中级管理学第五章

1、第五章第五章 组织设计组织设计第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计第二节第二节 组织的部门化组织的部门化第三节第三节 组织的层级化组织的层级化概述概述 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容：组织设计涉及两个方面的工作内容

2、：横向的管理部门设计横向的管理部门设计纵向的管理层级设计纵向的管理层级设计2 第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计 一、组织和组织结构一、组织和组织结构 (一）组织含义：一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确目组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体的和系统性结构的实体. 组织的含义有三层意思：组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作第二、组织有人们的分工和协作为确定分工协作的基本框架，必须明为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：确以下五个方面的问题：分工关系分工关系 、部门化部门化权限关系权限

3、关系、沟通与协调沟通与协调、程序化程序化 第三、组织是由不同层次的权力、责任形成第三、组织是由不同层次的权力、责任形成的一种系统结构。的一种系统结构。 转转 分工关系分工关系J分工给组织带来的利益分工给组织带来的利益 M工作简单化工作简单化M使工人掌握专业化技能使工人掌握专业化技能M工作高度专业化工作高度专业化 分工关系分工关系J分工给组织带来的弊端分工给组织带来的弊端 M工作单调化工作单调化M阻碍内部人员流动阻碍内部人员流动M助长组织内部冲突助长组织内部冲突 （二）（二） 组织结构的含义与特征组织结构的含义与特征 1 1、概念、概念 组织结构组织结构是指组织的基本架构，是对完是指组织的基本架

4、构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。的制度性安排。 2 2、组织结构的特征、组织结构的特征 第一、复杂性：组织内部的分化的程度；第一、复杂性：组织内部的分化的程度；分工越细、组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织复杂性就越高层级越多、管理幅度越大，组织复杂性就越高。 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性第二、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为。地引导员工的行为。规章制度越多，组织结构越正式化规章制度越多，组织结构越正式化。 第三、集权性：决策权力在管理层级中的分布和集中程度第三、集权

5、性：决策权力在管理层级中的分布和集中程度9总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管组织结构示意图组织结构示意图二、组织设计的必要性二、组织设计的必要性 （一）组织设计的含义（一）组织设计的含义：就是对组织的结构和活就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。动进

6、行创构、变革和再设计。个体劳动者和作坊式手工业组织个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问不存在组织设计的问题题现代化的大型组织现代化的大型组织需要进行细致的组织设计需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作2、组织设计的目的、组织设计的目的通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求变化的要求能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组能够在组织

7、演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源织资源同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现的实现建立组织建立组织结构结构 明确组织内部的相互明确组织内部的相互关系关系 提供组织结构提供组织结构图图和职务说明和职务说明书书 三、组织设计的任务与原则三、组织设计的任务与原则1.任务任务提供结构系统图提供结构系统图编制职务说明书编制职务说明书 显示各个部门是如

8、何按照显示各个部门是如何按照基本职权范围连接在一起基本职权范围连接在一起即即正式的职权关系正式的职权关系使人人都知道任职人员使人人都知道任职人员应该做什么应该做什么事。为判断事。为判断该职务提供依据该职务提供依据 案例案例 一名一名机床操作工机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书中没有清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文，便找书中没有清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文，便找来一名来一名服务工服务工清扫。但服务

9、工同样拒绝，理由也和操作工一样。车清扫。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完话之后却向公司间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完话之后却向公司进行了投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明进行了投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明书：书：机床操作工、服务工、勤杂工机床操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说明书上明确规。操作工的岗位说明书上明确规定：定：操作工操作工有责任保持车床的清结，使之处于可操作状态，但未提有责任保持车床的清结，使之处于可操作状态，但未提及清扫地板；及清扫地板；服务工服务工的岗位说明书规定：服

10、务工有责任以各种方式的岗位说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，及时服务协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，及时服务 ，但没有包，但没有包括清扫工作；括清扫工作；勤杂工勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始的。他的工作时间是从正常的下班后开始的。 结论：清扫工作究竟由谁来做，必须有工作分析（或称岗位分析）。结论：清扫工作究竟由谁来做，必须有工作分析（或称岗位分析）。 案例分析案例分析引出问题引出问题 机床周围地板的清洁工作谁来做？机床周围地板的清洁工作谁来做？服务工服务工机床

