奥迪经销商薪酬激励方案

1、1一汽一汽-大众奥迪经销商薪酬激励方案大众奥迪经销商薪酬激励方案2主要内容主要内容薪酬设计原则运用3-p管理模型，全面思考人力资源管理建议薪酬理念和薪酬策略薪酬结构方案薪酬设计原则薪酬设计原则4项目目的项目目的美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的：1.根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略2.薪酬体系的结构化和规范化薪酬体系的结构化和规范化通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用3.充分体现内部的公平性充分体现内部的公平性通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的

2、价值与报酬直接相关4.更好的与绩效关联更好的与绩效关联通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案5潜在问题潜在问题未来方向未来方向职位工资实际上与职衔挂钩，职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正体现职位价值未能真正体现职位价值职位工资水平与任职者等同职位工资水平与任职者等同薪酬组成元素薪酬组成元素传递信息不明确传递信息不明确激励与约束不匹配激励与约束不匹配有效利用薪酬杠杆有效利用薪酬杠杆6薪酬管理指导原则薪酬管理指导原则吸引和留用适合的和合格的员工 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 多种方式来吸引、激励、留住优秀

3、人才确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 与公司、部门和个人的绩效相联系 鼓励团队协作，共同分享公司的成功多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性) 支持公司的快速成长开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理7关键术语解释关键术语解释全面薪酬的基本组成全面薪酬的基本组成基本工资与短期激励之间的区别基本工资与短期激励之间的区别基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工短期

4、激励短期激励（浮动现金）（浮动现金）基本工资基本工资（固定薪酬）（固定薪酬） 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大长期激励长期激励 以股权或现金形式提供的一种激励+8关键术语解释关键术语解释现金收入现金收入n年度基本现金收入年度基本现金收入年度基本现金收入是年度总现金中

5、的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能。n年度固定津贴年度固定津贴年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定现金收入年度固定现金收入。n年度浮动奖金年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果。n年度全面现金收入年度全面现金收入是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。年度基本现金收入年度浮动奖金年度全面现金收入+ += =年度固定津贴+ +运用运用3-p管理模型，全面思考人力资源管管理模型，全面思考人力资源管理理10美世的美世的3-p管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础管理模型是开发

6、适合企业的薪酬方案的基础美世的3-p管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面 pay for position 为岗位付薪为岗位付薪 同等职级的员工拥有相同的参考工资 pay for person 为个人付薪为个人付薪 个人能力决定相对参考工资的实际薪水 拥有企业急需能力者可得到市场津贴 pay for performance 为绩效付薪为绩效付薪 绩效薪酬是浮动的 为短期和长期绩效付薪11人力资源管理：人力资源管理：3-p模型模型role clarification岗位澄清岗位澄清position evaluatio

7、n岗位评估岗位评估objective setting目标设定目标设定performance review业绩评估业绩评估compensation薪酬薪酬person development人才发展人才发展12role clarification岗位澄清position evaluation岗位评估objective setting目标设定performance review业绩评估compensation薪酬person development人才发展3-p管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理13为为3-p付薪付薪 现金现金绩效浮动奖金职

8、位参考工资通过职位评估通过绩效审核个人通过个人考核实际工资市场津贴长期激励14为为3-p付薪付薪 非现金非现金职位绩效个人以职位为基础的福利通过职位评估通过绩效审核通过个人考核补贴特种福利非现金奖励建议的薪酬理念和薪酬策略建议的薪酬理念和薪酬策略16美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对象根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进行比较。具体数据参见美世提供的经

9、销商薪酬激励现状调查报告。在该报告中，美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。17美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则成立时间1年以上成立时间不满1年大规模经销商中等规模经销商小规模经销商初创期经销商基本工资（底薪现金津贴）中位中位低于市场低于市场奖金（提成）高于市场高于市场中位灵活福利高于市场中位低于市场低于市场长期激励（只针对总监以上职位）中位低于市场低于市场高于市场为岗位付薪为岗位付薪, ,建立科学的薪酬结构建立科学的薪酬结构19以岗位价值为基础，建立薪酬等级以岗位价值为基础，建立薪酬等级以职位价值为基础的薪酬等

