企业绩效考核现状分析及建议

1、企业绩效考核现状分析及建议第一章 企业绩效考核现状宏观 改革开放之后我国市场异常庞大，尤其进入 21 世纪第二个十年国内企业多 如过江之鲫，难以计数，虽然良莠不齐、规模差异巨大，但是大多数还是处于发 展阶段，各种企业制度也在建设之中。国内企业大多数已经建立绩效考核制度， 很多企业也把绩效考核结果用于人力资源管理的其他手段上， 但是绩效考核是否 发挥效用、考核结果是否有效利用却需要深思。对于国内企业， 诸如中石化、中粮集团等各行业大国有集团已经是建立了相 当完善的人力资源制度， 且正向国际化集团靠拢， 其他如华为、 联想等著名的行 业领袖企业， 它们的企业各种制度已经成为行业标杆。 但是这样的大

2、集团、 大企 业在我国毕竟只是占少数， 各种中小企业才是我国企业的主体。 然而对于绝大多 数国内中小企业、 局部大型企业， 因为规模、 技术或者其他因素并没有建立标准 的、科学的人力资源管理制度， 包括绩效考核制度。 所以整体来说我国绝大多数 企业在人力资源管理上并没有真正地走上国际化、 标准化、 科学化的道路， 并没 有形成一个良好的制度体系。我国企业绩效考核现状可以分为三类：第一类就是大集团、 大企业， 这类企业的绩效考核已经和国际接轨， 并能够 和企业的开展阶段、 战略目标相结合， 考核结果能够有效地被利用。 这类企业能 够结合自身实际情况运用很多跨国大公司所采用得诸如平衡积分卡、 关键

3、成功因 素发、 360 度绩效考评等绩效考核方法，并且考核结果和企业战略、使命以及提 升员工绩效相结合。 这类企业有着完善的绩效管理体系， 能够和其他人力资源管 理手段紧密配合， 发挥人力资源效能， 能够很好地支持企业运营。 遗憾的是这样 的企业为数不多。第二类企业即国内绝大多数中小企业。 这类企业的绩效考核制度正走向标准 化、体系化。 这类企业已经认识到绩效考核的重要性， 力求引入绩效考核制度来 提高员工和企业的业绩，改善企业管理。但是因为技术、资金、规模等因素，这 类企业的绩效管理和绩效考核中存在和许多问题， 包括考核目标、 考核指标、 考 核实施、考核评估等各个方面都存在或多或少的问题以

4、及难题。第三类企业的绩效考核流于形式。 这类企业的绩效考核有可能是过程不标准， 缺少必要的步骤， 或某些步骤存在严重的失误， 考核结果无法利用。 有些企业在 绩效考核中根本没有绩效标准， 有些企业没有利用结果， 将考核的结果束之高阁。 在市场经济的今天， 这种类型的绩效考核工作正在减少， 在某些国有企业和一些 制度不健全的私营企业中还存在着此种情况。第二章 企业绩效考核中存在的问题具体 上述第二类企业是我国国内企业的主体， 下面来分析这类企业在绩效考核中 存在的问题。纵观国内大多数企业，从绩效考核目标、绩效考核理念、绩效考核 方法、绩效考核制度以及考核结果的运用上来看，普遍存在以下问题：1.

5、绩效考核与企业经营战略、经营目标脱节 先进的人力资源管理理论认为绩效考核是企业战略落实的工具。 企业的战略 管理能力表达为企业战略性绩效目标的实现能力， 企业战略需要通过绩效目标的 层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向， 绩效管理的价值取向决定 着绩效管理的方向、 决定着组织和员工的文化行为取向。 企业必须建立一个统一 的业绩评估及鼓励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性， 并且为公司创 造更高的价值。然而就目前国内企业的实际情况来看， 大多数企业并没有将绩效考核看作是 企业经营战略和经营目标实施的工具。很多企