11、操作工机床操作工勤杂工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文岗位说明书中没有清扫的条文分分析析问问题题得出结论得出结论必须有工作分析必须有工作分析职务说明书的内容职务说明书职务说明书工作描述工作描述工作规范工作规范工作名称工作名称工作内容工作内容工作条件工作条件工作社会环境工作社会环境聘用条件聘用条件一般要求一般要求生理要求生理要求心理要求心理要求职务名称社会环境工作活动和工作程序工作描述工作条件和物理环境聘用条件 案例案例 企业销售部经理工作描述企业销售部经理工

12、作描述 职务名称：销售部经理职务名称：销售部经理 职务代码职务代码：11371137118118 别名别名：销售部主任、销售部总管、销售部总监：销售部主任、销售部总管、销售部总监 工作活动和工作程序工作活动和工作程序 通过对下级的管理与监督，实施企业销售、计划、组织、通过对下级的管理与监督，实施企业销售、计划、组织、指导和控制；指导销售部的各种活动；就全面的销售事务向指导和控制；指导销售部的各种活动；就全面的销售事务向上级管理部门作出报告；上级管理部门作出报告； 根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的批准根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的批准认可，协调销售分配功能；认可，协

13、调销售分配功能； 批准对推销员销售区域的派分；批准对推销员销售区域的派分； 评估销售业务报告；评估销售业务报告； 批准各种有助于销售的计划，如培训计划、促销计划等批准各种有助于销售的计划，如培训计划、促销计划等。 审查市场分析，以确定顾客需求、潜在的消费量、价格审查市场分析，以确定顾客需求、潜在的消费量、价格一览表、折扣率、竞争活动，以实现企业的目标；一览表、折扣率、竞争活动，以实现企业的目标； 亲自与大客户保持联系；可与其他管理部门合作，建议亲自与大客户保持联系；可与其他管理部门合作，建议和批准用于研究和开发工作的预算支出和拨款；和批准用于研究和开发工作的预算支出和拨款； 可与广告机构就制作

14、销售广告事宜进行谈判，并在广告可与广告机构就制作销售广告事宜进行谈判，并在广告发布之前对广告素材予以认可；发布之前对广告素材予以认可； 可根据销售需要在杠部门内成立相应的正式群体；可根据销售需要在杠部门内成立相应的正式群体； 可根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖惩；可根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖惩； 可以调用小汽车两辆、送货车十辆、摩托车十辆。可以调用小汽车两辆、送货车十辆、摩托车十辆。 工作条件和物理环境工作条件和物理环境 75%75%以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可以以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可以受气温影响；湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受气温

15、影响；湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体。有外出要求，一年中有受伤危险，无有毒气体。有外出要求，一年中有10%10%20%20%的工作日出差在外，工作地点：本市。的工作日出差在外，工作地点：本市。 社会环境社会环境 有一名副手，销售部工作人员有有一名副手，销售部工作人员有25253030人；直接上司人；直接上司是销售副总经理；需要经常交往的部门是生产部、财务部；是销售副总经理；需要经常交往的部门是生产部、财务部；可以参加企业家俱乐部、员工乐园各项活动。可以参加企业家俱乐部、员工乐园各项活动。 聘用条件聘用条件 每周工作每周工作4040小时，国定假日放假；小时，国定假日放

16、假； 基本工资每月基本工资每月20002000元，职务津贴每月元，职务津贴每月500500元，每年完成元，每年完成 全年销售指标资金全年销售指标资金50005000元，超额完成部分再以千分之一提元，超额完成部分再以千分之一提取奖金；取奖金； 本岗位是企业中层岗位，可晋升为销售副总经理或分厂本岗位是企业中层岗位，可晋升为销售副总经理或分厂总经理。总经理。 每年工作以每年工作以4 4 1010月份为忙季，其他时间为闲季；月份为忙季，其他时间为闲季； 每三年有一次出国进修机会；每五年有一次为期一个月每三年有一次出国进修机会；每五年有一次为期一个月的公体假期，可以报销的公体假期，可以报销1500015