10、级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。国际职位国际职位评估体系评估体系ipe3ipe3pc 41pc 55职级职级薪酬等级薪酬等级 薪酬结构薪酬结构 级别级别￥公平性公平性/ /竞争性竞争性 分析分析 根据市场根据市场确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序: : 职位评估委员会职位评估委员会/ / 咨询顾问咨询顾问人力资源部人力资源部 / / 咨询顾问咨询顾问现行薪酬结构￥基准岗位20经销商首先应建立企业内部的薪酬等级经销商首先应建立企业内部的薪酬等级作为薪酬结构的基础，经销商首先应建立企业内部的薪酬等级结构，即分多少级别然后，确定每一级的幅宽确定从上一级到下

11、一级的中点增加率右图是一个薪酬结构的示意图级别薪酬水平标准工资21美世运用国际职位评估系统工具（美世运用国际职位评估系统工具（ipe3），对一共），对一共6家经销商进行了家经销商进行了职位评估职位评估stcl前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具（ipe3），对一共6家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全网络的职位等级系统。6家经销商分别为： 辽宁奥通 北京运通博奥 北京亚之杰 浙江奥通 深圳奥德 内蒙古奥捷2008年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整，增加了对新增岗位的评估，并邀请近30家经销商组织了验证研讨会。22根据经销商规模大小，将经

12、销商分为根据经销商规模大小，将经销商分为3类类根据美世ipe的试评估结果，经销商的企业规模可以分为3、4、5三个级别。根据ipe的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。营业额的计算公式是：营业额销售收入5+维修产值15员工数量是指经销商全体正式员工的数量考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。规模系数为3的小规模经销商：换算后营业收入小于13.8亿；规模系数为4的中等规模经销商：换算后营业收入大于

13、13.8亿，小于27.2亿；规模系数为5的大规模经销商：换算后营业收入大于27.2亿。23销售部和二手车部岗位评估结果销售部和二手车部岗位评估结果大规模大规模中规模中规模小规模小规模销售总监555453销售经理515049首席销售顾问515049资深销售顾问494847销售顾问484746助理销售顾问444443销售计划员494847储运管理员444443大客户经理515049大客户销售顾问484746大客户文员434343销售支持434343销售前台434342二手车销售总监5352二手车销售经理49二手车销售顾问484746收购评估师494847二手车信息员4746检测整备技师4847二手

14、车市场策划47二手车销售支持4343职位职位24服务部岗位评估结果服务部岗位评估结果大规模大规模中规模中规模小规模小规模服务总监555453服务经理525150技术经理525150备件经理504948首席服务顾问525150资深服务顾问504948服务顾问494847助理服务顾问454544首席技师515049主任技师504948高级技师494847技师464544助理技师434242备件计划员484746索赔员494847精品销售员444343质量检验员484746备件库管员434343工具资料管理员414141车间协调504948售后信息员434242技术培训师504948服务前台4343

15、43职位职位25其他部门岗位评估结果其他部门岗位评估结果大规模大规模中规模中规模小规模小规模综合部经理504948行政专员454444it管理员484746总务专员444342安保专员444342司机414141财务总监535251财务经理4948会计474646出纳434343收银424242人力资源经理525150人力资源专员484746市场总监525150市场专员474645总经理助理565554客服经理515049客户回访员434343客户接待员414141客户档案管理员434242职位职位26完成一个非常重要的转变完成一个非常重要的转变经销商应依据目标总现金收入水平和经销商应依据目标