6、业都只是将薪酬与绩效结合起来， 或者只是将绩效考核当成检查工作完成情况的工具， 很少有企业将企业的绩效考 核看作实施企业经营战略、完成经营目标、培养员工能力、改变企业组织文化、 辅助员工进行职业生涯规划的工具。绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效， 进而提升企业绩效、 完 成企业经营目标， 而把薪酬与绩效结合只是绩效管理的副产品， 它是保证绩效管 理能起到效果的重要手段， 但是不应该是绩效管理的主要目的。 绝大多数企业是 将绩效考核的结果用于薪酬的发放依据的， 这样就会导致企业最终为了薪酬而不 是绩效进行绩效管理， 从而使绩效管理误入歧途。 这样对于企业来讲只是停留在 绩效考核层面上，

7、 并没有上升到绩效管理的层面。 要知道没有绩效管理， 是不可 能很好地进行绩效考核的， 绩效考核结果也不可能得到有效的利用。 所以大多数 企业在绩效考核上， 没有意识到将绩效考核与企业经营客户、 创造利润相结合起 来。这样企业在设定企业的经营战略和经营目标时， 很容易只是关注到客户层面， 而忽略将绩效考核作为战略实施的工具。所以说绩效考核没有表达企业的经营战略和经营目标是目前国内大多数企 业在绩效考核中存在的最大问题，也是最严重的问题。2. 绩效管理理念上存在误区绩效考核是指通过科学的程序、 方法和制度， 对组织或员工的绩效行为或绩 效结果进行客观的评价与衡量。 绩效管理与薪酬管理越来越紧密结

8、合， 绩效管理 实际已经成为各类组织薪酬战略、开展战略实施的一个工具。绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系， 激发人的内 在潜能， 驱动组织成员创造高绩效， 并不断发现企业经营管理问题， 提出解决方 案的管理程序与方法之总和。绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效， 进而提升企业绩效、 完 成企业经营目标。 而目前大多数企业在绩效管理的认知上并不科学， 首先在对于 人才上的理解就不够到位。 目前国内关于人力资源管理上的先进理念认为， 员工 这种人才资源对于企业来说也是企业的客户， 企业应该把员工当作企业的客户来 经营。从企业创造利润层面上讲， 企业的经营需要提供优异的产

9、品与效劳， 为顾客 创造价值、带来效益，使顾客满意，进而带来顾客忠诚，最终实现企业的可持续 性开展。从这个层面上讲企业是在经营顾客。从企业对员工的管理层面上讲， 企业从人力资源开发与管理系统出发， 提供 人力资源产品效劳， 关注的是员工需求得到满足、 个人价值得到实现， 进而提高 员工满意度， 最终提高员工生产率和员工素质。 从这个层面上讲企业是在经营人 才。目前大多数企业都是停留在经营顾客层面，没有意识到经营人才这个层面。 要知道如果企业经营人才成功了，就可能为企业在经营客户上带来巨大的成功。 而这些企业里面， 对于绩效考核的认识并没有上升到绩效管理的层面。 因为对于 人力资源的理解不到位，

10、 所以大多数企业在绩效考核上， 没有意识到将绩效考核 与企业经营客户、 创造利润相结合起来。 这样企业在设定企业的经营战略和经营 目标时，很容易只是关注到客户层面，而忽略经营人才层面，甚至在经营人才、 人力资源管理层面没有设置企业的战略和目标。 这样企业在利用绩效考核这种人 力资源管理手段的时候， 就会无视企业整体的经营战略和经营目标， 只是具体地 为了薪酬发放或是奖金分配的目的而进行绩效考核。 要知道绩效考核的目的是为 了提升员工工作绩效的，而不是单纯地为了薪酬的发放或是奖金的分配。3. 注重考核、忽略管理 员工为什么需要绩效管理？这是在绩效考核过程中很多管理者与员工一直 存在的疑惑。对于员

11、工来讲，参与绩效管理是为了明确自己的绩效责任与目标， 参与目标、方案的制定，寻求上司的支持和所需资源，及时获取评价、指导、与 认同，获取消除误解、解释原因的时机。但是目前国内大多数企业里面，管理者 在实施绩效考核过程中， 并没有从全局的宏观层面将绩效考核纳入到绩效管理的 体系中。当企业绩效考核实施结束之后， 员工没有觉得绩效考核给自己带来了工 作能力以及工作绩效上的提升， 反而因为绩效考核与薪资管理相挂钩而导致员工 压力的增大， 绩效考核反倒成为了员工在工作中的一种负担。 久而久之， 员工会 对企业进行绩效考核产生不满。这样企业绩效考核实施都困难，谈何绩效管理。4. 绩效考核未形成考核制度，考

