组织设计的原则与结构形式

1、第六章第六章 组织职能组织职能 若拿走我的财产，但留给我这个组若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。织，五年之内，我就会卷土重来。 小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德斯隆斯隆第一节第一节 组织概述组织概述一、组织的内涵一、组织的内涵v一方面，组织是人类最一般的、常见的一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂现象，如政府机关、军队、警察、工厂企业、公司财团、学校、医院等组织，企业、公司财团、学校、医院等组织，它代表某一实体本身。它代表某一实体本身。v另一方面，组织是管理的一大职能，是另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人或人与物之间资源配制的活动过人与人

2、或人与物之间资源配制的活动过程。程。（一）实体组织（一）实体组织 含义：组织是由人组成的，具有明确目含义：组织是由人组成的，具有明确目的和系统性结构的实体。的和系统性结构的实体。 一个实体之所以称为组织，它必须具备一个实体之所以称为组织，它必须具备三个共同的特征：三个共同的特征：v组织起源于共同的目标，即组织都有明组织起源于共同的目标，即组织都有明确的目的。确的目的。v每一个组织都是由一定的人群组成。每一个组织都是由一定的人群组成。v组织都派生出相应的系统性结构，用以组织都派生出相应的系统性结构，用以控制和规范组织成员的行为。控制和规范组织成员的行为。（二）组织职能（二）组织职能 即组织工作，

3、是指为了实现组织的共同即组织工作，是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。的活动过程。它包括了以下内容：它包括了以下内容：v组织设计组织设计v确定职权关系确定职权关系 v人员配备人员配备 v组织创新组织创新 二、组织的功能二、组织的功能v汇聚力量汇聚力量v放大力量放大力量三、组织的分类三、组织的分类 依据组织基本性质的不同可将其分为：依据组织基本性质的不同可将其分为：v营利性组织营利性组织v非营利性组织非营利性组织 依据组织形成方式的不同可将其分为依据组织形成方式的不同可将其分为v正式组织正式组织v非正式组织非正式组织正式组织正式组

4、织 正式组织是为了有效地实现组织目标而正式组织是为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。政府组织、企业组织具有正式约束力。政府组织、企业组织都属于正式组织。都属于正式组织。非正式组织非正式组织 非正式组织是人们在共同的工作或活动非正式组织是人们在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。除利益和需要为基础自发形成的群体。除各种类型的正式组织之外，在现实生活各种类型的正式组织之外，在现实生

5、活中，还存在着大量的非正式组织。中，还存在着大量的非正式组织。 正式组织与非正式组织之间的关系是既正式组织与非正式组织之间的关系是既相互联系又相互区别。一方面，正式组相互联系又相互区别。一方面，正式组织与非正式组织存在紧密联系。二者常织与非正式组织存在紧密联系。二者常常相促而生、相伴而存。另一方面，正常相促而生、相伴而存。另一方面，正式组织与非正式组织又存在重大差别。式组织与非正式组织又存在重大差别。正式组织以共同目标为维系纽带，非正正式组织以共同目标为维系纽带，非正式组织则以共同情感为维系纽带。式组织则以共同情感为维系纽带。 所有的正式组织中都存在着非正式组织，所有的正式组织中都存在着非正式

6、组织，因而，在正式组织的运行中，必须重视因而，在正式组织的运行中，必须重视非正式组织的特殊作用，通过正确的引非正式组织的特殊作用，通过正确的引导，发挥非正式组织的积极功能。导，发挥非正式组织的积极功能。 组织设计就是指对一个组织的结构进行组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。织结构上确保组织目标的有效实现。一、组织设计的任务一、组织设计的任务v组织设计的根本任务是建立有益于管理组织设计的根本任务是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。的组织，以有效地实现组织的各项目标。v也就是说，组织设

7、计的实质是组织实现也就是说，组织设计的实质是组织实现目标的一种手段。目标的一种手段。二、组织设计的程序二、组织设计的程序v确定组织目标确定组织目标v确定业务内容确定业务内容v层次化与部门化层次化与部门化 v配备职务人员配备职务人员 v规定职责权限规定职责权限v联成一体联成一体 三、组织设计的原则三、组织设计的原则在这种情况下，可以通过工作的在这种情况下，可以通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员协作，以提高员工的成就感，激发员工工作的积极性，而不是通过缩小工工工作

