质模型；第五步、验证胜任素质模型；第六步、应用于实践。第六步、应用于实践。第48页/共124页第49页/共124页第50页/共124页第51页/共124页第52页/共124页第53页/共124页第54页/共124页第55页/共124页素质模型评估与确认2对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型选择标杆企业进行比较组织相关人员对素质模型进行验证评估确认素质模型第56页/共124页第57页/共124页招聘薪酬福利培训绩效考核价值创造价值分配价值评价素质模型素质模型的应用3战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划第58页/共1

17、24页培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用胜任素质模型通过集成的人力资源体系创造竞争优势胜任素质模型通过集成的人力资源体系创造竞争优势根据素质模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到胜任素质模型设定的行为表现“目标”素质素质模型模型第59页/共124页通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）招聘与任用人员的甄选应满足企业的战略需要，而不仅是填补岗位空缺招聘新员工时，应根据胜任素质模型考查他们对一些关键能力的学习和掌握的潜质。这

18、样才能在他们现有的范围之外，更好地为企业的需求作出贡献在工作安排上也可以使用胜任素质模型。例如，在组建项目小组时，可以通过它平衡团队能力以最大程度地满足客户需求，同时兼顾员工个人职业发展的需求第60页/共124页通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）所有的培训和发展方案都应根据胜任素质模型要求的技能和知识设计，从而促进企业核心竞争力的实现最好的学习方式是通过工作而不是课堂。根据胜任素质模型作出适当的工作安排，能促进员工对相应技能和知识的掌握胜任素质模型为员工的发展作出明确的指导，使员工能更好地自主职业生涯培训与发展第61页/共124页通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）通过集成的人力资源

19、体系创造竞争优势（续）通过对个人评估模型中定义的行为表现的观察，可以评判员工对某种技能的掌握程度通过员工综合表现评估，可以在期初为员工设定工作和发展目标（可能是在年初，或每个项目开始前）参照设定的目标，在期末对员工的工作表现作出考评，并将考评结果与激励机制相联系考核与评估第62页/共124页通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）以员工综合能力表现评估的结果为基础，考虑员工的薪酬回报和晋升机会报酬与晋升第63页/共124页通过编纂胜任素质辞典，建立胜任素质模型胜任素质辞典的编纂讨论确定胜任素质模型的框架由各业务单元的负责人依据业务单元人员职能和技能的特点

20、，在既定的框架下确定各种能力的具体行为表现（注意，不同级别的人员对同一种能力有不同的行为表现要求）人力资源部对各个业务单元人员的素质模型进行汇总和优化由项目小组人员负责对能力评估模型的初稿进行复审和修改完成最终的胜任素质模型第64页/共124页营造促进胜任素质发展的氛围和环境，不断提高员工胜任营造促进胜任素质发展的氛围和环境，不断提高员工胜任素质素质营造促进人员发展的环境（可能不同级别的人员各不相同）营造促进人员发展的环境（可能不同级别的人员各不相同）一般员工 灌输对企业目标的理解和承诺 与其它员工进行知识和技能的共享无职业发展设计 为下属的职业发展制定计划知识技能传授 促进企业内部知识技能的

21、交流行为表现技能经理 灌输对企业目标的理解和承诺 与其它员工进行知识和技能的共享 在教导其它员工时富有耐心识别并促进下属员工技能发展的机会及时完成对下属的综合表现评估在工作和评估时，对下属的工作表现和职业发展提出建设性反馈意见第65页/共124页对自身的职业发展负责（对所有人员都适用）对自身的职业发展负责（对所有人员都适用）个人职业发展设计个人职业发展设计 对个人的职业发展有对个人的职业发展有清楚的认识和计划清楚的认识和计划行为表现行为表现技能技能展示个人原则，价值观和行为的连贯性展示个人原则，价值观和行为的连贯性努力实现个人和职业生活的平衡努力实现个人和职业生活的平衡在职业发展上寻求必要的帮

