第九章领导行为

1、第九章 领导行为烟台师范学院心理教育系讲师：张光旭E-mail：学习目标1、概述特质理论的结论2、阐明行为理论的局限性3、描述费德勒的权变模型4、解释情境领导理论5、解释领导成员交换理论第一节 人性认知：领导行为的出发点一、管理领域中人性观的演变年年 代代人性假设人性假设管理理论管理理论管理策略管理策略10年代年代30年代年代50年代年代60-70年代年代“经济人”“社会人”“自我实现人”“复杂人”科学管理理论人际关系理论 Y理论超 Y理论任务管理参与管理民主管理权变管理表表11-1 本世纪管理领域中人性观的演变本世纪管理领域中人性观的演变二、“经济人”任务管理n“经济人”的假设实际上是从享乐

2、主义观点出发，把人的一切行为都看成是为了最大限度地满足自己的利益。n“任务管理”的核心就是，以效率和生产为中心，制定恰当的工作定额，是劳资双方共同创造更大的利润来满足双方对经济利益的需求。三、“社会人”参与管理n“社会人”认为，金钱只能满足工人的一小部分需要，而不能满足他们社会交往、得到社会承认、归属于某群体的需要。n“参与管理”就是在一定程度上让员工参加企业管理的讨论和研究，体验到归属感、认同感，促进群体凝聚力，从而提高生产效率。四、“自我实现人”民主管理n“自我实现人”认为，问题关键在于员工们是否能在工作中找到意义和自我发展的价值。n“民主管理”就是授权，创造和提供条件，增加工作的挑战性，

3、最终发挥其工作潜力，在为组织目标实现贡献力量同时，也达到自己的目标。五、“复杂人”权变理论n人性是复杂的：人们的需要与潜在欲望是多种多样，而且这些需要的模式也是随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的。n复杂人假设强调的是人与人之间的差异，因而在管理上就不存在适用于所有人和所有情境的方式，而只能根据实际情况采取灵活措施，即权变管理。第二节 领导理论的变迁一、什么是领导二、领导的特质理论三、领导的行为理论四、领导的权变理论一、什么是领导n关于领导这一概念，在学者们那里有着各种各样的表述，但是领导包括着“影响”的含义是人们公认的。n我们把领导领导（leadership）定义为一种影响一个群体实现目

4、标的能力。n这种影响的来源可能是正式的，如来源于组织中的管理职位；也可能是来自于组织正式结构之外，如从群体中自发产生出来的。某位管理学家评某位管理学家评:有多少管理学家为领导下定义，就有多少个领导的定义。有多少管理学家为领导下定义，就有多少个领导的定义。二、领导的特质理论n领导的特质理论领导的特质理论（trait theories of leadership）试图分离出领导所具备的人格特质。n众多分离领导特质的努力以失败告终，人们并未找到一些特质因素总能对领导者与下属以及有效领导者与无效领导者进行区分。n与领导有密切关系的7项特质：项特质：进取心，领导意愿，正直与诚实，自信，智慧，相关工作知识

5、和高自我监控者。n研究表明：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。评价评价:特质论忽视了下属需要和情境因素，没有指明各特质间的关系和行为与特质间的因果。三、领导的行为理论n领导的行为理论领导的行为理论（behavioral theories of leadership）尝试根据个体的行为解释领导，了解有效领导者行为的独特之处。1、领导行为四分图理论2、管理方格论1、领导行为四分图理论（1）俄亥俄州立大学的研究）俄亥俄州立大学的研究n本世纪40年代末期在俄亥俄州立大学进行的研究，确定出领导行为的独立维度：结构维度和关怀维度。n结构维度（initiating str

6、ucture）指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作和目标行为。n关怀维度（consideration）指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。1、领导行为四分图理论n（2）密执安大学的研究）密执安大学的研究n同期，密执安大学研究调查中心也将领导者的行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。n员工导向的领导者（employee-oriented leader）重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。n生产导向的领导者（production-oriented leader）更强调工作的技术或任务事项，

7、主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。图9.1 领导行为四分图模型四、 高关心人 低关心组织三、 高关心人 高关心组织一、 低关心人 低关心组织二、 高关心组织 低关心人 关心组织 高高 关心人 低注注:“高高”领导者常常比其他3种类型的领导者更能取得高工作绩效和高满意度。2、管理方格论n布莱克和莫顿（Black & Mouton）发展了领导风格的2维度观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格（managerial grid）。n布莱克和莫顿根据自己的研究得出结论，9.9风格的管理工作效果最佳，但是缺乏实证支持。 图92 管理方格图 9.9 团队

8、型管理团队型管理 工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系。 1.1 贫乏型管理贫乏型管理 对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系。 9.1 任务型管理任务型管理 由于工作条件的安排达到高效率运作，使人的因素的影响降到最低程度。5.51.9乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至,创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。 1 2 3 4 5 6 7 8 9关心生产5.5:中庸之道型管理中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。 9 8 7 6 5 4 3 2 1