8、的积极性，而不是通过缩小工作范围来提高生产率。作范围来提高生产率。 在实际运用中要注意：在实际运用中要注意： B闯入闯入C的领地，向的领地，向F、G发布命令发布命令 （） A越级，对越级，对D、E或或F、G发布命令发布命令 （）BCFEDGA（三）权责对称原则（三）权责对称原则 权：职权，指管理职位所具有的权：职权，指管理职位所具有的发布命令和希望命令得到执行的一种发布命令和希望命令得到执行的一种权力。权力。 每一个管理职位都具有某种特殊的、内每一个管理职位都具有某种特殊的、内在的权力，任职者得到这个职位就拥有在的权力，任职者得到这个职位就拥有这个职位上的合法权力，这种合法权力这个职位上的合法

9、权力，这种合法权力包含着组织成员对该职位权力的接受。包含着组织成员对该职位权力的接受。 注意：注意： 职权只与一定的职位相关，而与担任该职权只与一定的职位相关，而与担任该职位的人无关！职位的人无关！ 职权可以分为两类：直线职权和职权可以分为两类：直线职权和参谋职权。参谋职权。 直线职权：直线职权：指给予一位管理者指挥其指给予一位管理者指挥其直接下属工作的权力。拥有直线职权直接下属工作的权力。拥有直线职权的管理者有权指挥下属人员的工作而的管理者有权指挥下属人员的工作而且无须征得他人的同意来作出某些决且无须征得他人的同意来作出某些决策。策。 这种上级这种上级下级职权关系贯穿着组织的下级职权关系贯穿

10、着组织的最高层到最底层，从而形成指挥链。最高层到最底层，从而形成指挥链。 参谋职权：参谋职权：指为直线职权服务指为直线职权服务的顾问性质的职权。的顾问性质的职权。 一般来说，在没有得到授权的一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职权的人是不能情况下，拥有参谋职权的人是不能直接发布命令的。直接发布命令的。直线与参谋职权直线与参谋职权（三）权责对称原则（三）权责对称原则 责：职责，指对应职权所必须要责：职责，指对应职权所必须要承担的相应责任。承担的相应责任。 总的来说，权责对等原则就是指一定总的来说，权责对等原则就是指一定的职权必须要与一定的职责相对应。的职权必须要与一定的职责相对应。一个人被

11、授予一定的职权，他也就必一个人被授予一定的职权，他也就必须承担相应的职责。须承担相应的职责。 只授予职权而不授予职责，或职权大于只授予职权而不授予职责，或职权大于职责会导致职权的滥用；反之，只授予职责会导致职权的滥用；反之，只授予职责而不授予职权，或职责大于职权则职责而不授予职权，或职责大于职权则会导致指挥失灵，无法开展工作。会导致指挥失灵，无法开展工作。一般来说，确定管理幅度应考虑以下影响一般来说，确定管理幅度应考虑以下影响因素：因素：由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的组织结构：组织结构：垂直式：垂直式：管理幅度小，管理幅度小， 管管理层次多理层

12、次多优点：具有高度的权威性和优点：具有高度的权威性和统一性，上下级之间沟通统一性，上下级之间沟通比较迅速。比较迅速。缺点：管理层次多，信息传缺点：管理层次多，信息传递慢，管理成本高，缺乏递慢，管理成本高，缺乏灵活性和适应性灵活性和适应性扁平式：扁平式：管理幅度大，管理幅度大， 管管理层次少理层次少优点：节约管理费用；有优点：节约管理费用；有利于管理人才的培养。利于管理人才的培养。缺点：主管人员负担重，缺点：主管人员负担重，有失控的危险；对下属有失控的危险；对下属的素质要求较高。的素质要求较高。（五）人职结合原则（五）人职结合原则 “人人”是指管理者，是指管理者，“职职”是指组织结构是指组织结构

13、中的职位。人职结合原则是人与职结合中的职位。人职结合原则是人与职结合应遵循的原则，具体来说就是因职设人应遵循的原则，具体来说就是因职设人与因人设职的关系原则。与因人设职的关系原则。 在组织中，一定要处理好因职设人与因在组织中，一定要处理好因职设人与因人设职的关系。人设职的关系。v一方面，不能武断地将两者对立起来；一方面，不能武断地将两者对立起来； v另一方面，应该将两者有机地结合在一另一方面，应该将两者有机地结合在一起，从而使得职和人都能发挥其最大效起，从而使得职和人都能发挥其最大效能，提高组织绩效。能，提高组织绩效。 一般来说，组织设计中经常关注的部一般来说，组织设计中经常关注的部门化原则有

