华成RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊完整版

1、2Promoting Innovation讲师介绍讲师介绍讲师：曾学明讲师：曾学明服务过的公司：服务过的公司：华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司讲授课程：讲授课程：市场驱动的产品开发流程市场驱动的产品开发流程研发项目管理的工具与模板研发项目管理的工具与模板高价值研发项目经理的管理锦囊高价值研发项目经理的管理锦囊如何打造高效的研发团队如何打造高效的研发团队研发人员的考核与激励研发人员的考核与激励研发人员职业素养研发人员职业素养成功的产品经理成功的产品经理1.新产品的上市与营销管理新产品的上市与营销管理3Promoting Innovation研发管理推荐

2、读物和网站研发管理推荐读物和网站n推荐网站：d- 4Promoting Innovation课程中用到的缩略语课程中用到的缩略语PAC：Product Approve Committee产品审批委员会产品审批委员会PDT：Product Development Team产品开发团队产品开发团队PM：Product（Project） Manager产品（项目）经理产品（项目）经理FM：Function Manager职能部门经理职能部门经理NPD：New Product Development新产品开发

3、管理新产品开发管理IPD：Integrate Product Development集成产品开发集成产品开发DCP：Decision Control Point决策评审点决策评审点TR：Technical Review技术评审点技术评审点PBC：Personal Business Commitment个人绩效承诺个人绩效承诺KPI：Key Performance IndicatorKPI指标指标PIP：Personal Improvement Plan个人绩效改进计划个人绩效改进计划5Promoting Innovation课程目录课程目录2. 研发项目经研发项目经理的定位、职理的定位、职责与

4、素质模型责与素质模型1.案例分析案例分析4.如何锁定如何锁定项目目标项目目标3. 如何搞定如何搞定需求并控制需求并控制变更变更5.研发项目计研发项目计划制定与控制划制定与控制的能力的能力6.研发项目研发项目经理绩效管经理绩效管理的能力理的能力7.研发项目经研发项目经理沟通与处理理沟通与处理冲突的能力冲突的能力8.总结总结6Promoting Innovation华成研发咨询公司简介华成研发咨询公司简介 华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产产品创新管理、市场管理、研发管理品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询的专业培训和管

5、理咨询服务的公司。服务的公司。 公司目前有公司目前有20多名讲师和咨询顾问，多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。深圳和北京均设有办公室。 公司的核心理念：公司的核心理念：专业、务实、创新。专业、务实、创新。 自成立以来，已经为自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；多家企业提供了专业的培训服务；同时也为同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。7Promoting Innovation华成对企业核心价

6、值链的理解华成对企业核心价值链的理解8Promoting Innovation课程清单（一）课程清单（一）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发战略战略管理管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系Promoting Innovation1天RDM002技术创新与产品创新管理Technology Innovation and Product Innovation2天RDM003研发战略管理 Strategy Management in R&D1天研发研发主管主管能力能力建设建设的快的快车道车道RDM004 从技术走向管理研发经理的领导力与执行力The

7、Leadership and Executive of R&D Manager2天RDM005成功的产品经理产品经理的野蛮成长 Successful Product Manager -product Managers crazy growth2天RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊High Value R&D Managers Toolkits2天9Promoting Innovation课程清单（二）课程清单（二）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发业务业务管理管理直通直通车车RDM007市场驱动的产品开发流程管理Market-Driven NPD Pr

8、ocess Management2天RDM008研发项目管理工具与模板实务培训 R&D Project Management-Tools & Template2天RDM009软件项目管理 Software Project Management 2天RDM010产品需求分析与需求管理Product demand analysis and demand management 2天RDM011产品测试管理 Product Testing2天RDM012产品中试管理从样品到量产Product Piloting-from sample to mass production2天RDM013

9、研发质量管理保证产品质量的6个根基R&D Quality Management- 6 foundations for quality assurance2天RDM014CMM/CMMI高级实务 CMM/CMMI Training2天10Promoting Innovation课程清单（三）课程清单（三）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发业务业务管理管理直通直通车车RDM015研发多项目管理Managing Multiple Projects in R&D2天RDM016产品平台与共享模块的建设Common Building Block2天RDM017研发知识