12、核机制存在问题 目前大多数企业的绩效考核制度是不完善的， 很多企业可能有着一套绩效考 核指标， 也有着绩效考核方面的相关规定， 对于考核主体、 考核方法以及考核结 果如何运用方面也有着规定， 但是这些规定没有形成一个完整的体系。 如果企业 的组织结构或者是企业管理者发生改变， 企业现有的绩效考核相关规定可能就不 能够适应组织结构、组织成员发生改变之后的企业。另外企业的考核机制也存在问题， 主要表现在考核指标的设置上。 很多企业 在绩效考核指标的设置上主要是根据岗位职责设置的，但是在考核实施过程中， 很可能根据考核者对员工的印象进行考核， 而不是根据岗位职责与员工的职责履 行度进行考核。 何况仅

13、仅根据岗位职责来设置绩效考核指标是不合理的， 绩效考 核指标的设置时应该考虑到所有的考核信息来源，比方不仅仅上上级对下级的， 也应该考核同级之间的相互考核、客户对员工的考核以及员工对自身的评价。5. 绩效考核方法不科学 目前国内企业在绩效考核方法上存在的问题表现在：1) 未重视工作分析 工作分析可以说是所有人力资源管理手段实施的根底。 而很多企业并没有科 学合理的岗位工作分析。 有些企业可能针对每一个岗位有岗位职责说明书， 但是 对于该岗位却没有准确的工作分析， 但是岗位职责说明书是建立在工作分析的基 础之上的，所以说这类岗位的岗位职责说明书很可能与该岗位的实际工作任务相 脱节，这样针对该岗位

14、的绩效考核也就不可能做到科学合理。2) 考核方法脱离企业实际情况 很多企业会引进国际大公司常用的考核方法， 比方平衡积分卡、价值增值法、360 度绩效考核方法、标杆基准法，但是企业在使用这些方法的时候只会照搬照 抄，而没有结合企业自身的规模、资金、技术支持和资源支持等因素，这样很可能使得绩效考核流于形式，没有到达绩效考核应该具有的作用。3) 考核者的心理作用 由于我国传统文化以及观念的影响， 许多考核者在考核过程中将心理情感因 素作用于考核实施过程， 进而影响到考核结果， 使得考核结果存在不公正、 有偏 差，虽然大局部考核者都认为他们在考核员工绩效的时候做得十分公正， 但在实 践中却事与愿违。

15、我们需要明确的是出现这样错误是建立在企业考核制度不健全 的根底上的。4) 考核指标不合理 很多企业在设置考核指标的时候经常用 “优秀、“良好、“合格或者是“满 意、“根本满意、“不满意等等类似的词汇，试问这样的指标如何能做到客观、 科学的评价员工的工作表现呢？所以说很多企业在考核指标的设置上没有做到 可量化、标准化，这也是大多数企业中普遍存在的严重问题。6. 过分注重形式、忽略效果 绩效考核过分注重形式、结果，忽略内容、效果，这是很多企业中普遍存在 的效果。因为对于绩效考核与绩效管理的理解上不到位、 存在误区， 使得很多企 业的绩效考核都与薪资挂钩， 却无视了绩效考核的主要目的在于提升员工的绩

16、效 和实施企业的战略。因为是要将绩效考核结果用于薪酬发放、 奖金分配，考核实施过程中， 很多 员工会过高的评价自己在考核周期内的工作表现， 将工作中出现的失误推卸到其 他部门或者是其他员工的头上， 这样考核小组在汇总考核结果的时候， 会发现各 个部门相互推卸责任， 而如果人力资源部门作为考核小组的话， 人力资源部门在 我国企业中通常情况下是不可能拥有太大的权利的， 他们根本不好干预其他业务 部门的事物， 对于考核结果也不能够有效的利用。 这样的绩效考核只能是形式上 的，没有发挥绩效考核的作用，最终考核也只能草草收场。7. 忽略绩效反应很多企业在绩效考核结果出来、 进行薪酬、 奖金的结算之后，