22、助在职业发展上寻求必要的帮助新知识的学习和运用新知识的学习和运用 通过新知识和技术，提通过新知识和技术，提高创新性高创新性承受挑战承受挑战 以积极的态度接受挑以积极的态度接受挑战和责任战和责任在知识和综合能力两方面，寻求继续学习深造的机在知识和综合能力两方面，寻求继续学习深造的机会会在工作中积累经验，并将其运用在以后的工作中在工作中积累经验，并将其运用在以后的工作中积极征求各方面对自己工作表现的反馈意见，并根积极征求各方面对自己工作表现的反馈意见，并根据反馈意见调整自己的行为据反馈意见调整自己的行为以积极，热情的态度接纳新的角色和职责以积极，热情的态度接纳新的角色和职责通过职业生涯规划和系统的

23、培训，将胜任素质模型落到实通过职业生涯规划和系统的培训，将胜任素质模型落到实处处第66页/共124页设计目的设计目的素质模型概述素质模型概述素质辞典素质辞典素质模型素质模型第67页/共124页通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型素质辞典与企业素质模型的关素质辞典与企业素质模型的关系系素质辞典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A A企业素质模型企业素质模型第68页/共124页演绎思维归纳思维判断能力专业知识创新能力培养人才团队合作目标整合决策力计划

24、组织能力指挥与监控能力督导能力成就导向信息搜集能力愿景力主动性人际理解力倾听与反馈服务意识客户导向影响力说服力人际亲和力建立信任关系建立自信灵活性自我控制敬业精神责任感素质族目标行动族目标行动族帮助服务族影响力族管理族认知族自我概念族第69页/共124页目标行动族成就导向愿景力主动性指个人具有成功完成任务或工作中追求卓越的愿望理解、实施远景，以激发他人工作动力的能力表现在会超越工作的基本要求，抓住机遇或为未来可能的问题与机会做好准备。信息搜集能力由于潜在的好奇和愿望趋使对某些事、人或问题想更多了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的 第70页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级没有优秀

25、工作的标准，对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情，工作没有优秀工作的标准，对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情，工作很辛苦，但绩效不显著很辛苦，但绩效不显著二级二级试图把工作做好，做对，达成他人设定的标准，但由于工作缺乏效率导致绩效试图把工作做好，做对，达成他人设定的标准，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显改进并不明显三级三级设定具体的目标，对工作方法，工作流程采取了具体的变革或创新，以提高绩设定具体的目标，对工作方法，工作流程采取了具体的变革或创新，以提高绩效效四级四级设定并努力达成挑战性的目标，敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，设定并努力达成挑战性的目标，敢于承担一定

26、的风险。面对未来的不确定性，在采取行动使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，在采取行动使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性目标改进绩效或达成挑战性目标五级五级坚忍不拔坚忍不拔, ,直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力第71页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级喜欢问问题，通过询问方式对人或事物进行了解喜欢问问题，通过询问方式对人或事物进行了解二级二级运用自己的习惯做法搜集信息运用自己的习惯做法搜集信息三级三级亲自调查，更深入地挖掘信息，了解事物或问题的实质和原因亲自调查，更深入地挖掘信

27、息，了解事物或问题的实质和原因四级四级通过比较独特的途径获取有用的信息或资料通过比较独特的途径获取有用的信息或资料五级五级做出系统的努力进行研究调查，全面探究问题的实质和原因做出系统的努力进行研究调查，全面探究问题的实质和原因第72页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级不理解公司的实际，个人行为与公司核心价值观不一致不理解公司的实际，个人行为与公司核心价值观不一致二级二级理解公司的实际：理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望。相理解公司的实际：理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望。相应规范自身行为应规范自身行为 ，调整个人行为与公司核心价值观保持一致，调整个人

28、行为与公司核心价值观保持一致，遵循公司法遵循公司法规规，确保个人工作行为与公司远景保持一致确保个人工作行为与公司远景保持一致 三级三级发展业务行为：发展业务行为： 通过展望和价值来协调团队，以达到团队的目标通过展望和价值来协调团队，以达到团队的目标，开展能强化公开展能强化公司核心价值观的活动司核心价值观的活动，在组织核心价值的范围内发展团队目标在组织核心价值的范围内发展团队目标，设立团队与设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命 四级四级创始的发展：通过展望和价值来改变行为和促进系统新的创建创始的发展：通过展望和价值来改变行为和促进系统