10、产权管理Intellectual Property Management2天RDM018研发财经与成本管理Finance and Cost Management2天研发研发团队团队建设建设及人及人员管员管理宝理宝典典RDM019如何打造高效的研发团队研发人员选、育、用、留之道 How to Build high efficient R&D Team -R&D personnel screening, education, use and keep2天RDM020研发人员的考核与激励R&D Performance Management2天RDM021研发人员职业素养如何成

11、为人见人爱的研发人员 R&D Excellent Employee2天11Promoting Innovation课程清单（四）课程清单（四）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时市场市场管理管理MM001产品市场管理产品战略与路标规划管理Product Marketing Management-Product Strategy and Road Map Management2天MM002新产品的上市与营销管理Product Launch and Marketing Management2天MM003产品售前支持与管Product Pre-Sale Management2天研发

12、研发IT管理管理IT001研发IT规划和实施策略 IT Strategy and Plan of R&D2天IT002产品数据管理 PDM：Product Data Management2天IT003研发管理信息化青铜器RDM研讨会R&D Management IT Workshop-R&DM Seminar0.5天单元一、案例分析13Promoting Innovation几个概念和名词几个概念和名词 公司的类型的划分公司的类型的划分（项目、产品、运营）（项目、产品、运营）我们属于哪个类型？我们属于哪个类型？ 产品管理的阶段划分产品管理的阶段划分市场需求、市场需求、开

13、发验证、开发验证、上市营销、生命周期管理上市营销、生命周期管理 研发项目经理控制哪一段？对什么负责？研发项目经理控制哪一段？对什么负责？思考：我们公司是如何思考以上问题的？思考：我们公司是如何思考以上问题的？14Promoting Innovation研发项目的定义研发项目的定义 项目：为形成某项目：为形成某独有独有的产品或服务所做的的产品或服务所做的临时临时工作工作 例如：例如：开发一个财务软件开发一个财务软件设计新的电话机设计新的电话机实施一个新的实施一个新的ITIT管理系统管理系统资料来源：项目管理知识体系指南15Promoting Innovation 具有特定而明确的具有特定而明确的

14、最终目标最终目标 特定的生命周期特定的生命周期，明确的开始和结束日期，明确的开始和结束日期 涉及到多个部门和专业涉及到多个部门和专业 采用合同书、任务书或文件的形式采用合同书、任务书或文件的形式正式发布正式发布 具有特别的时间、成本和性能要求具有特别的时间、成本和性能要求 支持企业的战略或业务发展支持企业的战略或业务发展 靠靠项目团队项目团队的努力来实现的努力来实现研发项目的特征研发项目的特征16Promoting Innovation研发项目的多样性研发项目的多样性产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部技术开发项目：业界相对

15、成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质研发项目预研项目产品平台项目纯产品平台项目在产品开发过程中形成的产品平台项目产品开发项目任务承接型资源外包型技术开发项目特性更改项目17Promoting Innovation什么叫项目管理什么叫项目管理项目管理就是把项目管理就是把知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用到项应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡：个基本平衡： 范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者具有不同要求和期望的投资者 已

16、识别需求和潜在需求（期望）已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南18Promoting Innovation合同收尾合同管理询价卖方选择采购规划发包规划采购管理采购管理(6)风险监控风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险管理风险管理(6)绩效报告利害关系者管理信息发布沟通规划沟通管理沟通管理(4)项目团队管理项目团队组建项目团队建设人力资源规划人力资源管理人力资源管理(4)实施质量控制实施质量保证质量规划质量管理质量管理(3)费用控制费用估算费用预算费用管理费用管理(3)进度控制活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表时间管理时间管理(6

17、)范围核实范围控制范围规划范围定义制作工作分解结构范围管理范围管理(5)项目收尾监控项目工作整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程制定项目初步范围说明书整体管理整体管理(7)收尾收尾(2)监控监控(12)执行执行(7)规划规划(21)启动启动(2)PMBOK2004PMBOK2004九九 大大 知知 识识 领领 域域四四 十十 四四 个个 知知 识识 点点五五 大大 过过 程程 组组19Promoting Innovation项目项目业务流程业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此项目最近开发的流程有流程模板重复的，主要部分需客户化重复的，需做最小程度的客户化重复