14、：职能部门化、产品部门门化原则有：职能部门化、产品部门化、过程部门化、区域部门化、顾客化、过程部门化、区域部门化、顾客部门化等。部门化等。职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化顾客部门化顾客部门化地区部门化地区部门化工艺流程部门化工艺流程部门化第三节第三节 组织结构的选择组织结构的选择集权和分权集权和分权 它的它的“刚性刚性”特征表现为：特征表现为：v任务被划分为独立的专业化部分；任务被划分为独立的专业化部分；v职责范围受严格精确限定；职责范围受严格精确限定；v有明确的职权等级和许多程序规则；有明确的职权等级和许多程序规则；v有关工作的知识及对任务的监控集中在有关工作的知识及对任务的监控集中

15、在组织上层；组织上层；v强调上级对下级的纵向沟通；强调上级对下级的纵向沟通；v协调和控制倾向于采用严密结构的层级协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织组织 适用条件：适用条件：v环境相对稳定和确定，企业可以近于封环境相对稳定和确定，企业可以近于封闭的方式来运作；闭的方式来运作；v任务明确且持久，决策可以程序化；任务明确且持久，决策可以程序化；v技术相对统一而稳定；技术相对统一而稳定；v按常规活动且以效率为主要目标；按常规活动且以效率为主要目标；v企业规模相对较大。企业规模相对较大。它的它的“弹性弹性”特征表现为：特征表现为：v员工围绕共同的任务开展工作；员工围绕共同的任务开展工作；v职责范围在

16、相互作用中不断修正；职责范围在相互作用中不断修正；v职权等级和程序规则少；有关工作的知职权等级和程序规则少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；识及对任务的监控分散在组织之中；v强调上下级双向沟通及横向和斜向的沟强调上下级双向沟通及横向和斜向的沟通；通；v协调和控制经常依靠相互调整和具有较协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。大灵活性的组织系统。适用条件：适用条件：v环境相对不稳定和不确定，企业必须充环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；分对外开放；v任务多样化且不断变化，使用探索式决任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；策过程；v技术复杂而多变；技术复杂而

17、多变；v有许多非常规活动，需要较强的创有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；造和革新能力；v企业规模相对较小。企业规模相对较小。机械式与有机式组织机械式与有机式组织 （一）环境因素（一）环境因素（二）战略因素（二）战略因素 组织战略分为三类，即：组织战略分为三类，即：v创新战略创新战略v低成本战略低成本战略v模仿战略模仿战略v追求创新战略追求创新战略 的组织对灵活性、适应性的组织对灵活性、适应性要求较高，宜采用有机式结构；要求较高，宜采用有机式结构；v追求低成本战略的组织对稳定性、追求低成本战略的组织对稳定性、 效率效率性要求较高，宜采用机械式结构；性要求较高，宜采用机械式结构；v追求模

18、仿战略的组织宜同时采用机械式追求模仿战略的组织宜同时采用机械式和有机式两种结构。和有机式两种结构。（三）规模因素（三）规模因素 一般而言，组织规模越大，工作就越专一般而言，组织规模越大，工作就越专业化，业化， 条例制度就越多，组织的复杂条例制度就越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，或者说，组性和正规化程度也就越高，或者说，组织结构越呈现为机械式。织结构越呈现为机械式。 （四）技术因素（四）技术因素 企业按技术复杂程度由低到高的顺序依企业按技术复杂程度由低到高的顺序依次分为三种类型：次分为三种类型：v单件生产单件生产v大批量生产大批量生产v连续生产连续生产 单件生产和连续生产企业采用有机式结

19、单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大批量生产企业则与机械构最为有效，大批量生产企业则与机械式结构最相匹配。式结构最相匹配。 第四节第四节 组织结构的形式组织结构的形式 厂长厂长 车间车间主任主任班组长班组长车间车间主任主任车间车间主任主任班组长班组长 班组长班组长厂长厂长技术处技术处 财务处财务处人事处人事处 销售处销售处 车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任优点优点: :（三）直线职能型（三）直线职能型 以直线为基础，在各级行政负责人以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该之下设置相应的职能部门，作为该级领导者的级领导者的参谋参谋，