29、新的创建，调整行为以适应调整行为以适应公司使命和战略公司使命和战略，开发适应组织远景、使命与价值的程序开发适应组织远景、使命与价值的程序，开发与采取能适开发与采取能适应全球多样化的行为变化的活动应全球多样化的行为变化的活动 五级五级实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来，依据依据公司远景发展出业务单元的远景以激励大家公司远景发展出业务单元的远景以激励大家，让员工参与设定其远景与行动让员工参与设定其远景与行动计划计划，在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用 第7

30、3页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级不自动自发，以致于工作常常落后不自动自发，以致于工作常常落后二级二级常需要上级的叮咛与提醒，才能完成工作目标。常需要上级的叮咛与提醒，才能完成工作目标。 对工作有些创新，但在组对工作有些创新，但在组织中的其他业务单元早已经做过了织中的其他业务单元早已经做过了三级三级能自动自发完成工作任务能自动自发完成工作任务四级四级为超越工作目目标，能去寻求工作要求范围以外的机会为超越工作目目标，能去寻求工作要求范围以外的机会五级五级找到工作要求范围以外的机会后，能主动掌握及善用，以超越工作目标找到工作要求范围以外的机会后，能主动掌握及善用，以超越工作目标第74

31、页/共124页帮助与服务族人际理解力倾听与反馈服务意识指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力把所有合作对象都视为客户，努力使自己的工作符合对方的需要客户导向帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要第75页/共124页级别级别行为描述行为描述 一级一级对他人缺乏正确的全面认识，但还不至于严重误解他人对他人缺乏正确的全面认识，但还不至于严重误解他人二级二级理解他人的情感或一些明显的内容，但是不能将这两者联系起来理解他人的情感或一些明显的内容，但是不能将这两者联系起来三

32、级三级对目前的情感与明显的内容都能够理解对目前的情感与明显的内容都能够理解四级四级理解他人的真正意图。能够准确抓住他人尚未明确表达的思想和情感，或理解他人的真正意图。能够准确抓住他人尚未明确表达的思想和情感，或者能够采取他人希望但没有表达出来的行为者能够采取他人希望但没有表达出来的行为五级五级理解深层次的问题。能够明白真正的问题所在，即导致对方流露出的情感理解深层次的问题。能够明白真正的问题所在，即导致对方流露出的情感或言谈举止的真正原因是什么，并对他人的优势与劣势做出公正的评或言谈举止的真正原因是什么，并对他人的优势与劣势做出公正的评判判第76页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级倾

33、听缺乏诚意。没有真心试图去倾听他人说话倾听缺乏诚意。没有真心试图去倾听他人说话二级二级倾听：通过倾听获取与别人的信息倾听：通过倾听获取与别人的信息，运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）神接触、姿势、点头和微笑等），用言语提示他你正在倾听（如用言语提示他你正在倾听（如“对对”，“我明白我明白”等）等），准确地记住和记录有关事实准确地记住和记录有关事实 三级三级主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流确。引发交流，总结主

34、要观点或问题总结主要观点或问题，提出疑问以检验假设提出疑问以检验假设，用开放的提问用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握增加对方对于形势、感觉的把握 四级四级适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应，促进促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触），对对方的情绪、感受表对对方的情绪、感受表示同情示同情，理解别人的观点和感受理解别人的观点和感受，积极获取反馈，接受反馈意见积极获取反馈，接受反馈意见五级五级对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或

35、担心，巧妙推动对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心，巧妙推动形势向前发展形势向前发展，交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑顾虑 ，鼓励对方暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系鼓励对方暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系，总结或阐明讨总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态论内容时，向别人点明对方潜在的心态 第77页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级按规定的职责和程序工作，在不能满足服务对象要求时常常强调外部困难而加按规定的职责和程序工作，在不能满足服务对象要求时常常强调外部困难而加以