18、的，不需做客户化效率增加效率增加风险增加风险增加研发项目管理和流程化运营管理的比较分析研发项目管理和流程化运营管理的比较分析20Promoting Innovation 明确项目目标明确项目目标 组建项目组（跨部门团队）组建项目组（跨部门团队） 制定项目计划制定项目计划 监控范围变化监控范围变化 控制计划执行控制计划执行 整理、完善项目文档整理、完善项目文档 形成知识网络形成知识网络研发项目管理全过程包括以下工作研发项目管理全过程包括以下工作21Promoting Innovation 系统规模与复杂性的增长系统规模与复杂性的增长 专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）专业化分工加强（科学家

19、、工程师、经理等） 组织及人员目标的不同组织及人员目标的不同 外部快速变化环境外部快速变化环境 创造性努力的独特性创造性努力的独特性研发项目管理面临的重大挑战研发项目管理面临的重大挑战22Promoting Innovation 项目的目标、范围是否明确项目的目标、范围是否明确 是否获得领导（项目赞助人）的积极支持是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 项目的组织是否健全、稳定项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否建立了良好的、积极的工作氛围是否建立了良好的、积极的工作氛围 项目经理的项目管理经验项目经理的项目管理经验影响

20、研发项目开发成功的因素影响研发项目开发成功的因素23Promoting Innovation 各小组根据公司的情况总结目前在研发项目管理各小组根据公司的情况总结目前在研发项目管理和研发项目经理能力建设方面的主要问题，每个和研发项目经理能力建设方面的主要问题，每个小组总结小组总结5-7条，并委派一名代表上台发表。条，并委派一名代表上台发表。研发项目管理概述研发项目管理概述演练与讨论演练与讨论单元二、研发项目经理的定位、职责与素质模型25Promoting Innovation研发团队工作障碍研发团队工作障碍 目标不明确目标不明确 角色和职责不明确角色和职责不明确 项目的机构不健全项目的机构不健全

21、 缺乏工作的投入缺乏工作的投入 缺乏沟通缺乏沟通 项目经理领导工作不利项目经理领导工作不利 项目团队成员的流动项目团队成员的流动 项目团队中的不良行为项目团队中的不良行为26Promoting Innovation优秀项目团队特征优秀项目团队特征 人数不多人数不多 互补的技能互补的技能 共同的目标共同的目标 共同的工作方法共同的工作方法 相互依赖并共同承担责任相互依赖并共同承担责任27Promoting Innovation团队的发展历程团队的发展历程28Promoting Innovation团队精神与工作绩效团队精神与工作绩效29Promoting Innovation公司总裁人力资源总监

22、财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构30Promoting Innovation公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构31Promoting Innovation公

23、司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构矩阵型组织结构32Promoting Innovation 组织类组织类 型型 项目特点项目特点职能型组织职能型组织矩阵型组织矩阵型组织项目组织项目组织弱矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型平衡矩阵型强矩阵型强矩阵型项目经理的项目经理的授权程度授权程度很少或没有很

24、少或没有 有限有限低低中等中等中等中等-高高高高-几乎全权几乎全权项目全职人项目全职人员的百分比员的百分比几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的项目经理的角色角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目经理的项目经理的名衔名衔Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manager / Program ManagerProject Manager / Program Man

25、ager项目管理行项目管理行政事务人员政事务人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职不同组织结构类型的特点不同组织结构类型的特点33Promoting Innovation研发项目团队中的角色研发项目团队中的角色 不是人名，不等于职位不是人名，不等于职位 通常是承担一类通常是承担一类相同相同活动的活动的责任责任主体主体 同样的角色同样的角色一般一般要求同样技能的人来担当要求同样技能的人来担当 1个人个人N个角色，个角色，1角色角色N个人个人 例如：系统工程师、软件开发工程师例如：系统工程师、软件开发工程师34Promoting Innovation核心小组的构成核心小组的构成PDT是临时小

26、组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队35Promoting Innovation核心项目小组组长核心项目小组组长LPDT的职责的职责领导整个项目小组：领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况36