17、000元的旅游费用；公司免提供元的旅游费用；公司免提供市区二房一厅（市区二房一厅（8585平方米以上）住宅一套。平方米以上）住宅一套。 一般要求心理要求工作规范生理要求 案例案例 企业销售部经理工作说明书企业销售部经理工作说明书 职务名称职务名称：销售部经理：销售部经理 年龄年龄：2626 4040岁岁 性别性别：男女不限：男女不限 学历学历：大学本科以上：大学本科以上 工作经验工作经验：从事销售工作四年以上：从事销售工作四年以上 生理要求生理要求： 无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，举重无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，举重5 5公斤，公斤，有时需要走动和站立；平时以说、听、看、

18、写为主。有时需要走动和站立；平时以说、听、看、写为主。 心理要求标准心理要求标准： A A全体员工中最优秀的全体员工中最优秀的10%10%之内。以总经理为之内。以总经理为100100分，即分，即9090分以上，下类同。分以上，下类同。 B B70807080分；分； C C30693069分；分； D D10291029分；分； E E9 9分以下。分以下。心理要求：心理要求： 一般智力：一般智力： A A 观察能力：观察能力： B B 集中能力：集中能力： B B 记忆能力：记忆能力： A A 理解能力：理解能力： A A 学习能力：学习能力： A A 解决问题能力：解决问题能力： A A

19、创造力：创造力： A A 知识域：知识域： A A 数学计算能力：数学计算能力： A A 语言表达能力：语言表达能力： A A 决策力：决策力： A A 性格：外向。性格：外向。 气质：多血质或胆汁质。气质：多血质或胆汁质。 兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛。兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛。 态度：积极、乐观。态度：积极、乐观。 事业性：十分强烈。事业性：十分强烈。 合作性：优秀。合作性：优秀。 领导能力：卓越。领导能力：卓越。 2 2 组织设计和原则组织设计和原则 组织设计过程中应遵循的基本原则：组织设计过程中应遵循的基本原则：25组织组织设计设计原则原则统一指统一指挥原则挥原则专业化分专

20、业化分工原则工原则权责对权责对待原则待原则控制幅控制幅度原则度原则柔性经柔性经济原则济原则 为了达到组织设计的理想效果，组织设计为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计 部门设计部门设计 层级设计层级设计（1 1）职能与职务的分析与设计）职能与职务的分析与设计 以职能分析工作为核心，以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管理研究确定的职能结构，为管理组织提供客观依据。组织提供客观依据。 3 3、组织设计的内容、组织设计的内容职能设计的目标职能设计的目标 第一、列出职能清单第一、列出职能清单 第二、明确各

21、职能之间的关系第二、明确各职能之间的关系 第三、分清主要职能和辅助职能第三、分清主要职能和辅助职能 第四、落实各职能的职责第四、落实各职能的职责（2 2） 部门设计部门设计 对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。位就是部门设计。 部门设计主要有两个工作：一是确定企业应设部门设计主要有两个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系。置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系。（3 3）层次设计）层次设计 是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理幅度和管理层次二个问题。幅度和管理层次

22、二个问题。四、四、 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 综合为五个：环境、战略、技术、规综合为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期模和生命周期 决定组决定组织结构织结构的设计的设计环境环境战略战略技术技术规模规模生命生命周期周期（一）环境的影响（一）环境的影响 环境可分为三类：环境可分为三类：（1 1）高度确定的环境）高度确定的环境（2 2）比较确定的环境）比较确定的环境（3 3）很不确定的环境）很不确定的环境 研究发现，在上述三种环境中，需要根据不研究发现，在上述三种环境中，需要根据不同情况分别采取有机式和机械式结构同情况分别采取有机式和机械式结构 （1 1）下，机械式结构是成功的）下，

23、机械式结构是成功的 （2 2）下，机械式是合适的，但需要调整）下，机械式是合适的，但需要调整 （3 3）下，采用灵活的有机式的结构）下，采用灵活的有机式的结构 简单简单+稳定稳定=低不确定性低不确定性1.1.少数外部因素，且这些因素少数外部因素，且这些因素是类似的；是类似的；2.2.因素保持相同或变化缓慢因素保持相同或变化缓慢例：例： 食品加工业食品加工业 复杂复杂+稳定稳定=中低度不确定中低度不确定1.1.大量外部因素，且这些因大量外部因素，且这些因素不相似；素不相似；2.2.因素保持相同或变化缓慢因素保持相同或变化缓慢例：保险公司例：保险公司 简单简单+不稳定不稳定=中高度不确定性中高度不