36、搁置以搁置二级二级理解自己的工作状况（服务质量）将对合作对象的工作产生什么后果或影响，理解自己的工作状况（服务质量）将对合作对象的工作产生什么后果或影响，总是对服务对象的要求作出及时的反应总是对服务对象的要求作出及时的反应三级三级对合作中出现的问题，积极寻求解决方法并付诸行动对合作中出现的问题，积极寻求解决方法并付诸行动四级四级深入理解和发现服务对象的需求，面对抱怨和指责时也能冷静反省自己可改进深入理解和发现服务对象的需求，面对抱怨和指责时也能冷静反省自己可改进的行为的行为五级五级追踪服务对象的满意度，对工作进行系统分析，改进程序以整体提高服务质量追踪服务对象的满意度，对工作进行系统分析，改进

37、程序以整体提高服务质量第78页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级不能首先想到客户；只能关心到公司内部的运作，而对客户的问题却视而不见；不能首先想到客户；只能关心到公司内部的运作，而对客户的问题却视而不见；不能做出第一反应的行动不能做出第一反应的行动不能迎合和了解用户；不能自如地和新顾客接触；不能迎合和了解用户；不能自如地和新顾客接触；不愿意处理危机，抱怨和特殊的要求；很保守；不能为和客户接触留出时不愿意处理危机，抱怨和特殊的要求；很保守；不能为和客户接触留出时间间 二级二级承担个人责任承担个人责任：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务

38、的问题；迅速解迅速解决问题；要表现的有责任感决问题；要表现的有责任感 三级三级解决潜在需求解决潜在需求：了解客户业务了解客户业务，了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务的产品与服务 四级四级增加附加值增加附加值：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务，以长远的眼光解决客户问题务，以长远的眼光解决客户问题 五级五级做客户的同伴做客户的同伴：主动参与客户决策过程主动参与客户决策过程，为了客户的最佳利益，调整组织行为了客户的最佳利益，调整组织行为为 ，为客户提供专业的建议

39、为客户提供专业的建议 第79页/共124页影响力族影响力说服力人际亲和力建立信任说服或影响他人接受某一议程，或领导某一具体行为的能力按照自己的期望影响他人的看法和行动，有效地推进工作界定在理解和努力满足他人需求的基础上，建立紧密的人际关系坚持原则且促进信任与尊重的能力关系建立指能创立一个在信息搜集、分享或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力第80页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级未表现出试图影响、说服别人的意图，或有影响意图但未采取行动未表现出试图影响、说服别人的意图，或有影响意图但未采取行动二级二级运用直接说服法，以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例并清

40、晰地解运用直接说服法，以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例并清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例，运用直接的证明诸如关于实质特征的释相关事实；呈现合理的准备充分的案例，运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服，提出有说服力的论据以支持个人观点，数据、意见一致范围与利益等进行说服，提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证要求对方做出承诺或保证 三级三级用行动或语言引起别人的兴趣和同意，预测你的语言或行动将会造成何种影响，通过用行动或语言引起别人的兴趣和同意，预测你的语言或行动将会造成何种影响，通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他

41、人，预期别人怎样反应，并采取相应指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人，预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式，用案例或论据创造出一个的表现方式，用案例或论据创造出一个“双赢双赢”的解决方案实现双方目标的解决方案实现双方目标 四级四级采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响别人，每一种行为要适应其目标群体，采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响别人，每一种行为要适应其目标群体，运用新的方式吸引目标，开发有选择性的表达方式，并结合其它关键事件和策略运用新的方式吸引目标，开发有选择性的表达方式，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力以提高你的影响力 五级五级运用复杂间接的影响，通过第三者

42、或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构运用复杂间接的影响，通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势，游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，成影响别人行为的有利形势，游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点，通过确保他们的参与，精心策划事件以间接影利用这些个人去支持自己的观点，通过确保他们的参与，精心策划事件以间接影响他人响他人第81页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级能表达自己的看法和期望，但时常受别人看法的影响而产生改变能表达自己的看法和期望，但时常受别人看法的影响而产生改变二级二级能清楚表达自己的意