27、Promoting Innovation研发项目经理的能力模型研发项目经理的能力模型v了解业界相关的技术v了解业务决策的影响v具有沟通价值的能力v具有推行流程的能力v管理整个团队v强大的分析能力v有效的计划技能v能够解决不同业务部门间的分歧v能够建立良好的人际关系v富有想像力，创造性思维v了解公司的愿景和核心业务v从客户的角度考虑问题v具有沟通愿景的能力v幽默感v很强的领导能力v勇于面对变革v很强的计划技能技术知识技术知识分析和谈分析和谈判技能判技能想像力想像力个人特征个人特征全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能变革能力37Promoting Innovation

28、研发项目经理的素质特征研发项目经理的素质特征 有管理经验，是一个精明而有管理经验，是一个精明而讲究实际讲究实际的管理者的管理者 有有个人魅力个人魅力，使项目成员快乐而有生气，使项目成员快乐而有生气 有丰富的有丰富的全流程全流程工作经验工作经验 具有创造性思维具有创造性思维 具有具有灵活性灵活性，同时具有组织性和纪律性，同时具有组织性和纪律性38Promoting Innovation研发项目经理的性格特征研发项目经理的性格特征 诚实、正直、热情诚实、正直、热情 沉着、冷静、果断、反应敏捷沉着、冷静、果断、反应敏捷 多面手、自信、有进取心多面手、自信、有进取心 精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不

29、拔 善于沟通、善解人意善于沟通、善解人意39Promoting Innovation研发项目经理的培养研发项目经理的培养 体系驱动与牵引体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训（参加项目经理知识和技能培训（内部、外部内部、外部） 自我批评总结，改正错误（自我批评总结，改正错误（批评与自我批评批评与自我批评） 资源池集中培养（资源池集中培养（挑选、培养、考核挑选、培养、考核）40Promoting Innovation核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家主导解决相关领域

30、问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审41Promoting Innovation外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员具体活动的责任主体具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案

31、对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组42Promoting Innovation职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务职能部门项目项目1项目2项目3提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审43Promoting

32、 Innovation核心小组法的优势核心小组法的优势 拥有大公司的拥有大公司的资源资源、具备小公司的、具备小公司的灵活性灵活性 有效解决了有效解决了跨部门沟通跨部门沟通存在的问题存在的问题 实现了实现了分权、授权、监督分权、授权、监督的有效统一的有效统一 协同工作、协同工作、经验共享经验共享、便于人员培养、便于人员培养 体现业务导向，形成体现业务导向，形成利益共同体利益共同体 实现实现整体最优整体最优，而非局部最优，而非局部最优44Promoting Innovation演练与讨论演练与讨论 展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？

33、哪些问题？如何改进？ 在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型公司优秀的项目经理模型 每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表45Promoting Innovation1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策

34、划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。术的人。4、具有很高的、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：，善于沟通和处理冲突：IQ智商智商EQ情商情商AQ逆境中的承受能力。逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运

35、用外来压力。某公司理想研发项目经理的衡量标准某公司理想研发项目经理的衡量标准46Promoting Innovation常用的项目经理培养方法常用的项目经理培养方法 岗位轮换岗位轮换培养全流程的意识，换位思考培养全流程的意识，换位思考 自我批判自我批判善于总结成功的经验和失败的教训善于总结成功的经验和失败的教训 导师制导师制团队的学习和培养，定点辅导团队的学习和培养，定点辅导 参加学习参加学习参加相应的系统培训课程，与业界产品经理交流参加相应的系统培训课程，与业界产品经理交流47Promoting Innovation正式的产品经理培养方法正式的产品经理培养方法资源池资源池 什么叫资源池什么叫

36、资源池把具有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培把具有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队养，形成一种梯队 建立资源池的目的建立资源池的目的能够合理、高效的选拔和培养成功的产品经理能够合理、高效的选拔和培养成功的产品经理 资源池建立的原则资源池建立的原则以产品经理的技能模型为基础，兼顾现实情况以产品经理的技能模型为基础，兼顾现实情况制度建设和人员选拔同步互动进行制度建设和人员选拔同步互动进行培训和培养相结合培训和培养相结合48Promoting Innovation资源池工作推进的三个步骤资源池工作推进的三个步骤 启动阶段启动阶段发明阶段发明阶段推行阶段推行阶段 启动发明推