24、确定性1.1.少数外部因素且这些因素是少数外部因素且这些因素是相似的；相似的；2.2.因素变化频繁且不可预期因素变化频繁且不可预期例：流行服装例：流行服装 复杂复杂+不稳定不稳定=高不确定性高不确定性 1.1.大量外部因素且这些因大量外部因素且这些因素是不相似的；素是不相似的；2.2.因素变化频繁且不可预期因素变化频繁且不可预期例：计算机企业例：计算机企业稳定稳定不稳定不稳定简单简单复杂复杂不确定性不确定性环境的稳定性环境的稳定性环境的复杂性环境的复杂性稳稳定定低度不确定低度不确定 刚性结构刚性结构中低度不确定中低度不确定 刚性结构刚性结构不不稳稳定定中高度不确定中高度不确定 柔性结构柔性结构

25、 高度不确定高度不确定 柔性结构柔性结构简单简单复杂复杂环境的复杂性环境的复杂性环境的稳定性环境的稳定性( (二二) )战略的影响战略的影响 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。 Alfred Chandler Alfred Chandler

26、 对美国对美国100100家大公司进行追踪考察，家大公司进行追踪考察，通过分析他们通过分析他们5050年的发展历史资料，得出结论年的发展历史资料，得出结论公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化；公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化；战略决定结构，结构跟随战略战略决定结构，结构跟随战略随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。 梅尔斯梅尔斯(R.E.Miles)(R.E.Miles)和和斯诺斯诺(C.C.Snow)(C.C

27、.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响，从外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型型 （1 1）防御者型）防御者型-机械式组织机械式组织 （2 2）探险者型）探险者型-有机式组织有机式组织 （3 3）分析者型）分析者型-两者结合两者结合 （4 4）反应者型）反应者型-两者结合两者结合 琼琼伍德沃德认为，成功企业是那些能根据技术的要伍德沃德认为，成功企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业求而采取合适的结构安排的企业 任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投任何组织都需要采用某些技术，也就是组织

28、在将投入转为产出时所使用的过程和方法。入转为产出时所使用的过程和方法。 通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的化程度上是各不相同的 技术愈是常规，技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。式结构与常规技术相配合。 愈是非常规技术，愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。结构就愈应该是有机式的。 单件小批量技术单件小批量技术-有机式有机式 大批量生产技术大批量生产技术-机械式机械式 流程生产技术流程生产技术-有机式有机式( (三三) )技术的影响技术的影响 他从二个方面对

29、技术进行考察：他从二个方面对技术进行考察： 第一、任务多变性：成员在工作中遇到的第一、任务多变性：成员在工作中遇到的例外的数目例外的数目 第二、问题可分析性：技术在工作过程中第二、问题可分析性：技术在工作过程中可分析的难易程度。可分析的难易程度。佩罗的研究佩罗的研究工程技术工程技术非常规技术非常规技术问问题题可可分分性性确确定定的的不不确确定定的的少量例外少量例外很多例外很多例外常规技术常规技术手艺技术手艺技术（四）（四） 组织规模的影响组织规模的影响（五）组织的生命周期的影响（五）组织的生命周期的影响 为了达到组织设计的理想效果，组织设计为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项

30、工作者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计 部门设计部门设计 层级设计层级设计第二节第二节 职能设计职能设计职能设计概述职能设计概述基本职能设计基本职能设计关键关键职能设计职能设计第三节第三节 组织的部门化组织的部门化 一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照部门化是指将组织中的活动按照一一定的逻辑定的逻辑进行安排，划分为若干个管理进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。单位的活动过程。 部门化的三个基本原则部门化的三个基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则 当企业达到一定规模的时候，企业的正

31、常运行需要靠当企业达到一定规模的时候，企业的正常运行需要靠系统来保障，而不是靠个人的经验或感情。因此，系统来保障，而不是靠个人的经验或感情。因此， “ “事事有人做事事有人做” “” “人人有事做人人有事做” 分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则 精简（手段）高效（目的）的部门设计原则精简（手段）高效（目的）的部门设计原则（一）职能部门化（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门门的管理部门二、二、组织部组织部门化的门化的基本形基本形