43、见和要求，但在遇到反对或抵抗时常放弃说服，或直接借助能清楚表达自己的意见和要求，但在遇到反对或抵抗时常放弃说服，或直接借助其他权威（如上级）的力量其他权威（如上级）的力量三级三级在表达自己的意见和要求时，能充分说明原因、依据和合理性，在遭到异议时也在表达自己的意见和要求时，能充分说明原因、依据和合理性，在遭到异议时也能坚持进行说服工作，同时也注意倾听对方的反应能坚持进行说服工作，同时也注意倾听对方的反应四级四级在对方有明显抵触情绪反应时，也能保持镇定，并使对方恢复平静。充分阐述自在对方有明显抵触情绪反应时，也能保持镇定，并使对方恢复平静。充分阐述自己要求的合理性，也从对方利益的角度讨论达成要求

44、的必要性，增强共识己要求的合理性，也从对方利益的角度讨论达成要求的必要性，增强共识五级五级在说服对方的同时，注意理解对方的实际困难，并投入实际努力协助对方解决困在说服对方的同时，注意理解对方的实际困难，并投入实际努力协助对方解决困难难第82页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级疏远，不容易接近；不能自如的应对首次接触；可能害羞，冷淡，或者是少言寡语；不疏远，不容易接近；不能自如的应对首次接触；可能害羞，冷淡，或者是少言寡语；不能显现出努力地要知道他能显现出努力地要知道他/ /她真的喜欢什么；不能构建和谐的关系，可能是她真的喜欢什么；不能构建和谐的关系，可能是“随它随它去的去的”类型；不

45、是一个很好的倾听者或是表现出不感兴趣；不能尽快的熟悉其他人类型；不是一个很好的倾听者或是表现出不感兴趣；不能尽快的熟悉其他人认可的社会看法；会很紧张；交往不顺利认可的社会看法；会很紧张；交往不顺利 二级二级在工作范围内愿意和他人（包括同事、下属和客户）进行交流，理解他人的个人需求和在工作范围内愿意和他人（包括同事、下属和客户）进行交流，理解他人的个人需求和情感，表达出自己的关心；和他人就个人经历、兴趣等非工作内容也有交流，在工情感，表达出自己的关心；和他人就个人经历、兴趣等非工作内容也有交流，在工作环境中和他人相处友好作环境中和他人相处友好三级三级对他人的个人需求和情感比较敏感，在组织提供的资

46、源范围内尽力为他人提供帮助（包对他人的个人需求和情感比较敏感，在组织提供的资源范围内尽力为他人提供帮助（包括对个人困难的体谅）；和他人在工作以外也有共同活动时间，建立较融洽的个人括对个人困难的体谅）；和他人在工作以外也有共同活动时间，建立较融洽的个人关系关系四级四级敏锐地觉察他人没有表达出来的潜在愿望、意向；常投入个人资源（工作外的时间精力敏锐地觉察他人没有表达出来的潜在愿望、意向；常投入个人资源（工作外的时间精力等）帮助他人解决困难或满足期望；理解他人的个性特点，积极地进行深入交往，等）帮助他人解决困难或满足期望；理解他人的个性特点，积极地进行深入交往，建立起稳定的、可信赖的个人友谊建立起稳

47、定的、可信赖的个人友谊五级五级对组织气氛和文化有较好理解，能调整自己的交往活动与之适应；形成一定的个人威望对组织气氛和文化有较好理解，能调整自己的交往活动与之适应；形成一定的个人威望第83页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级实现承诺实现承诺，追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只有能够实只有能够实现时才能做出承诺现时才能做出承诺 二级二级表里如一表里如一，少说多做；行为与信仰保持一致少说多做；行为与信仰保持一致，对别人尊重、公平、守信用对别人尊重、公平、守信用 三级三级在多元的环境中展示你的品德修养在多元的环境中展示你的品德修养，