37、行 已经完成 正在进行 还未启动序号工作内容目前状态OWNER 7 8 9 10 11 12 1 2 3产品经理资源池建设启动1确定资源池项目责任人，成立推进小组2制定项目推进计划3产品经理资源池建设思路发明4建立技能字典5建立技能模型6产品经理职业通道设计7制订筛选及培训流程和工具8制订资源池运作制度9培训课程开发（第一阶段：基础课程）10培训课程开发（第二阶段：专业课程）推行11确定资源池候选人名单12进行产品经理技能培训13分阶段输出产品经理到PDT14产品经理带领PDT运作单元三、如何搞定需求并控制变更 50Promoting Innovation51Promoting Innovat

38、ion需求的定义需求的定义 是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性（被顾客或内部质量保证措施）来说是必须的。 IEEE1220-199852Promoting Innovation需求工程贯穿产品开发全过程需求工程贯穿产品开发全过程市场需求产品需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准53Promoting Innovation一个直观的需求例子一个直观的需求例子“ 爸爸，在车里装一个扬声器吧，这样你就可以听到低沉的鼓声了” （客户需求）“

39、需要110dB的低频声音输出”（性能需求）“ 将广播的输出在20500Hz的范围内放大到115W”（规格定义）“ 使用Zapco Z100S1VX功放和JL Audio 12W1-8 扬声器”（设计实现）儿子：父亲：系统工程师：设计工程师：54Promoting Innovation谁是用户？谁是用户？ “用户用户”（user）是一种泛称，它可细分为）是一种泛称，它可细分为“客客户户”（customer）、）、“最终用户最终用户”（the end user）和）和“间接用户间接用户”（或称为关系人）。（或称为关系人）。 掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品掏钱买产品的用户称为客户，而真正操

40、作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。一个人也可能不是同一个人。55Promoting Innovation需求全过程需求全过程56Promoting Innovation需求工程各个阶段工具需求工程各个阶段工具需求收集需求收集 需需求整理和求整理和分析分析 需需求分解和求分解和分配分配 需需求实现和求实现和验证验证57Promoting Innovation项目任务书中的需求项目任务书中的需求市场管理和产品路标规划市场管理和产品路标规划市场驱动的新产品开发市场驱动的新产品开发任务书项目代号：MP31028项目概述：竞争

41、对手： 核心需求（510条）1、利用汽车点烟器直接充电2、音乐发送射到汽车音响并播放3、支持MP3、WMA、WAV主流音乐格式4、存储容量500首音乐、500M存储空间5、不间断播放时间48小时58Promoting Innovation什么是需求工程？什么是需求工程？ 把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程 需求工程中的活动可分为两大类：需求开发、需求工程中的活动可分为两大类：需求开发、需求管理需求管理 59Promoting Innovation市场需求的收集途径市场需求的收集途径市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息需求

42、库需求整理分析报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告专家顾问团高层拜访展览用户探针用户大会用户访谈客户反馈现场问题解决网上设备巡检产品介绍、投标标杆研究60Promoting Innovation采集方法的特点采集方法的特点效果方法时间范围产品范围短期中期长期当前未来直接用户大会专家顾问团间接需求探针用户访谈高层技术交流产品试用现场支持售后反馈61Promoting Innovation客户访谈的要点客户访谈的要点利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题进行单个的访谈来了解特殊客户的需求- 注意被访对象的筛选- 建议在客户地点进行- 允许将你所见的加入客户的声音

43、（VOC）中去 在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法访谈单个的客户资料来源：Best Practices Survey62Promoting Innovation广泛的、开放式问题广泛的、开放式问题历史产品使用的美好回忆使用产品失败的经历描述最近一次购买时所见、所想如何自己设计会如何其他产品的哪些功能可以考虑集成客户试图解决哪些问题63Promoting Innovation单项需求采集模板单项需求采集模板部门: 姓名: .联系方式: 采集的活动采集的活动(where/when)(where/when)客户背景资料客户情况介绍客户情况介绍(who)(who)客户陈述客户陈述(what)(