20、实行主管统一指，实行主管统一指挥和职能部门参谋指导相结合的组挥和职能部门参谋指导相结合的组织结构织结构厂长厂长财务处财务处技术处技术处人事处人事处 销售处销售处车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任 优点：优点： 1.职能部门分工细密，任务明确且职能部门分工细密，任务明确且专业化，避免人力和物资资源的重专业化，避免人力和物资资源的重复配置复配置 2.便于发挥职能专长便于发挥职能专长 3.可以减少主管人员的决策失误可以减少主管人员的决策失误 缺点：缺点： 1.缺乏全局观念缺乏全局观念 2.不利于通才的培养不利于通才的培养 适用范围：适用范围： 组织规模较小，产出比较单一

21、，集组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织中在一个地区的组织分部型组织结构分部型组织结构事业部型组织结构事业部型组织结构一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组经理小组经理小组独立

22、的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理 美孚石油公司将其炼油厂的维修外包美孚石油公司将其炼油厂的维修外包给别的公司给别的公司; ;美国电话电报公司把信用美国电话电报公司把信用卡制造业务出租给别的公司卡制造业务出租给别的公司; ;许多图书许多图书出版公司依靠外包进行编辑、设计、出版公司依靠外包进行编辑、设计、印刷和装订印刷和装订 可以租借，何必拥有？可以租借，何必拥有？ 这句话道出了网络型这句话道出了网络型 组织结构的实质组织结构的实质二、组织结构的变化趋势二、组织结构的变化趋势v团队结构组织团队结构组织v无边界组织无边界组织v学习型组织学习型组织第五节

23、第五节 组织变革与发展组织变革与发展 一、组织变革一、组织变革 组织变革就是组织根据外部环境和内部组织变革就是组织根据外部环境和内部条件的变化及时对组织的原有状态进行条件的变化及时对组织的原有状态进行改变，以适应未来组织发展要求的活动。改变，以适应未来组织发展要求的活动。 企业的组织经过合理的设计并企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。高组织的效能。 （一）组织变革的原因（一）组织变革的原因外部环境因素外部环境因素

24、 ：v整个宏观社会经济环境的变化整个宏观社会经济环境的变化 v科技进步的影响科技进步的影响 v资源变化的影响资源变化的影响 v竞争观念的改变竞争观念的改变 内部环境因素：内部环境因素：v组织机构适时调整的要求组织机构适时调整的要求 v保障信息畅通的要求保障信息畅通的要求 v克服组织低效率的要求克服组织低效率的要求 v快速决策的要求快速决策的要求 v提高组织整体管理水平的要求提高组织整体管理水平的要求 组织变革的征兆：组织变革的征兆：v决策的形成过于缓慢决策的形成过于缓慢 v沟通不良沟通不良 v组织机能不能得到正常发挥组织机能不能得到正常发挥 v缺少创新缺少创新 （二）组织变革的类型（二）组织变

25、革的类型 战战 略略产产 品品技技 术术结结 构构人人 员员1.技术变革技术变革v技术变革通常涉及到新的设置工具和方技术变革通常涉及到新的设置工具和方法的改进法的改进,目的是提高生产效率。目的是提高生产效率。v由于技术与低层的技术工人联系紧密，由于技术与低层的技术工人联系紧密，他们对技术最为了解，因此，技术变革他们对技术最为了解，因此，技术变革通常是自下而上的。通常是自下而上的。2.产品变革产品变革v涉及到组织中的产品或服务的改进或创涉及到组织中的产品或服务的改进或创新新. v具有高风险性，需要对顾客的需求有很具有高风险性，需要对顾客的需求有很好的理解，要求各部门利用最新的技术好的理解，要求各

26、部门利用最新的技术通力合作。通力合作。v变革是自下而上的。变革是自下而上的。3.结构变革结构变革v涉及到组织结构的调整和改进。涉及到组织结构的调整和改进。v变革是自上而下的。变革是自上而下的。4.人员变革人员变革 人员变革指组织成员的价值、标准、态人员变革指组织成员的价值、标准、态度、信仰、行为、人际关系、组织文化度、信仰、行为、人际关系、组织文化等方面的的变革，它与员工的思维模式等方面的的变革，它与员工的思维模式直接相关，是在思想领域而不是在技术、直接相关，是在思想领域而不是在技术、产品或结构领域的变革。通常采用的方产品或结构领域的变革。通常采用的方式有：式有： 培训培训 组织发展组织发展

