薪酬：问题和政策教学讲义教案

1、第十一章 薪酬：问题和政策 学习目标学完本章后，你应该能做到：l 理解个人薪酬是如何决定的；l 定义可变薪酬并且讨论能在这个系统中使用的各种激励项目；l 解释为什么绩效工资可能导致员工相互竞争而非合作；l 比较各种收益分享制度（林肯电器方案、scanlon计划、rucker计划、随生产率上升的持股方案、商业计划、收益分享计划、winsharing和spot gainsharig）；l 识别这些创新中的重大改变并且学习区别它们；l 描述诸如保密性、安全性和极小工资差别之类的薪酬问题。 职业挑战joe paderewski坐在自己位于cardeson国家银行后面的办公室里。guido panell

2、i，他的执行副总裁，走进来丢下mary renfro写的关于薪酬报告，讨论起cnb人员和工资的问题。“cnb的工资率不断增加，”joe说道，“并且我们有奖金制度只要利润允许。但是离职率依然很高。”“一些离开的人说他们的心雇主实行绩效分享计划，”guido说。在部门一，经理tom nichlos正在和出纳主管开会讨论薪酬的问题。他本不愿意参加这个会议；他不喜欢开会，而且他知道这个会议会很糟。出纳向来对他们的薪酬不满意。还在学校的时候，tom就学到过薪酬是永远不可能被轻易解决的问题；人们总是紧抓着它不放。会议进行状况如下：ghet： tom， 我们到这里来，因为雇员们不高兴了。tom： 他们总是不

3、高兴。chet： 的却是，但是这回更严重。我的人厌倦了打出勤卡和按小时发放工资。银行里其他人都拿薪水一年五十二周。为什么我的出纳就不行呢？tom： 嗯，你知道的，一向都是那么做的。除了chet： 别对我说什么“一向都是那么做的”。你能做点什么的。和joe去谈。我的人想要正规的工资，不要出勤记录钟，要尊严。你知道工会已经插手了。我们要怎么办？其他主管摇着头，tom不知道该说什么。二部门也有自己的问题。有一天发生了一场事故，两名出纳和一名主管被牵涉了进去。一切都是从下面这个对话开始的：martha： 你听说了吗，joanne每个小时比我多挣1.5美元？我在这里的时间比她长多了。sandra： 为什

4、么不去找june反映这事？她是老板。martha（对june）：怎么joanne每小时会比我多赚1.5美元？我在这里的时间更长。june： 你怎么知道那就是真的？我们这里从来不公开薪水，而且讨论其他人的薪酬是违反公司政策的。martha： 别管我是怎么知道的。让我们先别谈公司的什么政策。为什么joanne比我挣得多？现在又到了提薪的时间了，joe受到了各方面的压力。他认为他只能够提薪3.5。但是谁应该得到提薪呢？guido离开他的办公室之后，joe在头脑里想了一下目前的情况。“是的，一些人不应得到加薪，”他想，“其他人应该得到一些，少数理应得到很多。但是我应该怎么分配这笔钱？我真的应该不给一些

5、人任何加薪吗？一般员工应该得到多少？生活成本已经上升了3个百分点。如果我给他们的比那多，就没有足够的钱发给理应得到大幅提薪的员工了，像mary和guido。更不用说那些应该得到加薪的人们了，因为正如mary所说，他们的基本工资太低了。还有，要被提升的人们应该怎么办呢？我要如何分配这笔用于提薪的钱？”joe决定和mary谈谈这个问题，并且让她提供一些关于最近的薪酬研究的详情。joe： mary，我又遇到了薪酬的问题。你可以给我简要介绍一些最新情况吗？特别是报酬安全、激励报酬，以及如何利用薪酬使员工提高生产效率。以技术工资怎么样？mary：让我向你提供一些薪酬领域的新趋势的信息。我认为其中一些可能

6、对我们银行这里的情况有所帮助。mary简要向joe介绍了报酬安全和其他激励报酬，强调了为什么她认为转向使用技术工资制会有助于解决离职率和生产率低下的问题。回顾第十章，patten提出了评判一个组织薪酬计划的七条标准。如果薪酬计划符合全部这些标准，它将能达到提供一个对雇主和雇员而言都公平的回报体系的目标。第十章集中讨论了前三条标准：一个薪酬体系应该充分和公平，并且产生激励作用。剩下的四条标准主要将在本章讨论；一个薪酬体系应该是：· 安全的。这指的是看起来雇员的收入能充分满足其基本需要的程度。· 平衡的。这指的是工资作为全部一揽子薪酬（reward package）的一个合理组

7、成部分的程度，全部一揽子薪酬（reward package）包括福利、提升等等。（第十二章讨论福利。）·成本有效性（cost-effective）。这指的是组织的成本有效性cost-effectiveness。· 对雇员来说是可接受的。这与雇员认为这个收入体系是否有意义有关。将讨论可接受性的三个方面：收入是否应该是保密的，用沟通获得接受，雇员参与收入决策的制定。第一节 个人收入的决定对于员工个人，最重要的薪酬决策是他或她应该挣多少。本章提出解答个人收入问题的各种方法。要决定个人收入，两个问题需要提出。第一，管理层必须回答这些问题：对于在组织里做同样工作的员工，相对于一个人应