44、what)产生的原因产生的原因(why)(why)客户的评判客户的评判(how)(how)需求关联需求关联系统关联业务关联人物关联支持材料关联验收标准满意度竞争评判优先级需求描述（需求描述（demandsdemands）64Promoting Innovation需求收集工作反思需求收集工作反思是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了？通过捕捉客户的潜在需求，我们能够看到产品相关需求之外的需求吗？哪些是我们现在知道而开始是不知道的？我们是否对其中的需求感到惊奇？需求调研组织中是否包含哪些需要深化理解客户需求的人？在实际客户交流中，哪些将成为进行开发活动的优秀参与者？65Promoting I

45、nnovation市场需求分析的全过程市场需求分析的全过程需求分析需求分析市场档案1.识别客户群(中国电信 )2. 识别决策单位(DMU) (如总工程师，技术支持主管）3. 识别参加访谈的客户，准备访谈（如广州电信- 总工 张三- 技术支持主管李四福建电信)4. 一对一访谈( 也许是一个客户公司的不同成员参加)和/或群组访谈(多个客户公司)(集中在外部客户中访谈)5. 分析数据6. 验证- 基于时间的选项- 应是 一个持续性的过程(集中外部客户)7. 综合所有需求a. 综合市场采集的客户需求/ 其它内部需求b. 在团队达到共识的基础上选择优先级排序列表客户访谈客户访谈客户访谈客户访谈数据分析数

46、据分析(1,2, & 3, 集中在内部进行客户需求内部需求客户需求内部需求基本需求有则更好独特之处综合需求基本需求有则更好独特之处综合需求产品规格书66Promoting Innovation选择两个友商进行对比（雷达图）选择两个友商进行对比（雷达图）67Promoting Innovation分析差距，找改进点分析差距，找改进点客户为什么认为我们比较差，X有哪些我们可以借鉴，X表现就十全十美了吗？能否超越他们？客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁如何？还能做的更好吗？68Promoting Innovation中国移动购买设备：客户和

47、竞争对手分析中国移动购买设备：客户和竞争对手分析性能包装易用性可获得性生命周期成本社会接受程度价格保证Describe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueLead Time（供货期）Local Presence（本地支持）Fast Re

48、sponse to Customer Inquery（对客户问题的快速反应）Total Solution Price（总价）Avaliability of Financing（融资方便性）Payment by Installment（安装付款）Brand Imaget（品牌形象）Company Strength/Viabiity（公司能力）Technology Leadershipt（技术领先）Feedback from Other Users（其他用户的评价）National Policy（行业/国家政策）Appearance（外观）Total Shippment VS.Parts（整套发货

49、）Ease of Installation（易安装）Business Application（新业务）Sensitivity Level（灵敏度）Staility of System（稳定性）Compatisity with other vendors（与竞争对手产品的兼容性）Chinese Interface（中文界面）Diagnosis for Problems（故障诊断）Friendly Interface-Operator（操作界面友好）Safety & Security（安全性）Use Statistics（使用统计）TTR（维修时间）Avalability of Spare

50、s（备件可用性）Fast Response of Service（快速响应的服务）Ease of Upgrade（兼容性）Upgrade Costs（升级费用）Maintenance Costs（维护费用）861020725222HWErissonnweight（权重）细分市场： 中国移动市场69Promoting Innovation价值分析曲线价值分析曲线70Promoting Innovation市场需求分配机制市场需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求现有产品现有产品开发团队开发团队接纳现有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、长期需求3、跨产品需求4跨

51、产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程，输出产品路标规划市场需求的分配关系到：市场需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程（NPD）涉及到部门或者角色：涉及到部门或者角色：产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL-RMT制定PL的业务计划书产品路标规划公司级的需求管理团队C-RMT管理跨产品线需求71Promoting Innovation市场需求的执行与验证市场需求的执行与验证客户所客户所想所需想所需市场市场 需求需求产品包产品包 需求需求设计设计 需求需求产品规产品规格书格书开发开发 需求需求测试测试需求的执行需求的执行需求的验证与确认需求的验证

