完善对标体系建设提升对标工作效果专案报告书

1、完善对标体系建设，提升对标工作效果专案报告书主办人信息：工号 000433 姓名 沈艳辉 v单位 财务处 指导人信息：职务等级 一级主管二级主管专家工号 v姓名 公司级专案 厂处级专案 实际完成日期： 2011年8月30日 目 录一、选取理由3二、工作计划3三、现状分析：3四、目标设定：4五、对策研拟5六、实施过程5七、效果跟踪6八、成果固化10九、人员分工及系数表10十、附件11一、选取理由1、2010年下半年，受市场波动影响，我公司盈利状况下滑， 全年累计铁前成本河北省冶金行业排名第七。因此，公司领导要求各主体厂、职能部门与优秀单位对标寻找差距，提升与标杆企业差异的识别能力，并制定相应的改

2、善措施，要在公司内部降本增效，从管理中要效益。2、目前，公司初步形成了对标工作组织流程，但对对标模板的建立、对标差异分析、对标材料报送、对标人员组织与管理仍有待加强，为更好做好对标工作，提升财务对标工作效果，特进行本次专案改善。二、工作计划具体工作计划内容详见下页表1所示：表1 工作计划表： 月、日项目3月1日4月1日5月1日6月1日8月31日工作分工p：分析现状、拟定计划沈艳辉d、具体实施全员c、实施过程检讨全员a、拟定标准化，撰写报告书沈艳辉三、现状分析：2010年，财务处巩固了与国丰、津西、新宝泰等单位长期对标机制，并先后组织专人到港陆、德龙、文丰、旭阳等钢铁公司实地考察学习，建立了对标

3、关系，统一了对标口径，吸收掌握优势方法，构建对标资料库，但对对标模板的建立、对标差异分析、对标材料报送、对标人员组织与管理仍有待加强，具体包括：3.1 对标人员的问题。对标主体为主体分厂，但各分厂未固化对标专责人员，对标时临时组织，由此形成对标人员不清晰对标的目的，找不到差异，与其他对标人员沟通时也存在障碍，造成对标工作组织不顺畅；另外，对标人员层级不足，不能引起对方单位重视，无法找到差异点；因此对标工作应由一定层级管理人员和专业人员担当，并将对标人员、对标职责固化；3.2 有效对标组织的问题。目前公司对对标管理可以划分为公司级和厂处级两类，对公司级对标应确定牵头单位，负责对方单位的联系、总体

4、协调、公司内各对标单位职责、对标问题梳理、对标过程组织、差异汇总与改善方案拟定、跟踪等工作；厂处级对标相对较易协调和组织，可参考公司级对标进行组织。3.3 理清实质性差异和改善措施跟踪的问题。对标目的是找到与对方差异，拟定改善对策，实施并逐步缩小差异。各级主管和专业管理人员应摒弃对标就是比对方差的观念，应树立“三人行必有我师”的思想，注意对标时从主观、制度、操作、管理等软因素上找差异，并注意改善措施的可操作性，改善措施的制度化、操作规范化等成果固化工作，将改善措施持续跟踪到缩小差异。 四、目标设定：1、从健全对标制度、强化对标管理等角度，组织各单位加强对标挖潜工作有效性的开展力度。2、通过梳理

5、对标分析模板，加强对标分析的规范性，提高分析结果的准确度。3、强化对标结果的应用，就对标差异点形成重点课题专案，逐步缩小与对标单位之间指标差异。五、对策研拟 针对上述实际存在问题，制定改进措施见下表：表3：对策研拟表项目存在问题改善措施达到的目标人员管理1、各对标主体对标人员未固化，责任心不强对标工作应由一定层级管理人员和专业人员担当，并将对标人员、对标职责固化各分厂成立对标工作小组，由各综合办公室主任牵头，专业技术人员及驻厂核算员共同参与2、对标人员层级不足，不能不能引起对方单位重视，无法找到差异点工作组织1、对标组织有效性不足公司对对标管理可以划分为公司级和厂处级两类，对公司级对标应确定牵

6、头单位，负责对方单位的联系、总体协调、公司内各对标单位职责、对标问题梳理、对标过程组织、差异汇总与改善方案拟定、跟踪等工作；厂处级对标相对较易协调和组织，可参考公司级对标进行组织1、固化对标单位。 2、优化日常对标与实地对标工作组织方案2、对标组织责任主体不确定规范对标责任主体形成各单位对标工作职责3、材料传递不及时，工作节奏不紧凑优化传递流程，规范各职能部门工作时间节点固化对标材料传递流程4、对标材料反馈不及时固化模板1、编制人员不固定1、人员优化； 2、规范各成本对比分析表的编制规范，形成统一模板。由成本室负责对标人员统一负责编制各工序成本对比分析表，规范各工序成本分析思路，形成统一模板。