8、该怎样给另一个人支付薪酬？我们是否应该给所有做相同工作的员工支付相同水平的薪酬？第二，如果不能，我们应该在什么基础上体现差别资历或绩效或其他基础？大多数雇主确实对做相同工作的员工支付不同等级的薪酬。1 收入差异化建立在以下基础上2 ：1 各人在经验、技术和绩效上的不同。2 希望资历或更高的绩效能得到更高的薪酬，或两者都应该得到更高的薪酬。支付给做相同工作的员工不同等级薪酬的原因包括以下几点：· 收入差异化使企业认识到做相同工作的员工对于组织目标的实现所做的贡献是完全不同的。· 差异化使雇主传达他们在重要的工作角色、技术、知识等方面变化了的侧重点。· 差异化为组织提

9、供了一个不需要让员工调动工作也就是提升就能强调企业规范的重要工具。· 没有差异化，薪酬体系就违背了大多数员工的内部公平规范，降低了其对收入的满意度，并使吸引员工和保持其不流动更加困难。· 收入差异化使企业不需要对整个薪酬体系进行全面检查就能认识到同样等级工作间的市场变化。第二节 支付报酬的方式能根据工作时间、产出、技术、知识和胜任度和这些因素的结合对员工支付薪酬。一 单一工资率（flat rate）在成立了工会的企业里，工资通常通过集体的讨价还价确定，通常支付单一工资率而非不同的工资率。比如，所有的“clerk typist s”每小时挣8美元，不考虑资历和绩效。单一工资率

10、大致对应于一个给定工作的市场（薪酬）调查情况的中间值。使用单一工资率不意味着资历和经验没有区别。它意味着雇主和工会在确定工资率的时候选择不去考虑这些变量。由于很多原因，工会坚持要求忽视绩效差别。他们认为绩效测量是不公平的。工作需要合作的努力，而工资差异化会毁掉这种协作。销售组织，举例说，支付单一工资率外加奖金和激励来承认个人间的差别。对同样的工作选择支付单一工资率还是不同的（工资）率取决于薪酬分析家所确立的目标。承认各人间的差别的假定是，员工之间是不能相互代替的，并且各人的生产率不相同。通过使用收入差异化来承认这些差别，经理人努力鼓励自己的员工队伍，使之变得经验丰富、工作高效并且（对工作）感到

11、满意。二 计时工作的报酬(paymen for time worked)绝大部分员工是通过工资和薪水的形式按时计酬的。工资和薪水的定一如下：工资（wage）按小时计量的薪酬。支付给那些处在公平劳动标准法案中超时和报告条款所辖范围内的非豁免员工的就是工资。薪水（salary）按年和月而非小时计量的薪酬。那些在公平劳动标准法案豁免范围内人和那些不领取超时工作收入的人领取的就是薪水。3 为了个人报酬的决定计时薪酬制度的最后一步，报酬区间、报酬分类，以及相似的工具发展了出来。雇员的工资和薪水通常一年的某个时点进行调整。历史上，这样的调整已经导致了报酬的提高。大多数员工希望每年至少提薪一次。但是，当经济

12、总体形势不好或某些行业面临加剧的外来竞争时，实际上员工已经被减薪。报酬通常通过四种类型的提高得到向上的调整：（1）一个对所有雇员的一般的、全面的提薪；（2）对某些员工的绩效工资的提升，建立在某个工作绩效的指标之上；（3）以消费价格指数为基础的生活成本调整（cola）；（4）资历。通常的，在成立了工会的企业里，计时工很可能得到一般的加薪，而豁免员工更有可能得到绩效工资的提高。三 可变报酬（variable pay）：激励薪酬国际竞争和全球经济重组要求企业变得更高效。使用了多年的报酬战略和报酬制度已经过时，继续使用已经过时的报酬制度是美国商业组织无法在国际竞争中成功的一个原因。4 hr杂志上的一篇

13、文章报道说，越来越多的人认识到传统的报酬体系不能有效地将报酬和绩效或生产率联系起来。5 结果，经理人越来越多地求助于可变报酬计划。可变报酬被定义为：强调共同关注组织的成功，对非传统的群体（比如非高层管理人员和非管理人员）提供更多的激励机会，并且在基本薪酬增加计划之外执行的薪酬计划。6 据估计，美国超过60的中到大型企业为非管理人员（nonexecutive）提供了某种形式的可变报酬计划。7 66的应答者有针对管理者的可变报酬计划。在aca的计算中可以作为可变报酬的项目有，个人激励回报、特殊的个人认可回报、集体和团队回报，以及预定的一次性奖金。表11-1表明了在三种分类（未参加工会的小时工hou

14、rly nonunion、非豁免的和豁免的）中收取可变报酬的员工的百分数，从中你将看到三类中的加拿大员工得到的可变报酬调整的比例更高些。表11-1接受可变工资的美国(根据地区)和加拿大雇员,比例雇员全国东部中部南部西部加拿大为参加工会的小时工60.050.462.367.161.876.5不可豁免64.359.866.167.565.272.4可豁免66.163.967.166.067.876.0改编自美国薪酬协会(1996)，关于1996-1997年aca薪水预算调查（scottsdal,az:管理薪酬服务），第九页为了成功实行可变报酬制，公司必须确定他们的计划建立在清楚地目标、毫不含糊的测

