建筑企业项目人员的激励约束机制

1、工程人员的鼓励约束机制-设想工程是建筑公司生产经营的载体，工程管理是建筑公司管理的基石。工程人员作为工程 建设的实施主体，对其鼓励约束的及时性、有效性、充分性直接影响工程建设的成果和效果。 形成“能者上、平者让、庸者下的用人机制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才 为主要内容的人力资源管理鼓励约束机制。一、工程人员鼓励约束现状及问题分析工程人员的鼓励约束与工程经营管理模式密切相关。目前，建筑公司工程经营管理模式 主要有两类：、承包模式：承包者是与公司具有劳动关系的自然人， 与公司之间是内部承包的契约关 系；工程生产要素由公司或承包者配置；公司较少参与工程生产经营，承包者具有相对独立 的生产

2、经营权；按承包协议完成上缴后，工程损益由承包者支配和承担。在这种模式下，项 目经理局部为临时性机构和长期性机构两种。、目标责任制模式：工程经理是公司的员工，与公司之间是授权与被授权的管理关系； 工程生产要素由公司配置，公司参与工程生产经营，工程经理具有授权范围内的生产经营权， 按照公司下达的目标责任书、工程建造本钱组织施工并接受奖惩。我们公司采取的就是这种 模式，是工程管理的开展方向，但还有很多需要完善之处。不同经营管理模式下的鼓励约束现状及问题模式类型鼓励约束的现状存在的主要问题承包模式 鼓励约束的客体对象分为两类：承包者、工程其他 人员。 承包者。主要鼓励措施：允许承包者承包并保持政策连

3、续性。约束措施：风险抵押金、控制收款，控制印章， 对重要环节审批，派人驻现场监督，加强过程检查，解 除劳动关系等。 其他人员。由承包者而不是由公司进行鼓励约束。主要 鼓励措施：物质奖励等。主要约束措施：物质处分、退 回公司或辞退等。承包者。公司对承包者的约 束力较弱，经常是包盈不包 亏。其他人员。一是鼓励约束措 施根本以钱为主，简单、“粗 暴。二是工程内部同样存 在“搭便车、损私肥私的 现象。三是缺乏归属感。目标责任 制模式 鼓励约束的客体对象分为两类：工程班子、工程其 他人员。 工程班子。鼓励措施：物质鼓励、精神鼓励、职位晋升 等。约束措施：风险抵押金、行政约束、纪律约束等。 其他人员。鼓励

4、措施：以物质鼓励为主，精神鼓励为辅。 约束措施：行政约束、纪律约束等。 工程班子。存在两个极端： 权力过小，事事请示，效率 低下；权力过大，自行其事； 奖励缺乏，约束不交圈。其他人员。鼓励约束方式相 对单一。目前的总体状况是，虽然建立了针对工程人员的鼓励约束机制，但距离建立完善的鼓励 约束机制还任重道远。、工程管理特点对鼓励约束的内在要求建筑产品的特点固定性、多样性、体积大、造价高决定了建筑生产的特点流动性、 露天性、定制生产、生产工艺复杂、生产周期长、生产本钱高；建筑生产的特点决定了生产 组织的特点团队因工程而变、需要连续均衡生产、业主全程参与、受自然环境影响大、开 放的生产组织系统、本钱管

5、理难度大；生产组织的特点对鼓励约束机制提出了五项根本要求， 即：明确目标、充分授权、过程控制、量化考核、及时鼓励。同时不同类型的工程呈现出个性化的要求。不同类型工程的特点及鼓励约束重点类型工程特点鼓励约束重点监管特点及影 响环境特点及影 响拆迁特点及影响地质/设计特点 及影响社会资源供应 特点房建工程属地管理；各类 检查较多。大多地处城市； 现场封闭；与外 界接触多；施工 周期较短。业主负责，工程 根本不参与；对 施工产生阶段 性影响。地质条件主要 影响根底施工； 设计变更较少。劳务、设备、周 转材料等资源 丰富，市场化程 度高。主要调开工程班 子，特别是工程经 理的积极性。新能源项 目属地管