52、与确认72Promoting Innovation 各小组选择一款产品，讨论该产品的价值曲线，各小组选择一款产品，讨论该产品的价值曲线，并委派一名代表上台发表。并委派一名代表上台发表。研发项目管理概述研发项目管理概述演练与讨论演练与讨论单元四、如何锁定项目目标74Promoting InnovationProject Charter PMBOK 术语A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project mana

53、ger with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。活动。项目任务书（项目任务书（Project Charter） 75Promoting I

54、nnovation项目目标的标准项目目标的标准 Specific（明确性）明确性） Measurable（可度量性（可度量性） Achievable（可完成性（可完成性） Relevant（相关性（相关性） Time-Bound（可跟踪性（可跟踪性）76Promoting Innovation项目目标示例项目目标示例 在在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，敏打印机，2011年年1月月1日上市，第一年占据该日上市，第一年占据该市场市场10%的市场份额并达到盈亏平衡

55、点，第二的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场年占据该市场50%的市场份额并实现毛利的市场份额并实现毛利1300万。万。77Promoting Innovation项目任务书的作用项目任务书的作用 任务书的作用：任务书的作用：正式启动项目正式启动项目指导项目团队运作（项目定位、指标）指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员任命项目组成员市场管理过程市场管理过程项目开发过程项目开发过程项目开发团队项目开发团队项目开发团队项目开发团队78Promoting Innovation项目任务书的主要内容项目任务书的主要内容 项目名称及描述：项目名称及描述：（简单描述项目） 项目经理及被授权

56、等级：项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等） 项目目标：项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字） 业务收益：业务收益：（为什么要做这个项目） 产品描述：产品描述：（项目完成时将得到什么，具体化） 项目团队成员：项目团队成员：（项目团队中的核心成员） 批准人签名：批准人签名：（公司决策层签字授权）79Promoting Innovation项目任务书、业务计划书、合同书项目任务书、业务计划书、合同书 项目的项目的“范围范围”是指在项目计划中定义的一定要完是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创造和交付成的

57、工作，以创造和交付“产品产品”，使其具有预先，使其具有预先认同的规格与功能，项目范围需要伴随项目工作的认同的规格与功能，项目范围需要伴随项目工作的开展而不断明确与细化。开展而不断明确与细化。项目任务书项目任务书项目启动项目启动方案阶段方案阶段项目业务计划书项目业务计划书概念阶段概念阶段项目业务计划书项目业务计划书项目合同书项目合同书细化细化细化细化80Promoting Innovation1.0 引言引言/综述综述2.0 市场分析和产品策略市场分析和产品策略3.0 竞争性分析竞争性分析4.0 产品概述产品概述5.0 生产和供货计划生产和供货计划6.0 市场计划市场计划7.0 客户服务客户服务

58、/支持计划支持计划8.0 项目进度和资源项目进度和资源9.0 风险评估和风险管理风险评估和风险管理10.0 财务概要财务概要11.0 建议建议业务计划书的模板业务计划书的模板81Promoting Innovation项目管理四步法项目管理四步法先问目的先问目的再做推演再做推演亲手打样亲手打样及时复盘及时复盘82Promoting Innovation识别干系人、确定沟通方式、及时沟通汇报识别干系人、确定沟通方式、及时沟通汇报与谁相关？与谁相关？他关心什么？他关心什么？确定沟通方式？确定沟通方式？执行沟通执行沟通沟通是化解矛盾、解决冲突的最佳利器沟通是化解矛盾、解决冲突的最佳利器 ！单元五、研

59、发项目计划制定与控制的能力 84Promoting Innovation活动Activities任务 Tasks产品开发分为5-6个阶段以重大里程碑事件的完成和相应的交付件的提交为标志阶段结尾召开技术评审会结构化的产品开发流程体系结构化的产品开发流程体系步骤 Steps阶段Phases产品开发分为30-40个步骤由核心组成员来协调的任务的集合产品开发分为350多个任务直接支持步骤的活动的完成产品开发分为1000多个活动项目组成员的具体的活动，支撑整个项目的交付85Promoting Innovation流程分级、计划分层流程分级、计划分层产品开发流程职能领域流程采购制造客服模块开发软件硬件里程

60、碑计划与项目级计划86Promoting Innovation项目计划管理的核心过程项目计划管理的核心过程Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Mana