15、量以及与员工努力之间显著的联系上。关键的设计要素包括：1得到管理层的支持主管人员和经理人必须表现出参与。2被员工接受员工必须将之作为公平的计划加以接受。3支持性的组织文化在设定绩效目标时，组织文化必须建立在团队工作、信任以及各个层次员工参与的基础上。4时间选择计划必须在可能影响报酬规模的经济低迷的风险最小时实施。8 惠普（hp）系统多年来都被作为创新和创造性的人力资源政策的典范，包括引入新型的可变报酬。hp兼并了一个小型计算机制造商科罗拉多存储系统（colorado memory system），并且希望兼并顺利。兼并的同时，科罗拉多存储（colorado memory）准备上市，忠实的员工急

16、切地要成为公司的所有者。hp想保持科罗拉多员工的忠诚和热情，因此设计了一套可变报酬系统，在留住员工的同时把他们融入hp。在现存的利润分享计划上，hp为科罗拉多创造了新的系统。首先，所有员工的基本工资提高到hp员工可比工资的90。剩下的10纳入一个称作“成功分享”的收益分享计划。第一季度结束时，科罗拉多员工超额完成目标的20并且将相应的20的季度奖金带了回家。9 由于可变报酬的实施，员工工资单的一定百分比将被置于风险之中。其中的原因是，如果没达到目标，工资率将不能上升到最低基础工资之上。年度的工资提升无法得到保障。比如，基础工资可能被设定在3万美元，外加可达6千美元的可变回报或年终奖。达到了如下

17、目标，个人就可挣得全部或部分奖金：降低成本、提高生产率、提高质量或提高顾客满意度。下一年的基础工资将回到3万美元，并且员工将再次有资格竞争附加的可变报酬。灵活性是关键，并能通过采取一个全部薪酬方案将这种灵活性整合进可变薪酬。10 全部薪酬包含三个元素：1根据组织支付工资和吸引高质量人才（quality talent）的能力，基础工资与竞争密切地匹配。基础工资作为可变工资的平台。2可变报酬是全部薪酬方案的中心。方案包括收益分享、winsharig、一次性支付奖金、个人可变工资等。可变报酬是灵活的，并且用积极的方法把公司的未来和员工联系在一起。3 间接报酬增加了成本有效性收益，这种收益与支持组织目

18、标和分担成本是一致的。（将在第十二章讨论福利）可变报酬有助于管理劳动成本。尽管如此，它并不保证员工得到公平的对待。财务上的不安全融进了这项计划中。经济低迷、新的竞争和一些其他的超出员工控制的力量可能导致较低的利润和较低的奖金，或根本没有奖金。结果，生产率实际上可能下降了。表11-2略述了能用于评估可变报酬方案成功与否的问题。接下来的部分将讨论可变工资的不同类型。以产出为基础向员工支付工资的方法通常作为薪酬的激励形式。激励薪酬能发放的给人、给工作集体，或在整个企业范围内。激励薪酬假设将绩效直接和报酬相联系是可能并且有效的，这个问题在第十章已做详细讨论。（一） 业绩激励（merit incenti

19、ve）管理个人绩效使用最广泛的计划是绩效工资。heneman将绩效工资（merit pay）定义为“以前一时期员工个人一定的绩效为基础的个人报酬的提升，”或者定义为根据员工工作干的如何而决定的回报。11 传统上，年度绩效评估后，绩效工资将会导致形成更高的基础薪酬。绩效的提高通常在以后的各年里平均分布。表11-2表现的是在佛罗里达的一家中型企业rialto制造公司里绩效工资如何随着绩效而提高。表11-2雇员绩效最后1/3中间1/3最前1/3rialto制造业的薪水分类杰出12-15%9-11%6-8%优秀8-116-84-5平均4-74-52-3边际满意1-331不满意没有增加没有增加没有增加虽

20、然8090的私人部门（private sector）企业提供绩效工资，几乎没有研究直接考察绩效工资或者其对于绩效的作用。12 尽管如此，一项研究非常有意思。13 它考察了多大规模的绩效增加在动机方面对达到想要的结果是必需的。结果显示，如果绩效工资的份额只占工资总额的比例少于6或7就没有激励性，在那个水平以上上的绩效增加实际上可能失去动力。绩效工资的倡导者说这是最有效的工资增加类型。他们争论道它直接和绩效联系，因为回报与绩效评估系统联系在一起。14 人们认为最强大的激励因素就是将最多的工资回报给绩效最高者。尽管如此，这个前提有两个假设有缺陷：（1）有能力的人和没能力的人以相同的比例粗略地分布在工

21、作集体里；（2）每一个主管人员都是可以胜任的评估者。研究人员质疑目前实施的绩效工资是否与绩效有关，或者更确切地说，它是否容忍并回报中庸之人，甚至给了他们鼓励。15 实践中，许多绩效工资系统由于三个问题而没有给予绩效更优者以回报：16 1员工本人没有在报酬和绩效之间建立起联系。2报酬的保密被其他员工认为是不公平的。4 绩效工资的数量对工作表现的作用微乎其微。在工作设计得很好，绩效标准得到了清楚的描述并且可测量的环境下，绩效工资计划才能发挥良好的作用。17 但是，由于大多数现行的绩效工资仅仅关注个人，因此，相对于协作和分享资源，它更有可能导致员工为了资源彼此间相互竞争。绩效工资系统依赖回报来制造一