6、理为主， 行业管理为辅； 各类检查较多。大多地处乡村； 现场不封闭；与 外界接触较多； 施工周期中等。红线内业主负 责，红线外工程 负责；对施工影 响大。地质条件影响 全线施工； 设计变更较多。劳务、通用设 备、周转材料等 资源较丰富，特 种设备租赁商 较少。主要调开工程，特 别是工程班子的积 极性。市政工程属地管理；各类 检查较多。根本地处城市； 现场相对封闭； 与外界接触多； 施工周期中等。业主负责，通常 需要工程配合； 对施工影响大。地质条件对施 工影响大； 设计变更多。劳务、通用设 备、周转材料等 资源丰富，特种 设备租赁商少。主要调开工程班 子，特别是工程经 理的积极性。因此，在建立

7、健全针对工程人员的鼓励约束机制时，既要考虑共性，又要关注特性。、基于鼓励约束框架体系的鼓励约束机制设计建筑公司鼓励约束机制的根本框架体系包括六个方面，即：公司治理结构、目标管理体 系、业绩考核体系、鼓励约束方式手段、职业开展通道、公司文化建设。下面针对目标责 任制模式，从上述六个方面来构建鼓励约束机制。1、公司治理结构与工程直接相关的主要有两个方面：内部授权体系和议事决策规那么。内部授权体系，主要解决鼓励问题。即：如何对工程进行有效、适度地授权，做到既强 化总部管理，又调开工程积极性，这涉及到工程与总部的管理界面划分。在承包模式下，工程定位为利润中心，公司较少参与工程生产经营，因此几乎将所有权

8、 限都授予工程经理。在目标责任制模式下，公司参与工程生产经营，通常将分包选择、材料 采购、资金使用、人员奖惩等权限上移到总部层面。这时的工程应该定位为本钱中心。但现实是很多公司在集权的同时，仍然把具体的事务、责任压给工程，造成责任与权力不对等, 由此产生一系列问题。解决的方法是：按照事项、额度授权，做到责任与权力的统例：某公司房建工程授权表类别事项授权级次公司总部工程经理部工程或公司董事长总经理主管副总职能部 门工程经 理主管副经 理职能部 门承办人工程付款预算编制及变更批准审核审核审核审核审核审核公司提岀预算范围 内付款单笔 100万元备案批准审核审核工程提岀100万单笔 500万备案工程办

9、公 会审核审核工程提岀单笔 500万元批准审核审核审核审核审核工程提岀预算范围外付款批准审核审核审核审核审核审核工程提岀议事决策规那么，主要解决约束问题。即：如何确保工程班子特别是工程经理在规定范围内正确使用权力。在上述例表中，虽然公司将预算范围内单笔金额不超过500万元的支付权授予工程，但工程经理只能单独决策 100万元以内的付款，对于100万元至500万元的，要 作为工程部的重大事项提交工程办公会决策。 为确保工程办公会不流于形式，变成“举手会， 公司需要对工程办公会的召开时间、审议事项、提案提交、表决方式等进行详细规定。同时， 还要设计特殊情况下的处理机制，即：一旦工程内部未达成一致，但

10、工程经理坚持认为应该 实施时，要遵循“遇反对意见由上一级决策的原那么，将该事项提交公司总部决策。这样， 既能鼓励发表不同意见，又能防止事情议而不决。2、目标管理体系目标可以成为鼓励员工努力工作的主要动力源之一，前提是：目标具体且可接受；目标与绩效密切相关；目标要分解；及时反响。公司应该如何对工程进行目标管理呢首先，确定工程目标。目前大多数建筑公司的做法是：通过向工程下达利润、工期、质 量、平安、费用等指标，作为管理和考核工程的依据。虽然指标是目标管理体系的重要组成 局部，但不能将指标等同于目标。在不同的环境和情况下，工程管理的主要目标任务是 不同的。例如：在开拓一个新市场、新区域时，主要目标是