48、直接准确地谈论消息，危机时刻保持远直接准确地谈论消息，危机时刻保持远见，反对不道德短期行为见，反对不道德短期行为 四级四级将顾客的服务、员工的福利和组织的成功放在个人利益之上将顾客的服务、员工的福利和组织的成功放在个人利益之上 ，找寻解决问找寻解决问题的体制方案，而不是追究个人责任题的体制方案，而不是追究个人责任 五级五级培养别人的道德行为培养别人的道德行为，为他人充当起道德行为的楷模为他人充当起道德行为的楷模第84页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级与他人建立良好的关系没有多少兴趣与他人建立良好的关系没有多少兴趣; ;多少有些落落寡合或过于关注工作。不易接近，不多少有些落落寡合或过

49、于关注工作。不易接近，不论对方处于组织内部的哪一层级论对方处于组织内部的哪一层级; ;与人交往时多少有些唐突或生硬。解决分歧的方与人交往时多少有些唐突或生硬。解决分歧的方法或手段有限法或手段有限; ;试图用自己的观点说服别人。不能公平地对待下属或同事试图用自己的观点说服别人。不能公平地对待下属或同事; ;常作出一常作出一些过于主观的判断性评论。不愿采取开放的心态与人交往些过于主观的判断性评论。不愿采取开放的心态与人交往; ;维护一种封闭的充满不维护一种封闭的充满不信任感的环境信任感的环境二级二级维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来维持有效的工作关系：有效参与

50、同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来，建建立、改善与团队内其他人的关系立、改善与团队内其他人的关系，参与同事们每天的交谈与来往参与同事们每天的交谈与来往，与他人维持积极与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣） 三级三级促进关系的发展：建立直接联系之外的非正式关系促进关系的发展：建立直接联系之外的非正式关系，建立与直接接触团体以外人员的联建立与直接接触团体以外人员的联系系，促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系，建立并维持有用的联系资料库建立并维持有用的联系资料库，与团队的外部人员维持联系

51、与团队的外部人员维持联系四级四级建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系，促进功能交叉工作建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系，促进功能交叉工作的发展的发展，用其关系网络将自己的工作与公司内其它业务单元正在进行的工作进行整用其关系网络将自己的工作与公司内其它业务单元正在进行的工作进行整合合，发展并维持与其它业务单元人员的有效联系发展并维持与其它业务单元人员的有效联系，适当的时候支持联合计划和资源适当的时候支持联合计划和资源共享共享，寻找交叉功能的合作寻找交叉功能的合作 五级五级建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系建

52、立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络网络，发展并维持有效的关系网络发展并维持有效的关系网络，与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动息与程序互动，与外部有经验和专业技术的人建立联系与外部有经验和专业技术的人建立联系，与其它组织共享经验与专与其它组织共享经验与专业技术业技术 第85页/共124页管理族培养人才团队合作目标整合决策力指对下属进行培养、任用、激励，实现组织目标的能力与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力使下属在对团队目标及企业远景产生认同的基础上，对自己的工作目标高度投入，保持

53、工作热情计划组织能力是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力指挥与监控能力指挥他人（下属或受检查业务单元）按照规则要求完成任务，并对完成的过程和结果加以监控督导能力为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力在具有不确定因素的情况下，对问题进行判断作出行动选择，并对决策的可能后果负责，同时考虑决策的时效和质量第86页/共124页级别级别行为描述行为描述 一级一级没有培养行动。在培训人才时不做出努力，仅做出示范而已没有培养行动。在培训人才时不做出努力，仅做出示范而已二级二级表达对员工肯定的期望，对他人的潜能做出肯定的评价，包括现在所具有表达对员工肯定的期望，对他人的潜