27、方向：通常是自上而下的方向：通常是自上而下的 上述几种类型的变革并不一定要面面上述几种类型的变革并不一定要面面俱到，就某一阶段而言，由于环境条俱到，就某一阶段而言，由于环境条件不同，变革的内容和侧重点也会有件不同，变革的内容和侧重点也会有所不同。所不同。 组织变革具有互动性和系统性，一种组织变革具有互动性和系统性，一种类型的变革可能会引发其他类型的变类型的变革可能会引发其他类型的变革。革。（三）组织变革中的阻力及消除措施（三）组织变革中的阻力及消除措施 组织变革中的阻力组织变革中的阻力 组织变革时所遇到的阻力主要来自于个体和组织变革时所遇到的阻力主要来自于个体和组织两个方面：组织两个方面：个体

28、方面：个体方面：v变革导致个人对未来产生不安全感和恐变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感惧感 v变革威胁到个人既得的利益变革威胁到个人既得的利益 v变革与个人的习惯、价值观发生冲突时变革与个人的习惯、价值观发生冲突时 v对变革的目的、意义了解不足对变革的目的、意义了解不足 v员工性格使然员工性格使然 v能力或资源不足能力或资源不足 组织方面：组织方面：v管理层不积极参与管理层不积极参与 v没有与改革相适当的组织结构或管理制没有与改革相适当的组织结构或管理制度度 v不注重文化的重塑不注重文化的重塑克服变革阻力的对策克服变革阻力的对策v教育与沟通教育与沟通 v参与参与 v促进与支持促进与支持 v

29、谈判谈判 v强制强制 （四）组织变革的方式（四）组织变革的方式v计划式计划式v爆破式爆破式v改良式改良式 大多数组织面临环境变化与组织内部问大多数组织面临环境变化与组织内部问题的冲击时，多会采取小幅度、适应性题的冲击时，多会采取小幅度、适应性的改良式方案进行组织变革，少部分则的改良式方案进行组织变革，少部分则采用大幅度、综合性的爆破式组织变革采用大幅度、综合性的爆破式组织变革方案。近年来采用革命性的爆破式组织方案。近年来采用革命性的爆破式组织变革有逐渐增多的趋势。变革有逐渐增多的趋势。二、组织发展二、组织发展v组织发展是指以变革的方式改进组织行组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率

30、的过程。为、提高组织效率的过程。 v组织发展与组织变革是相互区别又紧密组织发展与组织变革是相互区别又紧密联系的两个概念。组织发展要通过组织联系的两个概念。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段，发展是目的。变革来实现，变革是手段，发展是目的。未来的组织都必须解决如下的关键课未来的组织都必须解决如下的关键课题：题： v不确定性不确定性v人们工作方式的彻底改变人们工作方式的彻底改变v技术上的爆发性转变技术上的爆发性转变v对人性的新关注对人性的新关注v极快的变化频率极快的变化频率 因此，组织发展将会呈现如下趋势：因此，组织发展将会呈现如下趋势：v高速度高速度v组织运行柔性化组织运行柔性化v组织扁平

31、化使组织变组织扁平化使组织变“扁扁”v企业裁员使组织变企业裁员使组织变“瘦瘦” v大企业内部大企业内部“小企业化经营小企业化经营”使企业变使企业变“小小” v组织管理人本化组织管理人本化 第六节第六节 人力资源管理人力资源管理 对于一个组织来说对于一个组织来说,人是最重要的因素人是最重要的因素,如何把合适的人放在合适的岗位上，如何把合适的人放在合适的岗位上，以及如何对他们进行有效的管理，使以及如何对他们进行有效的管理，使他们能最大限度地发挥才能，这就是他们能最大限度地发挥才能，这就是人力资源管理的重要任务。人力资源管理的重要任务。一、人力资源管理的内涵与基本原则一、人力资源管理的内涵与基本原则

32、 人力资源管理的内涵：指企业内部一人力资源管理的内涵：指企业内部一切与对人的管理有关的管理活动，特切与对人的管理有关的管理活动，特别是为达成组织目标而使用的激励组别是为达成组织目标而使用的激励组织成员的有关活动，包括人员甄选、织成员的有关活动，包括人员甄选、培训、人与事的配合、人与人之间的培训、人与事的配合、人与人之间的协调与合作、员工的福利与健康等工协调与合作、员工的福利与健康等工作，以发挥组织的团队精神，提高工作，以发挥组织的团队精神，提高工作效率。作效率。 人力资人力资源管理源管理与组织中工作的人（或称人与组织中工作的人（或称人力资源）相关的所有管理决力资源）相关的所有管理决策和实践策和