22、种效果，而不是从一开始计划和设计这种效果。绩效工资应该对一个员工许诺增加薪水，以此换取员工许诺在将来特定的、双方达成一致意见的复杂程度的工作中做出满意的表现。18 事实是很多现存的绩效工资计划没有清楚地与个人工作表现相联系，并且绩效工资的增加并不经常被视作是有意义的。（二） 个人激励（individual incentives）也许薪酬最早的形式就是个人激激励计划，这种制度根据员工生产的单位来支付薪酬。今天，个人激励制采取多种形式：记件工资制(piecework)、生产奖金(production bonus)和佣金(commissions)。这些方法寻求达到薪酬的激励目的。19 直接记件工资制

23、(straight piecework)是一种个人激励制，报酬的决定根据单位时间生产单位的数量（通常是一小时的件数）而浮动。20 使用直接记件工资制的一个例子是纺织厂，纺织厂设定了一个小时制计划，要求机器操作工每小时纺织25件衬衫。用完成的衬衫数乘以生产一件衬衫的报酬率计算得到工资。超过每小时25件标准的员工将根据额外记件工资率获得更高的工资。这可能是最常用的记件激励制了。工作标准通过工作测量研究决定，并在集体的讨价还价加以调整。实际的单位件工资率通过薪酬调查从数据中得出。这种激励系统对员工来说容易理解，但设定工作标准时极端困难的。标准计时方案(standard-hour plan)将工资建立

24、在某段预期时间内对一项工作或任务的完成上。21 当你将你的汽车送到修车场修理时，你已经遇到了标准小时制。你帐单上的劳动力成本是根据估计要花多长时间完成一项给定的任务比如更换火花塞或刹车决定的。举个例子，更换刹车的平均时间可能是两个小时。如果机修工很有效率，这项工作可能一个半小时就完成了，但是你的帐单仍反映的是两个小时的收费，这个机修工将获得相应的报酬。标准小时制对于长操作周期和需要高度技巧、不重复的工作来说是理想的报酬制度。22 直接记件制的另一个变种事差异记件制(differential piece rate)和泰罗制(taylor plan)。由科学管理理论的创始人弗里德里克·w

25、·泰罗首先提出，差别记件制运用两套独立的记件工资制：其中一套用于那些生产量低于标准或刚达到标准的人，另一套用于超过标准的人。23 3用纺织厂做例子，达到每小时25件衬衫的员工每件衬衫能赚取50美分。每小时生产超过25件的员工将会被支付能高的工资率，也许每件衬衫60美分。这套系统设计出来以奖励生产率高的工人并且惩罚生产率低的工人。当一个员工超过标准时，按照生产奖金系统（production bonus systems），他将得到一份小时制工资外加一份奖金。奖金通常大致等于劳动存款的50。这套系统在美国运用并不广泛。在日本，所有的员工都在九月和一月收到半年制的生产奖金。奖金与基础薪酬有关

26、，并且被表示为月份制薪水的一个倍数。24 支付给销售人员的佣金（commission）是另一种类型的个人激励制度。佣金是建立在销售数量或金额一定比例基础上的资薪。直接佣金等同于直接记件工资制。支付的佣金通常是（销售）产品项目价格的一定比例。比如，房地产推销员获得其所销售的任何物产价格的一个百分比，通常在7到9之间。生产奖金系统有一个用在销售方面的变形形式，按照这个模式，（公司）支付给销售人员一份少量的薪水，并在他或她超过预算的销售目标时，支付一笔佣金和奖金。在某些产业（服装、钢铁、纺织）中个人激励计划用得比其他行业（家具、饮料、面包房）更常用，并且在某些工作（销售、生产）中比其他工作（维修、文

27、秘）用的更多。个人激励计划只有在绩效可以用产出（产生的销售收入、完成的货品数量）明确确认的情况下才是可行的。另外，员工必须独立工作才能使得个人激励计划公平地实施。个人激励计划有效吗？这个理论预计，记件工资率能鼓励工人挣的更多，经验上也确实是如此。25 但是使用记件工资率系统的企业经常由于薪酬计划导致重要的组织问题。26 两个小公司acme industrial parts和gotham家具的案例得出的结论表明记件工资体制使得公司缺乏竞争力，并且无利可图。如果雇主试图改变工作标准或工资率，工人经常会反对，因为他们害怕新方法或标准可能减少的记件工资比他们在生产单位产品时减少的努力要多。27 大多数

28、研究表示个人激励计划可以提高产出。但是当产量提高时，其他绩效标准便可能遭殃。举个例子，在销售方面，直接佣金制可能导致（销售人员将）更少的精力放在服务事宜（accounts）上。快速、简便的销售将忽视那些难对付的（hard-to-sell）客户。一些已经实行了记件工资制的工作很可能并不应该采取这种方式比如，根据每小时完成的实验数量支付给实验室的技术人员个人激励薪酬。等待实验室对诸如艾滋病或宫颈癌之类疾病的化验结果的病人肯定更希望为他们化验的技术人员慢慢做，而不是为了赚薪水赶时间。所使用的激励计划必须得到很好的设计和管理。看起来在某些情况下个人激励计划可能更有效。28 ·任务受到喜爱。&