17、绩效考核就算 是结束了。 员工在绩效考核结束之后， 工作能力和工作业绩并没有得到提高。 但 是绩效管理过程中是相当注重考核者与考核对象之间的沟通的， 只有通过沟通考 核者才能够了解到员工在工作中存在的问题， 绩效考核这种人力资源管理手段也 才能够和培训开发、员工能力素质管理等手段紧密结合。忽略绩效考核反应也是大多数企业中存在的非常严重的问题之一。第三章 对企业实施绩效考核的建议1. 明细考核目标绩效考核是企业战略落实的工具。 企业的战略管理能力表达为企业战略性绩 效目标的实现能力， 企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。 企 业绩效管理是战略执行系统， 是战略落地的工具。 企业的核

18、心价值观与战略是企 业绩效管理的价值取向， 绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、 决定着组 织和员工的文化行为取向。 企业必须建立一个统一的业绩评估及鼓励体系以保持 个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值。企业要始终明确绩效考核并不仅仅是绩效考核， 而是需要将绩效考核上升到 绩效管理的层面。绩效管理的目标是落实企业的经营战略和经营目标2. 做好根底和保障工作1 根底和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位 企业领导人是企业绩效管理的第一责任人， 也是企业绩效管理的推动者。 企 业领导人对于绩效管理的清晰、 正确的认识，对于绩效管理体系坚决不移的推行， 对于绩效管理的成败

19、和收效都将产生非常巨大的影响。 尤其是绩效管理会深刻地 触及到企业管理的方方面面， 而且会涉及利益分配问题， 所以企业领导人对于绩 效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。各级管理者是绩效管理， 乃至整个人力资源管理真正的责任主体。 绩效管理 是一个自上而下目标分解、 不断指导沟通和交流的过程， 各级管理者责任是否明 确，对于责任承当的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩 效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。2 根底和保障之二：绩效管理的制度保障 绩效管理体系的思想要想最终发挥作用， 必须予以制度化、 标准化。 企业在 建立绩效管理制度

20、时一般包括以下一些内容：? 绩效管理的宗旨和目的? 绩效管理的原那么? 绩效管理的组织与领导? 绩效管理的执行关系? 考核周期? 考核内容? 考核评估方法? 考核程序和步骤? 结果要求及其应用3. 明晰责任承当 高层管理者是绩效管理工作的发起者、 组织者和推动者， 高层管理者需要制 定、传达、解释、宣传企业开展战略、 经营目标、绩效标准以及所遵循的价值观； 倡导正确的绩效行为， 营造良好的绩效气氛； 自上而下推行绩效双向承诺制 绩 效是员工对企业的承诺， 薪酬福利是企业对员工的承诺， 所以绩效承诺制是双向 的；率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核；为实现绩效目标提供必要的资 源保证。业务经理中

21、层是实施绩效管理的主体，是企业绩效管理的实施者，是员 工绩效的合作伙伴。 其管理责任贯穿于绩效管理全过程， 年初同员工进行一对一 的面谈，讨论、制定绩效目标和能力开展目标；提供持续至少每季度一次的 绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、 能力评价，并进行充分的面谈反应； 公正运用考核结果奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改 进、强制退出等；帮助员工制定绩效改良和能力提高方案，并跟踪检查辅导。员工是绩效管理的最终参与者， 是个人绩效的自我管理者。 员工主动参与绩 效目标设定、 绩效辅导与沟通、 绩效考核与反应； 主动参与制定能力开展目标和 职业开展方案；总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助； 保存绩效信息， 同上级主管进行交流： 对自己阶段性或一年的表现进行自评， 主 动参与考核，并要求反应：有权就考核结果进行申诉，要求调查并反应结论：主 动参与制订绩效改良和能力提高方案。人力资源部是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者， 是绩效管理的监督推 动者，是各级管理者和广阔员工的合作伙伴。 人力资源部制订绩效管理制度方法、 工作指引和根本原那么，建立绩效管理的框架体系， 维护绩效管理体系的有效运行； 对绩效管理过程进行指导、 协调、监督和控制， 为各级管理者和员工提供各个环 节的专业辅导和技术支持； 组织开展绩效管理培训； 帮助员工