54、能做出肯定的评价，包括现在所具有的与将来所期待的。相信他人愿意去做而且也能做好，提供如何做的的与将来所期待的。相信他人愿意去做而且也能做好，提供如何做的帮助，告诉员工应该如何工作，提供理论方面或其他方面的帮助。主帮助，告诉员工应该如何工作，提供理论方面或其他方面的帮助。主动提供一些资信息或者专业性的意见，在实践中也给予肯定与适当的动提供一些资信息或者专业性的意见，在实践中也给予肯定与适当的支持和帮助，使他人的工作更容易做一些支持和帮助，使他人的工作更容易做一些三级三级安慰与鼓励。当员工受到挫折与打击时给予鼓励，在工作改进的行动上给安慰与鼓励。当员工受到挫折与打击时给予鼓励，在工作改进的行动上给

55、予指导，对他人改进后的结果给予肯定与适当否定的反馈意见，并尽予指导，对他人改进后的结果给予肯定与适当否定的反馈意见，并尽可能表达出对未来工作的肯定预期可能表达出对未来工作的肯定预期四级四级进行长期的教育培训方法。安排各种任务以及培训，或者其他方式帮助他进行长期的教育培训方法。安排各种任务以及培训，或者其他方式帮助他人的学习与发展，告诉他人怎样解决问题而不仅仅是答案，开发新的人的学习与发展，告诉他人怎样解决问题而不仅仅是答案，开发新的教育培训方法，用以改变传统的思维方式，建立理念与信心教育培训方法，用以改变传统的思维方式，建立理念与信心五级五级授权。适当授权，让他人按照自己的思路完成工作，允许犯

56、错误，对能够授权。适当授权，让他人按照自己的思路完成工作，允许犯错误，对能够胜任的下属或出色的成果给予奖励胜任的下属或出色的成果给予奖励第87页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级在工作中单独作业，不与他人交换信息在工作中单独作业，不与他人交换信息二级二级信息共享，使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息信息共享，使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。大方地传播别人需要大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动的信息，让同事跟上自己的行动；推动团体会议与讨论推动团体会议与讨论 三级三级征求意见，评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些征求意见，评价他人

57、意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定来作出决定/ /计划。要求公司的员工都参与到这一工作中计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。确保每一个成员的参确保每一个成员的参与与评论与与评论；确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由四级四级鼓励与授权，公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进鼓励与授权，公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化；为他人提供展示其成果的机会为他人提供展示其成果的机会；了解

58、激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；只要发现有冲突，只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质 五级五级解决冲突，对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法解决冲突，对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。亲自或通过第三人来劝亲自或通过第三人来劝告冲突当事人告冲突当事人；必要时，重新分配工作、职责和上下级关系必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；当冲突因工作问当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训或惩罚题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训或惩罚 第8

59、8页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级对下属明确指出他本人的工作目标和它对个人的积极意义对下属明确指出他本人的工作目标和它对个人的积极意义二级二级和下属一起讨论确定他本人的工作目标，并使下属充分理解其对组织目标的和下属一起讨论确定他本人的工作目标，并使下属充分理解其对组织目标的意义意义三级三级和下属一起讨论确定团队的目标，引导员工努力提升团队的效益，以共同分和下属一起讨论确定团队的目标，引导员工努力提升团队的效益，以共同分享回报享回报四级四级通过目标认同及其他团队建设策略，建立良好的组织气氛，增强团队的凝聚通过目标认同及其他团队建设策略，建立良好的组织气氛，增强团队的凝聚力，保持员工

60、士气力，保持员工士气五级五级使企业的远景目标得到员工的理解，对企业和自身的长期利益产生认同，提使企业的远景目标得到员工的理解，对企业和自身的长期利益产生认同，提高对企业的忠诚度高对企业的忠诚度第89页/共124页级别级别行为描述行为描述一级一级在决策过程中发表自己的意见，但试图减低自己为对决策失误的责任在决策过程中发表自己的意见，但试图减低自己为对决策失误的责任二级二级按照规定的责权范围和程序进行决策，不推卸或回避责任；有时为降低犯错按照规定的责权范围和程序进行决策，不推卸或回避责任；有时为降低犯错误误的风险，使工作效率受到影响的风险，使工作效率受到影响三级三级在时间压力下及时地进行决策，较少