11、确保履约，积累业绩，而不是强 调利润；对于长期合作的大业主，过于追求利润最大化，将损坏双方的合作关系；对于创业 绩、创品牌的工程，公司不应强调“开源节流，而应加大投入，确保在工程创优、科技进步 等方面取得重要成果。因此，离开了目标谈指标，将会导致工程部的目标与公司期望目标的 不一致，进而损害公司的整体利益通常，工程目标由合同目标、经济目标、管理目标、科技目标、人才培养目标等组成， 每类目标由具体的细化指标来支撑。公司应该根据工程的具体情况，在确定主要目标任务 后，统筹权衡其他目标，形成最优的目标和指标组合。工程目标及细化指标目标通常要求细化指标合同目标满足业主合同约定，保质保量按期完工工期、质

12、量、平安、环保等经济目标开源节流，降本增效利润、建造本钱、现场经费、现金流奉献等管理目标提升相关方满意度，提高工程管理水平业主满意度、分供商满意度、工程团队满意度，工程创 优等科技目标提高科技创新和应用水平科技创新、标准、工法、专利等人才培养目标提升员工的能力和素质新培养专业人员数量、新取证人员数量等其次，编制工程筹划。工程筹划，是公司在投标前、施工前、竣工前等三个时间节点， 分别对工程施工全过程进行的总体考虑和安排。其中，施工前的工程筹划最为重要。工程策 划包括管理筹划、本钱筹划、技术筹划和鼓励约束筹划四个方面，形成工程管理筹划书、项 目建造本钱书、工程实施性施组和工程目标管理责任书四类文件

13、。工程筹划分类及主要内容筹划分类筹划成果主要内容管理筹划工程管理筹划书工程目标、机构设置、工程授权、总体进度方案、现场总体布置、 资源配置方案包括人员流量、资金、分包、采购、主要设备和 周转材料、办公设施等、现场经费，以及奖惩原那么等。本钱筹划工程建造本钱书按照标价别离的原那么，进行侧算和本钱分析，明晰业主合同主要 风险、二次经营重点包括商务、技术等，以及主要措施等。技术筹划工程实施性施组等施工组织设计、主要技术方案、主要施工措施、创优方案等。鼓励约束筹划工程目标管理责任书按照责权利对等的原那么，明确：职责与权限划清工程与总部的 管理界面、工资与福利、考核指标与考核方式、奖励与处分措 施等。标

14、价别离：这是准确评价工程生产经营成果的关键性工作。标价别离的目的是将工程营销利润与工程施工利润分开。对于一般的承包工程，工程利润由两局部构成：工程利润=工程营销利润+工程施工利润。工程营销利润是由市场人员创造的，与营销质量密切相关。当业主合同签订后，这个合 同本身有多少利润就已经客观存在，但数值上可能是正、是负、是零即：合同价与正常施 工本钱存在着大于、小于或等于三种情况。由于工程先天有“肥瘦之分，如果不把这局部 利润别离出来，对于营销团队与工程团队，以及不同工程团队都是不公平的。工程施工利润是由工程人员创造的，与工程管理水平密切相关。在数值上也可能是正、 是负、是零即：实际施工本钱与正常施工

15、本钱存在着小于、大于或等于三种情况 。也就是 说，无论工程最终是“赚是“赔 ，只要将实际施工本钱控制在正常施工本钱之内，工程团 队都应该获得奖励。因此，通过标价别离剔除先天的“肥瘦因素，才能为准确评价工程管理水平建立统一 的度量衡。具体说，就是以工程合同价为参考，以公司内部定额为统一尺度，结合相关生产 要素的市场价格，测算出正常施工本钱，然后根据工程管理的主要目标任务进行调整， 形成向工程部下达的工程建造本钱。第三，及时反响目标实现情况。目标制订后，执行是关键。公司从上到下都应该养成按 照目标和方案开展工作、检查工作、反响情况、进行整改的工作习惯。要定期在公司和工程 两个层面召开生产经营分析会

16、，对目标完成情况进行检索和改进，加强过程控制。3、业绩考核体系 包括指标设定、考核程序、考核标准、考核方法等内容。其中重点是指标设定。目前， 基于内外部的需求与要求，公司参与工程生产经营的深度、广度不断加大，这是提升核心竞 争能力的必由之路。但问题是，有些建筑公司对工程下达的考核指标越来越多，内容越来越 繁杂。所谓业绩，是指重要的功绩和成果。对工程的业绩考核，应该是对工程部功绩和成果的 考核，而不应是对职能部门要求实现程度的考核。公司不能把要求当管理，把考核当管理， 把业绩考核变成“要求考核 。从强化管理的角度看，公司对工程提出更广、更细的要求是必 要的，但一定要区别对待目标类指标和考核类指标