32、式与特式与特征比较征比较58总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务财务经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理职能部门化的特点职能部门化的特点 优点：优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于简化了培训，强化了控制，避免

33、了重叠，最终有利于管理目标的实现管理目标的实现 缺点：缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手多面手”式的人才成长式的人才成长59适用范围：适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程

34、度较低，组织的目标依附于内门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。于这种结构。（二）（二） 产品部门化产品部门化 围围绕产品或服务大类的活动和要求来绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。多角化经营的企业。62总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部A A产品总经理产

35、品总经理B B产品总经理产品总经理财务部财务部研发部研发部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理产品或服务部门化的特点产品或服务部门化的特点 优点：优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于比较不同部门对企业的贡献为为“多面手多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点：缺点：企业需要更多的企业需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各个产式的人才去管理各个产品部门品部门各个部门同样有

36、可能存在本位主义倾向，这势必会各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对增加，同时也增加了总部对“多面手多面手”级人才的监级人才的监督成本督成本63 （三）（三） 地域部门化地域部门化 为为了市场或资源等原因需分散经营了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。通常采用这种组织形式。65总经理总经理

37、研发部研发部日本市场部日本市场部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部地域部门化的特点地域部门化的特点 优点：优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓

38、，同时减少了许多外当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险派成本，也减小了不确定性风险 缺点：缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高成本过高66 （四）顾客部门化（四）顾客部门化 建建立以顾客为对象，根据不同顾客的立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞

39、争中，顺应了需求发展的趋势的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。公司等）常采用。68市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部 优点：优点： 更好地发挥企业的核心专长；更好地发挥企业的核心专长； 更贴近市场，更好地满足顾客的需要；更贴近市场，更好地满足顾客的需要； 易发挥特定用户领域专家们的专长；易发挥特定用户领域专家们的专长； 建立持久性竞争优势。建立持久性竞争优势。 缺点：缺点： 并不一定完全了解顾客真实的需求状况；并不一定完全了解顾客真实的需求状况； 顾客的需求偏好发生变化，转移

40、成本较大；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； 需要更多的顾客专家。需要更多的顾客专家。顾客部门化的特点顾客部门化的特点（五）（五） 流程部门化流程部门化 按按照生产过程、工艺流程或设备来照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。企业常采用这种组织结构形式。71总经理总经理维修部维修部燃煤供燃煤供应部应部锅炉部锅炉部汽轮机汽轮机部部发电机发电机部部送配电送配电部部生产部生产部财务部财务部人事部人事部 优点：优点： 可以充分发挥专业技术优势；可以充分发挥专业技术优势； 规模经济；规模经济； 易于管理，对市场变化能

41、快速反应；易于管理，对市场变化能快速反应； 简化了培训。简化了培训。 缺点：缺点： 部门之间的协作有困难，而流程往往又要求部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；协作比较紧密； 只有高层对利润负责，成本管理比较困难；只有高层对利润负责，成本管理比较困难； 不利于培养综合管理人才。不利于培养综合管理人才。流程部门化的特点流程部门化的特点（六）矩阵型结构（六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，是为完成某项任务而组成的横

42、向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式构应该是一种理想的组织形式73 矩阵式组织结构示意图：矩阵式组织结构示意图： 74总经理总经理研发部研发部产品部经理产品部经理生产部生产部市场部市场部财务部财务部人事部人事部产品经理产品经理A A产品经理产品经理B B产品经理产品经理C C产品经理产品经理D D（七

43、）动态网络型结构（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。务专长的协作型组织形式。75独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商制造厂商制造厂商代理销售商代理销售商项目项目管理管理小组小组第三节第三节 组织的层级化组织的层级化一一、组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度 组织的层级化是指组织的层级化是指组织在纵向结构设计组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效管理幅度，需中需要确定层级数目和有效管

44、理幅度，需要根据组织集权化的要求，规定纵向各层要根据组织集权化的要求，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能对内级之间的权责关系，最终形成一个能对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式形式。1.1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。下属的数目。 组织层级：组织层级：由于组织任务存在递减性，从由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称员之间就形成了一定

45、的层次，这种层次便称为组织层级。为组织层级。 互动性：互动性： 组织层级组织层级受到组织规模和管理幅度的受到组织规模和管理幅度的影响，它影响，它与组织规模呈正比与组织规模呈正比 ；在组织规模给在组织规模给定的条件下，定的条件下，组织层级与管理幅度成反比组织层级与管理幅度成反比。即。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。的组织层级就越少。 两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构形态扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4