9、关心人行为理论的总结n总体来说，研究者在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上仅获得了有限的成功。n行为理论的欠缺是，对影响成功与失败的情境因素的缺乏考虑。罗宾斯罗宾斯: 特质论和行为论由于均以不正确的和过于简单化的领导概念为基础，常常被称为“错误的开始”。四、领导的权变理论n由于未能在特质和行为方面获得一致的结果，使得人们开始重视情境的影响。n在权变理论的发展过程中，人们经常使用的中间变量有：工作的结构化程度；领导者成员关系的质量；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体规范；信息的可得性；下属对领导决策的认可度；下属的工作士气等等。n我们主要介绍：费德勒模型；赫塞和布兰查德的情境

10、理论；领导者成员交换理论。（一）费德勒模型n费德勒的权变模型费德勒的权变模型（Fiedler contingency model）指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度。n费德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基础领导风格，他认为一个人的领导风格是固定不变的。（一）费德勒模型1、确定领导风格n可用最难共事问卷最难共事问卷（least preferred coworker questionnaire，LPC）来确定领导风格是：任务取向或关系取向的。2、确定情境n费德勒列出3项确定领导情境的维度：领导者成员关系、任务结构、

11、职位权力，可有8种领导情境或类型。3、领导者与情境的匹配n二者相互匹配时，会达到最佳的领导效果。 图93 费德勒模型的发现好 差有利 中等 不利任务取向关系取向好 好 好 好 差 差 差 差高 高 低 低 高 高 低 低强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 类型领导-成员关系任务结构职位权力工作绩效 评 价n总体来说，大量研究对费德勒模型的总体效度进行了考察，有相当众多的证据支持这一模型。n该模型目前也存在一些缺欠，可能还需要增加一些变量进行改进和弥补。n另外，在LPC量表以及该模型的实际应用方面也存在一些问题。n最后，3项权变变量对于实践者进行评估来说也过于复杂、困难。（二）情境理论n情境领导理论

12、（situational leadership theory）被广大的管理专家所推崇，并常常作为主要的培训手段而应用。n赫塞和布兰查德认为下属的成熟度水平是一项权变变量，据此选择正确的领导风格可以获得成功。成熟度是指个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。n领导模式两维度是：任务行为和关系行为；并组成4种领导风格：指示、推销、参与和授权。图9-4 情境领导模型高关系低任务高任务高关系低关系低任务高任务低关系授权参与推销指示领导者行为任务行为（指导行为）关系行为（支持行为）（低）（高）（高）R4有能力并愿意R3有能力不愿意R2无能力但愿意R1无能力不愿意高 中 低成熟不成熟下属的成熟 评 价n就

13、目前的研究资料来看，对来自情境领导理论的结论应该比较谨慎。n一些研究者认为有证据部分地支持这一理论，另一些人却指出没有发现这一假设的支持证据。n因此，在这种时候任何热情的认可都应十分慎重。（三）领导者成员交换理论n领导者领导者成员交换理论成员交换理论（leader-member exchange theory，LMX）指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。（三）领导者成员交换

14、理论n当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对固定不变的。n有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点（如年龄、性别、态度）与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。nLMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。图9-5 领导者成员交换理论下属B下属A下属C圈内下属E下属D下属F圈外个人的相容性，下属的能力，和/或外倾的个性特点领导者正式关系相互作用多信任 评 价n对LMX理论进行的考察总体上提供了支持性证据。n这方面的理论和研究尤其提供了十分明显的证据领导者对待下属的方式是有差异的，但这

15、种差异绝不是随机的。n另外，圈内和圈外的不同地位与下属的绩效和满意度有关。（四）领导的归因理论n归因理论主要用于了解原因与结果之间的关系。n在领导情境下，归因理论指领导主要是人们对其他个体进行的归因。n当组织中的绩效极端低或极端高时，人们倾向于把它们归因于领导。n在领导的归因理论领导的归因理论（attribution theory of leadership）文献中，有证据表明人们认为“伟人式”的领导者是从困难或不寻常入手，通过决心和毅力，最终彻底获得成功的人。第三节 有关领导的实际问题一、追随者情况如何二、领导有生物学基础吗一、追随者情况如何n人们认识到成功的组织不但要有“能够统帅的领导”，还要有能够“追随的跟随者”。n有效追随者的品质：1、他们能够很好地管理自己。2、他们能够对目标作出承诺。3、他们建构自己的能力并为达到最佳效果而付出努力。4、他们诚实、有勇气，值得信赖。有人说有人说:成为优秀领导者的条件是有“一流的追随者”。二、领导有生物学基础吗n有关的研究表明，越来越多的证据说明领导有其生物学基础。n研究发现，最优秀的领导者不一定是群体中最聪明、最强壮或最有进取心的人，而是有能力处理社会关系的人。进一步研究表明：有效领导者所拥有的独特的荷尔蒙和脑化学物质能帮助他们建构社会交往关系和处理压力。n虽然我们不能建议通过药物