17、。简单说，上述“工程目标及细化指标 表中列出的细分指标都可以作为目标类指标，在工程管理筹划书中明确，要求工程做到；但 只有属于“重要的功绩和成果的指标才应作为考核类指标，在工程目标责任书中明确和下 达。通常，考核类指标只应包括：收入、利润、业主满意度、工程创优、科技创新、人才培 养等。那么，其他目标类指标如何落实呢在实践中，可以对所有工程开展定期性一般每季 度一次的全面检查，监督工程对目标类指标的实现情况。检查结果除了做正常应用例如： 公布大排名、表彰等以外，还应与超额利润奖、工程人员职级晋升等挂钩。在选定考核指标后，需要确定指标基数。这是一件复杂而困难的事情，特别是利润指标， 需要公司做好三

18、项工作：一是标价别离，相对准确地确定基数；二是根据条件变化，适时调 整基数；三是及时掌握生产要素市场价格，持续完善公司内部定额。在实践中，工程经常遇 到边界条件不确定的情况例如：边设计边施工，已经开工但合同未签，材料、设备选型迟 迟不定等，公司应遵循“先下达后完善的原那么，不能久拖不决。同时，随着内外部环境的 变化，适时按照预先确定的条件和原那么在工程建造本钱书中明确对基数进行调整；总的 原那么是：但凡不应由工程团队承担责任的事项，应该调整；反之那么不应调整。例如因主材价 格波动导致本钱变化，可行的做法是：波动在 5%以内时不调整，波动超过 5%时调整；但公司 可以设立奖励措施，鼓励工程从业主

19、处获得补偿。4、鼓励约束方式手段 鼓励方式包括：薪酬鼓励、福利鼓励、工作鼓励、培训鼓励、参与管理、职业开展、带 薪休假、荣誉鼓励、情感谢励、股权鼓励等形式；约束方式包括：市场约束、法律约束、行 政约束、制度约束、道德约束、纪律约束、舆论约束等形式。薪酬鼓励也需要详细设计。5、职业开展通道。一个工程干得好坏，主要看工程班子特别是工程经理。但行业的现状是：几乎每家公司 都缺少优秀的工程经理、工程总工和骨干人员。有些公司甚至为投标发愁，导致挂名现象十 分普遍。究其原因，根源是工程人员缺少开展空间，优秀的工程人员纷纷转入行政岗位。解 决方法是：按照专业线构建“宽幅式的职业开展通道，通过正常的职级晋升，

20、使工程人员 能够获得与同级次行政岗位人员相同的薪酬和待遇。6、公司文化建设。公司文化在鼓励约束方面主要发挥两个作用：营造良好和谐的工作气氛、影响员工的行 为模式和思维模式。工程要注重打造工程文化，既要崇尚竞争精神，坚持以业绩论英雄，又 要坚持以人为本，强调合作、友爱、共赢。受到关爱的员工，能够激发出更大的内在动力和 更强的自我约束力。针对工程人员的奖酬模式设计 薪酬鼓励是重要的鼓励约束方式。薪酬包括工资、奖金和津贴等。在目标责任制模式下， 工资形式主要有根底工资、岗位工资制两种；奖金形式有工期奖、质量奖、平安奖、创优奖、 绩效奖绩效工资、年终奖、 超额利润奖等； 津贴包括施工津贴、 特殊岗位津贴、 持证津贴、 特殊津贴等。绩效工资。与工程绩效和个人绩效挂钩。通常，工程绩效与产值挂钩，个人绩效与个人 考核挂钩。工程绩效与产值不能只是简单的线性关系， 而要考虑开工、竣工与施工顶峰期的特点， 防止因产值过低或过高出现“头尾过低、中间过高的问题。工程月度绩效工资总额=人均绩效工资X工程人员流量。其中：人均绩效工资，与工程 人均产值等于工程月度产值/工程实际人数关联参见以下图例如