浅谈采购风险控制

1、浅谈采购风险控制采购风险通常是指采购过程中可能出现的一些意外，包括人为风险，经济风险和自然风险采购预测不准导致物料难以满足生产或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响采购逾期目标的实现。针对这些风险我们需要采取一定的措施予以规避来避免损失。A 意外风险B价格风险C采购质量风险D技术进步风险E合同欺诈风险采购的外因性风险A 意外风险：采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素所造成的意外风险。B价格风险： 一是由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业蒙受损失。二是当

2、企业采购认为价格合理情况下，批量采购该种物资出现跌价而引起的采购风险。C采购质量风险：一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面的损害。另一方面因采购的原材料有质量问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。D技术进步风险：一是企业的制造产品由于社会金属进步引起贬值，无形损耗甚至被淘汰，原有已采购的原材料的积压或者因质量不符合要求而造成损失；二是采购物资由于新项目开发周期缩短，如计算机新机型不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚够进了大批计算机设备，但因信息技术发展，所采购的设备已经淘汰

3、或者使用效率低下。E合同欺诈风险：一是以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或者其他虚假的产权证明作为合同担保。二是接受对方当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭。三是签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转售倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。四是供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等。A 计划风险B 合同风险C 验收风险D 存量风险E 责任风险采购的内因性风险A 计划风险：因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；采购计划管理技术不适当或者不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。B 合同风险：一是合同条款模糊不清

4、，盲目签约，违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，采取不正当手段，如对采购人员进行贿赂，套取企业才偶标底；给予虚假优惠，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。C 验收风险：在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求。D 存量风险：一是采购量不能及时供应生产之需要，生产中断造成却停产损失。二是物资过多，造成积压，大量资金形成库存呆滞。三是物资采购师对市场行情估计不准，盲目进货，造成价格风险。E 责任风险： 许多责任风险归根到底是一种认为风险。主要体现为责任风险。例如，合同签约

5、过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷。1，风险识别2，风险分析3，风险应对 4，风险监控1风险识别对企业或供应链面临的潜在各种风险进行归类分析，从而甲乙识别和辨别。即确定和中风险可能会对企业产生影响，并以明确的文档描述这些风险及其特性。风险识别是一个反复进行的过程，应尽可能地全面识别企业可能面临的风险。对风险进行分类和归纳是风险识别中常用的方案。风险分类应当反映出企业所属行业或应用领域内常见的风险来源。例如：技术方面的风险、时间安排方面的风险及财务方面的风险等。2风险分析即评估已识别风险可能的后果及影响的过程。风险分析可以选择定性分析或者定量分析方法，进一步确定已识别风险

6、对企业的影响，并依据其影响对风险进行排序，确定关键风险项，并指导风险应对计划的制定。3风险应对即针对企业面临的风险，开发、制定风险应对计划并组织必要的资源着手实施，目的是有效的控制风险，避免风险失控演变为危机。风险应对计划包括企业当前及未来面临的主要风险类别，针对各类风险的主要应对措施，各个措施的操作规程，包括所需的资源、完成时间以及进行状态等。风险转移风险自留损失融资风险控制4风险监控。A风险转移， 利用投保支付报废的方式将风险转嫁给保险公司；也可以通过部分非核心业务外包的方式转移给其他企业。B风险自留，利用一些企业内部资源为损失进行计划，自己承担部分或全部损失。C损失融资，利用金融衍生工具

7、对风险进行对冲，如对冲由于利率、价格汇率变化带来的损失。D风险控制，通过加强企业内部管理来规避、降低经营风险。规避采购风险需重视的几个方面1规避采购风险的手段。做好你那度采购预算及策略规划；慎重选择供应商，中试供应商的筛选和评级；严格审查订货合同，尽量完善合同条款；拓宽信息渠道，保持信息流畅顺；完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采购风险。B降低采购风险的关键企业要降低质量、交期、价格、售后服务、 财务等方面的采 购风险，最关键的是与供应商建立并保持良好的合作关系。首先在供应商的初步考察阶段：在选择供应商时，应对供应商的品牌、

8、信誉、规模、销售业绩、研发等进行详细的调查，有可能派人到对方公司进行现场了解，以做出整体评估。其次是在产品认证及商务阶段；对所需的产品质量、产量、用户的情况、价格、付款期、后服务等进行逐一测试或交流。第三是小批量认证阶段；对供应商的产品进行小批量的生产、交期方面的轮子。第四是大批量采购阶段：依据合作情况，逐步加大采购的力度。第五对供应商进行年度评价，对合作很好的供应商，邀请他们到公司交流明年的工作打算。采购人员不能只考虑采购风险采购作为连接公司与供应商之间的桥梁和窗口、公司的输入部门，公司的利润中心，不能只考虑预测和防范采购风险，更应该站在整个公司的角度上，考虑由此对公司制造、物流、财务、营销

9、、质量、售后服务等各方面造成的影响。同时要注意核算企业总权益成本，而不只是采购成本，是的整个公司的利润最大化，成本最低，风险最小，从而由外向内、由下向上对公司的管理进行整合。一般来说，为了更好地解决这方面的问题，提供总体利润率，将风险与损失降至最低，可以将采购部划分为资源sourcing开发与采购buyer小组。资源开发负责成本控制，风险防范，产品质量与供应商综合能力评估（包括供应商的物流状况、售后服务、公司财力、整理管理能力等），Buyer根据Sourcing提供的信息，结合公司的生产状况与需求量进行购买与跟踪订单。分散是处理风险的一种目标导向方法，企业通过设置分散的方法来减少供应风险产生的

10、不利影响而不是减少不利事件发生的可能性。具体来讲，分散导向管理方法包括以下三种措施。1，存货管理2，供应商代管存货3，多源供应商存货管理及企业对自己本身所拥有的存货进行必要和有效的管理。其关键是维持一个适当水平的安全存货。对存货进行管理能够有效的减缓供应风险的不利影响。企业分散供应风险还可以通过要求供应商代管存货的方式来实现。把存货交由供应商代管就是要求供应商承担保管存货的责任。选择由供应商代管存货有可能是由于企业没有自己的仓库或者仓库空间不够又或是将货物由供应商代管所需要的成本较低，当然供应商花在代管存货的成本将一更高价格的形式转嫁奥采购企业身上。使用多个可供选择的供应商也可以分散供应风险。之所以要使用多源供应商是因为使用单一供应商会出现多度控制、潜在的投机主义以及技术革新的缺乏等不利情况，相反，多源供应商的使用缺通