29、#183;任务不枯燥。·监督者强调并支持这个系统。·对于员工和经理人而言，计划是可接受的，并且可能让他们参与计划的设计。·这种激励在经济上足够强以致于能够吸引员工增加产出。·工作质量不是特别重要。·大多数工作的担搁都在员工的控制之下。（三）团队激励(team incentives)记件工资制、生产奖金、佣金和其他个人激励计划也可以用于由个人组成的小组。当个人产出难以测量，当需要用合作来完成一项任务活项目时，还有当管理层感觉以此作为激励机制的基础更适合的时候可以这么做。团队激励计划还减少了管理成本。大多数资薪问题专家报告说公司对新的集体薪酬战略越

30、来越感兴趣，特别是小集体激励制度。29 小集体激励计划是最新的和发展最快的薪酬战略之一。选择一个团队激励计划有一些逻辑上的原因。在一些情况下，工作和产出是相互联系的，以致于不可能清楚查明个人的绩效。在这样的情况下，就可以使用团队激励计划。日本人曾经使用团队激励计划来帮助培养集体凝聚力，减少妒忌。他们设想仅仅给一个人或少数人回报将损害团队协作精神。30 但是，在美国，团队协作方法不能完全支持个人主义精神和个人的自信心。因此，在美国，社会规范和集体激励系统之间会有冲突。要小集体激励制作用有效，管理者必须小心的确定目标，然后分析情况以选择最合适的集体激励计划。团队激励薪酬的一些细节问题还需要更深入的

31、研究：何时引入团队工资在创造工作团队之前、之中或之后？当转向团队激励制的时候，一个组织怎样才能避免犯错？31 在个人和团队激励体系中，竞争会导致拒绝分享信息和资源，导致非正当的政治手腕，不帮助他人，甚至破坏他人工作。这些行为对一个组织而言是消耗成本的。为了最大限度地减少个人间的这些问题和组织间的竞争，一些组织纷纷推举整个组织范围的激励计划。（四）组织范围的激励计划组织所有成员共同分享报酬是一种比个人激励或团体激励都普遍得多的激励薪酬。这些组织范围的报酬通常建立在（以下）两个绩效概念中的一个上：分享有所有员工共同努力而产生的利润；分享因员工们的努力降低了成本所积累的金钱。32 在组织范围层面使用

32、三种激励计划方案：建议系统（suggestion system）、公司集体激励计划(company group incentive plans)（收益共享gainsharing）和利润分享(profit sharing)。1.建议系统(suggestion systems)建议系统，一个古老的管理工具，在公共和私人组织中都得到了普遍采用。意见系统是一种获得员工关于改进组织有效性建议的正式方法，包括建立在建议被采纳基础上的某种回报。成功的建议系统的关键在于员工的参与。33 这些计划的实施被证明在成本上有效的。比如，当员工参与率从6增长到20时，美国航空公司的“ideaas在行动”计划总共节约了大

33、致2亿5千万美元。34 意见系统能改进员工关系，鼓励生产高质量的产品，降低成本并增加收入。35 他们通常由人力资源部负责管理。在日本，建议系统是员工参与方案的主要实现形式之一。36 建议系统的有效管理是成功的关键。在位于威斯康星哈特福德的broan制造公司，员工每向公司建议系统提出一条建议就能得到容貌绒毛小熊或鸭子玩具（little furry stick-on bears or ducks）。这项被称作“broan新鲜点子”的计划，因公司的十一种“空气清新剂”产品而得命，已经在过去的四年里产生了价值超过140万美元的好点子。提出任何能节约200美元的想法，员工便可以获得一个抽签奖励的机会。节

34、约了更多资金的想法将获得额外的机会。在每年为成功的建议者举行的宴会上，举行包括金钱和额外假期在内的各种奖励的抽签活动。这个计划成功了，因为它让各个层面的员工都参与了进来，有管理层的支持，并且采用了内部公开。37 一个成功的建议系统关键的要素包括：·管理层的承诺。·清楚的目标。·指定的管理者。·有结构的报酬体系。·定期公开。·立刻回应每条建议。38 全国员工建议系统协会（the national association of suggestion system）建议企业调查竞争对手正在做什么以及对员工说了什么，从而找出什么将激励他们。3

35、9 在过去的十年中，很多公司放弃了现金报酬而转向认同员工的贡献（recognition）和其他回报，比如公司股。也有从以个人为基础的建议系统转向团队方式，比如hallmark公司所采用的那一个计划。40 2.收益共享激励计划（gainsharing incentive plans）收益共享计划(gainsharing plans)是公司范围的集体激励计划，通过以一种财务形式分配组织范围的获利，从而将各种组织要素团结起来共同追求组织效力的提高。41 这些系统以现金奖金的形式分享由生产效率提高、成本降低和质量提高带来的利润。42 这些计划的共同要素工作所花的时间、花在劳动力上的金钱、浪费的金钱成为