16、总现金收入水平和薪酬组合为员工制定底薪和提成水平薪酬组合为员工制定底薪和提成水平依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬的收入水平是一种国际通行的科学做法目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水平决定27如何参照市场薪酬水平如何参照市场薪酬水平美世在项目前期进行了奥迪经销商薪酬调查，并完成了相应的薪酬调查报告。美世在薪酬调查报告中，分别针对不同的小区，提供了相应的市场回归趋势线。经销商可以参照自己所在小区报告根据自身规模确定薪酬数据。经销商的规模系数可以根据美世提供的计算规则自行计算。28总体付薪中等总体付薪中等 部分固定薪酬部分固定薪酬总体付薪

17、低总体付薪低大部分固定薪酬大部分固定薪酬总体付薪高总体付薪高较高的固定薪酬较高的固定薪酬总体付薪较高总体付薪较高低或没有固定薪酬低或没有固定薪酬低高高进入工作角色进入工作角色的难度的难度个人对绩效的影响力个人对绩效的影响力 1 2 3 4 美世建议的确定薪酬组合的指导原则美世建议的确定薪酬组合的指导原则美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合29美世建议的确定薪酬组合的指导原则（续）美世建议的确定薪酬组合的指导原则（续）通常而言，级别越高，变动薪酬所占比例越高；越靠近经营的一线业务，变动薪酬所占比例也越高低高高固定薪酬固定薪酬（底薪（底薪/ /津贴）津贴）变动薪酬（奖金变

18、动薪酬（奖金/ /提成）提成）服务总监服务经理服务顾问首席服务顾问高级服务顾问助理服务顾问服务支持首席维修技师主任/高级维修技师备件经理备件销售销售总监销售经理首席销售顾问销售顾问销售计划员备件计划员前台技师30美世建议的薪酬组合美世建议的薪酬组合岗位类别建议薪酬组合固定：变动销售总监二手车总监大客户经理50:50销售经理二手车经理二手车销售顾问收购评估师检测整备技师40:60首席顾问资深顾问销售顾问大客户销售顾问30:70助理顾问储运管理员销售计划员销售前台60:40新车销售支持二手车销售支持大客户文员二手车信息员70:30销售部和二手车部薪酬组合方案岗位类别建议薪酬组合固定：变动服务总监5

19、0:50服务经理首席服务顾问资深顾问顾问首席技师主任技师高级技师技师40:60技术经理技术培训师备件经理索赔员质检员服务前台60:40助理顾问助理技师备件计划员备件管理员售后信息员70:30精品附件销售员30:70工具资料管理员80:20岗位类别建议薪酬组合固定：变动市场总监50:50财务总监客服经理60:40人力资源经理综合部经理财务经理市场专员70:30行政、总务专员安保专员、司机人力资源专员客户回访员客户档案管理员会计、出纳收银员it管理员客户接待员80:20服务部薪酬组合方案其他部薪酬组合方案31美世建议的薪酬等级美世建议的薪酬等级通常而言，依据国际职位评估系统评估出来的职位等级，将直

20、接作为企业构建薪酬等级的基础4014124234344454564674784894910501151125213531454155516pc（ipe评估结果）评估结果）薪酬等级薪酬等级薪酬结构的细化与人岗匹配薪酬结构的细化与人岗匹配33薪酬结构的细化薪酬结构的细化通常而言，为了便于薪酬的管理，每一个薪酬等级又将细化为5个等级。如右下图美世基于此次经销商薪酬回归数据的基础上，推荐的每一级薪酬幅宽为20%-50%美世将完整的薪酬结构开发过程均制作成为自动化填充的工具表格，以供经销商使用x xx xx xx xx xabcde第十一级第十一级（pc50）幅宽30%34人岗匹配方案建议示例人岗匹配方案建议示例根据美世建议的人岗匹配方案，每个销售和服务人员都会有一个从90%110%的人岗匹配率。其中100%表示完全胜任，110%表示显著超过胜任要求，90%表示部分胜任，有一定差距如右图，根据不同的人岗匹配比率，建议对应到不同的薪酬等级超过110%；需考虑升级110