33、实践 人力资源管理活动主要完成两项职能：人力资源管理活动主要完成两项职能：v一项是一项是“管理职能管理职能”活动，包括计划、活动，包括计划、组织、领导、控制等项，其程度与范围组织、领导、控制等项，其程度与范围随组织内的授权程度而有差别；随组织内的授权程度而有差别；v另一项是另一项是“作业功能作业功能”型的活动，型的活动，, ,包包括招聘、任免、薪酬、考核、升迁、培括招聘、任免、薪酬、考核、升迁、培训、卫生和福利等工作。训、卫生和福利等工作。 v对任何一个管理者来说，都必须从事人对任何一个管理者来说，都必须从事人力资源管理活动，如何最大限度发挥下力资源管理活动，如何最大限度发挥下属的积极性和创造

34、性，就成为管理者的属的积极性和创造性，就成为管理者的重要职责。重要职责。v在组织中，还有专门从事人力资源管理在组织中，还有专门从事人力资源管理活动的部门，那就是人力资源管理部门，活动的部门，那就是人力资源管理部门，简称人事部。简称人事部。 人力资源管理部门属于参谋部门，其主人力资源管理部门属于参谋部门，其主管人员只具有专业功能性的权威，在上管人员只具有专业功能性的权威，在上级人员授权之下，提供专业性的服务与级人员授权之下，提供专业性的服务与协调，如协助主管人员对有关人员的任协调，如协助主管人员对有关人员的任用、加薪、晋升、培训及解雇等活动提用、加薪、晋升、培训及解雇等活动提供建议及相应的技术方

35、法，但不能以强供建议及相应的技术方法，但不能以强迫方式干涉直线单位对其下属的管理。迫方式干涉直线单位对其下属的管理。人力资源管理的基本原则人力资源管理的基本原则v科学管理的原则科学管理的原则 v人际关系的原则人际关系的原则v教育与培训的原则教育与培训的原则v确立标准的原则确立标准的原则 二、人力资源管理的组成二、人力资源管理的组成三、人力资源的获得与配置三、人力资源的获得与配置 这是人力资源的首要任务，也就是要这是人力资源的首要任务，也就是要吸收那些对组织可以发挥重要作用的吸收那些对组织可以发挥重要作用的人才，并把他们安排到合适的岗位上。人才，并把他们安排到合适的岗位上。人力资源的获得与配置人

36、力资源的获得与配置人力资源人力资源计划计划退休退休成长成长任命任命工作工作分析分析职位说职位说明书明书职务规职务规范范选择雇用选择雇用来源来源广告广告猎头公司猎头公司互联网互联网选择候选择候选人选人申请申请面试面试测试测试欢迎新欢迎新员工员工员工的贡献员工的贡献能力能力教育教育创造性创造性责任责任经验经验公司激励公司激励报酬和福利报酬和福利有意义的工作有意义的工作发展发展培训培训挑战挑战匹配模型匹配模型互相匹配互相匹配 1 1、人力资源计划、人力资源计划 人力资源计划是管理者为预人力资源计划是管理者为预测现在和未来的人力资源需求所测现在和未来的人力资源需求所从事的一切活动。从事的一切活动。 制

37、定原则：制定原则： （1 1）充分考虑内部、外部环境的）充分考虑内部、外部环境的变化变化 （2 2）确保企业的人力资源保障）确保企业的人力资源保障 （3 3）使企业和员工都得到长期的）使企业和员工都得到长期的利益利益2 2、工作分析（、工作分析（Job Analysis)Job Analysis)确定某一特定工作的职确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作责，以及完成这一工作所需人员应具备的基本所需人员应具备的基本条件的系统过程。条件的系统过程。工作分析工作分析的成果的成果 工作描述工作描述 工作说明书工作说明书工作分析工作分析的定义的定义工作分析工作分析的用途的用途 选拔人员选拔人员 工作简