36、绩效的标准，项目建立在给定产出所要求花的时间标准之上。在数千制造和服务型组织中，收益共享激励计划被证明对加强组织范围的团队合作特别有效。表113列出了与成功的收益共享计划相联系的特征。收益共享系统想要的是，通过允许与对绩效有贡献的员工分享收益来提高整体的组织绩效。表11-3与成功的收益共享计划相关的特征1.少于500名员工的组织单位2.在几年内保持稳定的生产效率和成本3.对生产率和成本的简单财务测量方法4.企业产品和服务的市场在增加和扩展5.产品成本受员工行为的影响6. 以开放和高度信任为特征的组织氛围7.参与性的管理风格8.没有工会或支持联合行动的联盟9.很少或根本不加班10.销售或生产在季

37、节上是稳定的11. 雇员的任务间有着高度至中等独立性12.过去的几年和未来几年内资本投资变动很小13.最近和未来近期产品变动很小14. 员工信任公司的财务人员,并且财务人员能够通报关于生产率和成本的财务信息15.管理层方面愿意向员工披露财务结果16.受托的（trusted）经理能够(对员工)沟通生产目标和结果17.管理层能够处理好要求变革的苛刻建议18.母公司对组织单位变革和发展持支持态度19.员工技术知识丰富,并且受到参与管理和更大的金钱激励的鼓舞。维护和工程技术人员能胜任工作，并且愿意对新的挑战做出回应。资料来源：charles p. gowen iii(1991), ”gainshari

38、ng program: an overview of history and research,” journal of organization behavior management ii, 2, p. 86.有四种普遍使用的组织范围收益分享计划：林肯电器(lincoln electric)、scanlon、rucker和随生产率上升的持股方案(improshare)，及每种的变形形式。计划依照员工的参与程度和财务激励的形式而不同。43 林肯电器计划(lincoln electric plan)：林肯电器计划是在单个公司里实施的最为成功的收益共享计划和生产率共享计划。林肯公司是一家以克里夫

39、兰为基地的无焊缝机器和发动机生产商。 1907年james f. lincoln提出了收益共享计划。创始人john c. lincoln的儿子james开始在林肯公司工作时，每月挣50美元和2的销售佣金。他很快发现需要员工参与帮助公司改进新技术，于是他创办了一个顾问委员会，由员工自己从每一个百人中选举一名参加。44 这个开始于1907年的计划得到的扩展，到1999年仍然十分兴盛。在林肯计划下，员工只会因为个人从事的生产得到报酬。假期和病假都不付酬，并且没有工会。提升依据绩效加以决定，员工必须接受工作的重新安排，并且加班是强制性的。林肯公司基本的资薪系统依赖于以下准则：（1）所有的薪酬都是记件制

40、的。（2）经理人没有额外补贴。（3）雇佣两年后，不能解聘员工。（4）没有强制性的退休。由一些经理主管人员和大约30名员工组成的顾问委员会负责审查（review），并为改进提出建议。这家企业有一个股票认购计划，大约有三分之二员工参加，他们现在大致拥有总股权的三分之一。这股票可以私人交易但不能公开交换(？sold on any exchange)。员工为他们的工作团队中空缺的职位雇佣补充人员。基本上，公司利用过去的绩效和时间研究作为绩效标准，将工作通过子合同下包给工作团队。超过标准时，员工便可以参加（收益）分享。奖金不是用来代替充足的工资和福利的。1993年，生产工人平均得到了1万八千美元到两万两

41、千美元之间的奖金，大致等于其薪水的一半。林肯公司的员工那年平均挣到了四万五千美元。45 一些人抢着（bid）去为林肯公司工作。从1986年到1991年，林肯公司在巴西和墨西哥增设了工厂，在委内瑞拉建立了合资企业，在日本设厂，并与一家挪威公司结为战略联盟。20世纪90年代初的全球萧条导致公司减小了某些国际机构的规模。但在美国，林肯公司的激励计划已经实现了40年没解雇一名员工。公司还在国内业务中以未损失一分钱的状态运行了57年。表114用11个维度比较了其他收益分享计划，scanlon计划、rucker计划和随生产率上升的持股方案。每个计划都将被简要地讨论。scanlon计划：scanlon计划是

42、一个联合建议计划、集体激励计划和员工参与计划，被很多小型和中型制造企业采用。46 20世纪30年代晚期，john scanlon，一个失业的钢铁工人，创造了一套劳资关系（labor-management relations）系统，现在已经被很多行业利超过2000家各种规模的企业无论是否建立了工会所采用。为了使所有员工都参与到问题解决程序中来，并且为了提高整体生产效率，scanlon将员工组织成生产率团队，负责寻找可能提高质量和产出、消灭浪费和节约时间的任何方法。scanlon意识到白领和蓝领员工必须合作以实现生产率的提高，因此scanlon计划的下一步便是组织一个指导委员会来（1）评估建议，（

43、2）批准预算，（3）建立所有权，和（4）反过来向员工小组汇报。使用了收益分享因此所有员工将可以从由建议系统导致的生产率的提高中获得经济上的益处。实际的收益分享形式应该应个别企业的需要来设计。47 rucker计划：rucker计划的哲学处在 scanlon计划的人文主义导向和improshare方案所认为的员工是接受经济驱动和要求经济回报的理想主义之间。rucker计划与scanlon计划几乎有一样的参与性要素，只是程度较小。48 但是，rucker计划在较小的程度上是一个员工参与计划，它更多的是一个实践（practical realization），在该计划中一线工人拥有帮助管理者提高其技能