46、096 假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组织层级组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585a a）优点：）优点： 层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的从而采取相应的纠正措施

47、；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。于发挥下属的主动性和创新精神。 b b）缺点）缺点： 不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。信息的及时利用。扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少。扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少。锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多锥形结构：管理幅度较小，管理层次

48、较多a a）优点）优点： 管理幅度少，指导比较具体；管理幅度少，指导比较具体； 层级关系紧密，有利于层级关系紧密，有利于上下级关系的衔接，下级提升机会多上下级关系的衔接，下级提升机会多b b）缺点）缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化划和控制工作复杂化。 2. 2. 管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素 工作条件工作条件 工作环境工作环境工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质影响因素影响因素 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层

49、次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性二、二、 组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权层级设计需要解决的主要问题：集权与分权层级设计需要解决的主要问题：集权与分权1.1.职权的来源及其形式职权的来源及其形式 指组织内部授予的指导直属活动及行为的决定权指组织内部授予的指导直属活动及行为的决定权巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：巴纳德认为：职权被接受前有四个条件： 在做决定前，下属必须能够了解沟通

50、的内容在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不合职权的行使，职权的行使不 能逾越他们的能力和服从范围能逾越他们的能力和服从范围 职权来源于三个方面职权来源于三个方面：R 特殊岗位所拥有的命令权特殊岗位所拥有的命令权R 具有核心专长或高级技术知识而拥具有核心专长或高级技术知识而拥 有的技术

51、能力职权有的技术能力职权R 管理能力职权管理能力职权 职权与职责有所区别职权与职责有所区别职权与职责的区别职权与职责的区别 职权是一种权力，合法性取决于组织中职权是一种权力，合法性取决于组织中的地位的地位 职责：由于处于一定职位而承担的责任职责：由于处于一定职位而承担的责任职权的形式职权的形式(1)直线职权：直线职权：直线职权是直线人员所拥有的发布命令直线职权是直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，即指挥权。及执行决策的权力，即指挥权。(2)(2)参谋职权是参谋人员所拥有的服务、辅助性、顾参谋职权是参谋人员所拥有的服务、辅助性、顾问性质的职权。问性质的职权。 参谋职权包括以下几种：参谋职权

52、包括以下几种： （1 1）建议权（咨询权）建议权（咨询权） （2 2）强制协商权（强制咨询）强制协商权（强制咨询） （3 3）共同决定权（同意权）共同决定权（同意权） （4 4）职能权（除了服务、参谋，还包括组织实施、）职能权（除了服务、参谋，还包括组织实施、专业协调和监督检查等）专业协调和监督检查等） 直线与参谋的关系直线与参谋的关系 一般的关系：一般的关系： “参谋建议，直线指挥参谋建议，直线指挥” 在特定情况下，参谋人员拥有某种职能权。在特定情况下，参谋人员拥有某种职能权。 正确处理两者的关系：正确处理两者的关系： 防止参谋职权侵犯直线职权；防止参谋职权侵犯直线职权； 参谋人员的意见要得

53、到重视。参谋人员的意见要得到重视。(3)(3)职能职权职能职权n 职能职权是指高层主管把本来属于直线管理人员职能职权是指高层主管把本来属于直线管理人员的部分权力，委托给某参谋人员或某部门的主管人的部分权力，委托给某参谋人员或某部门的主管人员行使而产生的。员行使而产生的。n 例如，公司的总经理授权财务部门直接向生产经营部门例如，公司的总经理授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，并对其财务实行的负责人传达关于财务方面的信息和建议，并对其财务实行控制。控制。n 专业的安全技师可能被授权强令停止安全没保障的某项专业的安全技师可能被授权强令停止安全没保障的某项生产作业。生产作业。直线权与职能权的关系直线权与职能权的关系 职能权是从直线权中分离出来的，因此，职能权职能权是从直线权中分离出来的，因此，职能权也具有直线权的特点。也具有直线权的特点。 但职能权的行使在范围和程度上都是有限制的。但职能权的行使在范围和程度上都是有限制的。如，它只能告知如