38、化工作简化 工作评价工作评价 改善工作环境改善工作环境 教育培训教育培训工作分析工作分析的方法的方法 确定关键性岗位确定关键性岗位 观察法观察法 职位分析问卷法职位分析问卷法 功能性工作分析法功能性工作分析法 访谈法访谈法 3 3、招聘、招聘渠道渠道熟人推荐熟人推荐广告招聘广告招聘校园招聘校园招聘职业中介招聘职业中介招聘猎头公司招聘猎头公司招聘网上招聘网上招聘类型v内部招聘内部招聘v外部招聘外部招聘 内部招聘（内部提升）内部招聘（内部提升） 组织成员的能力得到充分的证实后，被组织成员的能力得到充分的证实后，被委以比原来责任更大和职位更高的职务。委以比原来责任更大和职位更高的职务。它是填补组织中

39、由于发展或伤老病退而它是填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的职位的只要方式。空缺的职位的只要方式。 内部招聘（内部提升）内部招聘（内部提升）v优点：优点：有利于调动组织成员的工作积极性有利于调动组织成员的工作积极性 有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作有利于被聘者迅速展开工作v缺点：缺点：引起同事的不满引起同事的不满 可能会导致组织内部的可能会导致组织内部的“近亲繁殖近亲繁殖” 外部招聘外部招聘 根据一定的标准和程序，从组织外部的根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位要求的众多候选人中选拔符

40、合空缺职位要求的人员。其中人员。其中校园招聘校园招聘是外部招聘的一种是外部招聘的一种重要招聘方式。重要招聘方式。 外部招聘外部招聘v优点优点：被聘人员具有被聘人员具有“外来优势外来优势” 有利于平息并缓和内部竞有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系争者之间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空气能够为组织带来新鲜空气v缺点：缺点：外聘者对组织缺乏深入了解外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解 对内部人员的积极性造成打击对内部人员的积极性造成打击4 4、选择与录用、选择与录用按照工作描述与申请人特按照工作描述与申请人特点进行评估，尽力确定工点进行评估，尽力确定工作

41、和申请人特点的作和申请人特点的“匹配匹配度度”定义定义方法方法 笔试笔试 面试面试 医学检测医学检测 心理学检测心理学检测 四、人力资源的开发四、人力资源的开发 在招聘录用工作结束后，人力资源在招聘录用工作结束后，人力资源管理的主要目标转向开发劳动力，管理的主要目标转向开发劳动力，使之变成一支有效的劳动力队伍，使之变成一支有效的劳动力队伍，这包括培训和绩效评估。这包括培训和绩效评估。 培训培训 培训的作用培训的作用v可以提高员工的知识和技能可以提高员工的知识和技能v促进观念的转变促进观念的转变v使员工对组织的使命和目标有更好的认使员工对组织的使命和目标有更好的认同同v激励作用激励作用 总之，培

42、训一方面可以更好为组织服务，总之，培训一方面可以更好为组织服务，提高组织的生产率。另一方面，培训也提高组织的生产率。另一方面，培训也能使员工提高技能，开发潜力，增加对能使员工提高技能，开发潜力，增加对工作的满意度。工作的满意度。培训的基本原则培训的基本原则v经常鼓励人员积极参加学习和培训；经常鼓励人员积极参加学习和培训；v要预先制定培训后希望达到的标准；要预先制定培训后希望达到的标准；v积极指导人员的培训和学习；积极指导人员的培训和学习；v培训和学习应该是主动的而不是被动的；培训和学习应该是主动的而不是被动的；v参加培训者要从培训中有收获、有满足参加培训者要从培训中有收获、有满足感；感；v采用

43、适当的培训方式和方法；采用适当的培训方式和方法；v培训方式要多样化；培训方式要多样化；v对不同层次、不同类别的培训对象采取对不同层次、不同类别的培训对象采取不同的培训方法。不同的培训方法。培训的方法培训的方法v在岗培训在岗培训 示范示范 指导指导 岗位轮换岗位轮换 v脱产培训脱产培训v培训评价培训评价 为了解培训活动是否取得了预期的效果，为了解培训活动是否取得了预期的效果，因此，培训一段时间之后，必须要进行因此，培训一段时间之后，必须要进行培训评价。培训评价。 一方面可以了解培训产生的效果，衡量一方面可以了解培训产生的效果，衡量人力资源部门的工作效率；人力资源部门的工作效率； 同时又可以为以后的培训工作总结经验，同时又可以为以后的培训工作总结经验，以利于进一步开发人力资源。以利于进一步开发人力资源。绩效评估绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现进行测量