44、的信息。rucker计划建立在员工的参与和建议上。一些（企业）有两个委员会，生产和检查(委员会)，而其他（企业）只有一个检查委员会。如果有两个委员会，生产委员会拥有10到15个计时工和各种类型的管理人员作为其成员。他们一个月聚会一次，审查建议，讨论生产问题。检查委员会由计时工、工会领导和关键的管理人士组成。委员会的基本目的是管理奖金计划；较少关注直接的生产率问题或质量问题。委员会也可能讨论生产问题和长期的经济目标。一个担当观点协调者的管理人员将建议交给适当的管理人员审查，并且通过调查跟踪这些观点从而为员工提供反馈。rucker计划，像scanlon计划一样，将奖金与经济绩效联系了起来。随生产率

45、上升的持股方案（improshare）：随生产率上升的持股方案由mitchell fein提出。它支持咨询性的管理实践。49 特别地，它不需任何现场（shop-floor）参与。该方案的基本原则是提高员工的工作积极性。随生产率上升的持股方案不通过任何有意义的（meaningful）员工参与就将经济回报和绩效联系了起来。尽管如此，一些企业的确有奖金委员会来审查前几个月的奖金计算情况。奖金通过对基本生产率要素（bpf）的计算得到，bpf结合了策划的时间标准（engineered time standards）、间接时间吸收(absorption of indirect hours)和实际工作时间（

46、actual hours worked）。rucker和随生产率上升的持股方案都已经取得了知识产权。尽管如此，还是可以在没有顾问协助的情况下复制这些计划。各种不同的公司和工会（union）已经成功地了这些计划来适应他们各自的特殊情况。表11-4三种收益分享计划的比较分析计划维度scanlonrucker随生产率上升的持股计划1哲学；理论最初是单独的单位；分享改进；能够并且愿意提意见，想出主意的人基本经济激励；有些依赖员工的参与经济激励；增加绩效2基本目标生产率提高提高的生产率提高的生产率3辅助目标态度，沟通，工作行为，质量，成本降低态度，沟通，工作行为，质量，成本降低态度，工作4工人参与两个层

47、次的委员会：检查（一个）和生产（很多）检查委员会和生产委员会（有时）奖金委员会5建议提出正式系统正式系统无6监管者的角色生产委员会主席无无7经理的角色直接参与奖金委员会的任务观点协调：评估建议，委员会任务无8奖金公式销售额薪酬谈判单位薪酬生产价值设计标准×bpf*9支出频率每月每月每周10工会角色应对谈判；参加检查委员会应对谈判；参加检查委员会应对谈判 11管理风格的作用实质性的轻微的无bpf=基本生产率要素改编自gainsharing plans: a comparative analysis,” organizational dynamic 16,1,p.48. chrisoph

48、er s. miller，michael h.schuster(1987年夏)最近，已经开始提出新的收益分享计划，比如商业计划分享（business plan sharing）和成功分享计划（winsharing）。50 商业计划分享（business plan sharing）依照可变薪酬模型，使用范围更广泛的商业目标作为为计划筹资和决定薪酬的基础。未来导向的（future-oriented）目标决定了绩效标准。举个例子，一个需要改进成本管理的化工制造企业为了不被淘汰，实行了商业计划分享（business plan sharing），使得员工能以低于每磅产出成本预算的标准分享绩效带所节约的费

49、用的一半。系统新的绩效标准设定事实上被提出来以传达公司的财务、安全、环境和战略目标。报酬的50与实现财务目标相联系，25与安全改进相联系，25与减少对环境有害的排放相关联。成功分享计划（winsharing）计划所提供的回报由工作团队的利润贡献积累提供。51 一旦达到生产率、利润、质量和顾客服务目标，这个集体里所有的员工便可以平均地“赢得”或分享（盈利）。这个计划与利润分享计划的不同在于除了利润外，成功分享计划拥有对筹资进行决策的集体测度方法。为了给予回报，公司必须从小组的工作中获得实际利润。比如，一家主要的电子企业想改进利润绩效并成为一家世界级的生产型组织。这家公司为不断增加的组织利润在一个

50、合适的水平上设定了一个成功分享计划计划。一半经济回报由员工分享，另一半归组织所有。组织的所有员工在整体最低标准的基础上都从该计划中获得了回报，这个整体最低标准根据质量的改进和成本节约情况进行调整。像scanlon计划这样的传统收益分享计划，在设计时没想到要处理公司今天所面对的很多复杂问题。它们在三个方面是不足的：52 （1）它们有制度化的倾向，从而不能不断根据绩效（的变化）改变回报；（2）它们不够灵活，以致不能对“明星员工”给予相应的回报；（3）服务部门的企业不能用生产效率分割活测量收益。（特别是，服务的质量几乎是不可测的。）因此，收益分享计划的新形式，一次性收益分享计划（spot gains

51、haring），诞生了。一次性收益分享计划（spot gainsharing）着重考虑一个具体部门内的具体问题，而非整个组织的绩效提高。其目标是在一个特定的时间阶段让参与者达到最佳绩效。它通常是短期的，着重于一个特定生产问题的特定解决。比如，也许一个公司想要消除工作积压的问题。如果实施一次性收益分享计划所耗费的管理成本相对较少，那么节约下的与问题解决有关的费用，将在公司和其参与的员工之间分配。当问题解决了，计划就完成了。因为员工知道一旦问题解决了计划就结束了，奖金被视作额外努力的报酬而不是像scanlon、rucker和improshare方案中那样作为工资结构的扩展。要使得一次性收益分享计划

52、获得成功，企业必须明确一个清晰的商业需要，这个商业需要不受单位中管理层或员工的任何具体失败的影响，从而保证员工不会为了获得激励而（故意）制造问题。为了明确真正的问题，经理人应该调查问题的本源，寻找员工控制之外的条件，例如增加的产量、高职工流失率和组织重组。任何一次性收益分享计计划成功的关键因素都是员工的卷入。53 必须激励工人去担当新的和扩展的角色，因为如果没有员工的热情、支持和信任，任何计划都会失败。对于员工的调查能获得信息，从而预测员工们将对收益分享计划做何反应。企业必须致力于有足够的成本会计（信息）支持资源来确保（设定出）精确并富有挑战性的生产率目标。当然，不是所有的收益分享计划都会成功

53、。不成功的计划有以下特征：奖金形式设计不良；在奖金很低或无奖金可发的地方糟糕的财务状况延长；缺乏支持员工参与地管理；沟通不佳；缺乏信任；管理成本超过计划的收益；以及部分员工（对计划）的漠不关心。54 3.利润分享计划（profit-sharing plans）利润分享计划将整个组织的利润以一个固定比例用现金奖金或延期奖金的形式分配给员工。第一个利润分享计划由杰佛逊和madison总统的财政部长albert gallatin1794年在宾夕法尼亚州新日内瓦的一家玻璃制造厂提出和发展。gallatin相信民主原则应该被应用到产业运营中去。55 尽管如此，利润分享方面几乎没有相关研究，其实践在其他工

54、业化国家也并不占主导地位。56 这些计划通常被发现是在三个方面的结合：1利润被决定后过不了多久，现金和当期分配计划就向参与者提供完整的回报；通常是季度的或年度的。2延期计划将一部分当期利润归入员工的帐户，当他们退休、因故残疾、离职或死亡时支付。3当期和延期选择权的结合方面的混合。采取某种形式的利润分享计划的公司中有80采用了延期选择权。大约19的使用了混合选择权。只有1选择现金支出。57 有一点很重要的必须注意到，利润分享计划的激励价值随着产生绩效和获得回报之间时间的延长而下降，随着相对于前些年支出规模的减小而下降。因此，如果很晚才分配报酬，增加公司现期利润的做法的激励价值最多只能达到最小化。

55、利润分配计划确实有两条独特的优点。它们无需详细地描述成本会计系统以计算薪酬，并且任意规模的公司都能轻松实施。小一些的公司通常使用当期分配法，而大型组织通常使用延期选择权。美国丝绒公司，一个坐落于马萨诸塞州stonington的小型制造企业，1939年开始实行延期计划的利润分配。20世纪70年代，员工投票要求将计划改为现金支付。在其工资的基础上，员工分享了本年度的利润。目前，平均回报为工资的10。公司的首席财务官，charles cardente，说利润分享帮助他们的员工认识到自己的利益和公司利益是一致的。结果，最近工人们联合起来从他们分享的利润中拿出一部分资助公司购买新型设备。58 hr周刊洛

56、克西德马丁，政府电器系统（government electric system）(lm-ges)mooreston，新泽西lm-ges从1991年开始使用一套正式的员工建议系统来递交改进产品，提高安全性，促进运营，增加销售和提高质量方面的建议。这些建议来自全体人员，可能是个人提出的，也可能是团队提出的。先前的建议项目没有控制，平均的建议期限是200天。大量的建议等着被审阅，员工对这个项目的信心和参与度很低。另外，（对建议的）分析也不评估建议对业务的影响作用。实施了系统清洗改进后，这个项目获得了新生。一个建议跟踪系统诞生了，建议期限和责任分配得到了详尽的描述。这个信息被写在每周的报告里交给负责的

57、经理。另外，还成立了一个审阅委员会，以使这个跟踪过程有效和便利。精确的成本分析也开始使用，并且发展出了一个用以评估无形节约的程序。现在，建议由适当专业领域负责的人员进行研究和评估。然后，评估结果送交一个有来自公司各个部门的人员组成的委员会复审；如果建议被肯定并被成功实施，就可以发放现金奖励了。实实在在地奖励是估计的劳动和物质节约金额的15。每个循环周期还能得到500美元。资料来源：/bestpractices/internal/imges89.html, 1999年9月9日（五）所有权（ownership）员工所有权计划计划与利润分享相似，试图增加员工的责任，提高他们的绩效。在员工持股计划下（esop），员工能获得公司的股份。esop是一项有条件的、有限定的贡献员工收益计划，主要投资于雇主公司的股票。esop是有限定条件的(比如，tax-qualified)，因为为了符合某些为保护计划参与者利益而设计的规定，esop发