7、2、分析方法不统一3、表格编制不规范结果运用1、对标差异分析不到位，在分析问题时，讲客观颇多，主观原因分析不深入1、规范分析模板。 2、建立差异梳理台帐，跟踪差异完成情况。 3、建立专案台帐，跟踪专案实施进度明确分析汇报职责，各对标主体针对重点差异，形成专案改善，2、对标差异未持续跟踪和差异改善成果未固化的问题六、实施过程6.1细化人员管理4月27日财务处组织召开关于优化对标工作组织会议，会议由各主体厂、职能处室综合管理室主任、专业工程师以及财务处驻厂核算员参加。本次会议议定各分厂成立对标工作小组，由各分厂综合管理室主任任组长，组员由各分厂专业工程师和财务处驻厂核算员组成。附件一：各分厂对标工

8、作小组名单6. 2 优化工作组织：主要从日常对标组织及实地对标组织两方面进行推进管理。6.2.1 日常对标组织6.2.1.1固化对标单位主要是针对相关单位生产经营实际情况，将我公司对标组织分为铁前成本对标及重点企业对标两部分进行管理。铁前成本对标的对标单位主要有：关联方企业即承德建龙、吉林建龙、黑龙江建龙和抚顺新钢铁；外部对标企业即国丰、津西、港陆和唐山德龙。重点企业对标对标单位的选取主要是针对生产经营实际情况，每月选取工艺装备相似、具有可比性1-2个对标标杆企业，进行详细对标，对标注重实质差异寻找、差异改善措施落实和跟踪差距改善工作。6.2.1.2 规范对标责任主体各主体厂负责本工序成本对比

9、分析工作，主要是对影响成本耗量差异、结构性差异及制造费用进行详细分析；价格差异分析由供应处和财务处负责；各职能处室负责本部门管控项目专题分析。附件二：各单位对标工作职责6.2.1.3 优化对标材料传递流程（1）成本室次月4日前将本公司各工序管理口径成本发送各分厂及职能部门；（2）由于外单位成本资料传递时间不固定，由成本室负责将收到外单位成本信息资料及时转发相关分厂及职能部门，并由成本室负责编制本月重点对标单位的工序成本对比分析表。（3）各分厂及职能部门于6日前向成本室报送上月对标差异改善目标完成情况反馈资料。（4）各分厂及职能部门于成本下发工序成本对比分析表2日内将本工序对标情况形成ppt材料

10、发送成本室。ppt材料包括三部分：第一部分是本工序成本对比分析表（成本对比分析表中已作相应链接）并将差异较大项目用红色加粗表示；第二部分重点差异分析（包括项目、标杆单位、差异、原因分析、改善措施、达成目标、责任人、完成时间）；第三部分是本月重点追踪项目（包括项目、目标、责任单位、责任人、完成时间）6.2.2 实地对标工作组织实地对标通常由相关职能部门组织进行，主要是承接公司高层领导对对标工作的有关布署，以及针对本部门重点管控指标，组织相关分厂和部门到对标单位进行实地对标，实地对标的组织由以下几方面：1、牵头单位认定：通常由高层领导指派或针对对标重点自行决定。2、牵头单位的职责：（1）负责联系对

11、标单位，确定对标日期、地点、参加人员以及交通工具。（2）负责汇总整理对标问题、需接洽人员等，通知对标参加单位；（3）负责组织对标人员前往对标；（4）负责汇总整理各单位对标材料，向领导反馈对标成果；（5）负责跟踪各单位差异改善措施，定期反馈。6.3 固化对标模板6.3.1 确定各工序成本对比分析表编制人员。为缩短编制时间（主要是原由核算员编制后，由成本室对标专管人员进行核对），规范对比表编制模板，议定由原各工序核算员编制改为由成本室对标工作人员统一编制各工序成本对比分析表编制工作。6.3.2 各工序成本分析表编制规范6.3.2.1 各工序成本对比分析表编制调整方案对标分析的基础工作就是编制各工序

12、成本对比分析表，目前关联方企业（除宝泰外）统一使用集团总部统一模板，核算规则也有统一要求，因此不需进行项目调整；而与外单位之间由于存在核算项目、核算口径的差异影响，原则上将外单位成本报表项目进行相应折算调整，与其与我公司成本具有可比性。6.3.2.1.1唐山建龙成本调整规范 我公司各工序成本各工序职工薪酬与制造费用均有调整，即将制造费用中工资、四险一金与外协人工费（包括劳务外协与维修外协）合并计入职工薪酬一项。特殊调整的有与宝泰对比的烧结矿成本，由于与宝泰计产方式不同（宝泰以净矿计产），因此在与宝泰作对比分析时将我公司烧结矿成本按净矿核算（与宝泰统一口径）进行调整。6.3.2.1.2外部门单位

13、分工序成本调整规范（一）焦炭（与港陆）：核算差异：1、产量：我公司为全焦产量且含水5%，港陆为冶金焦产量且为干基核算。2、消耗：我公司焦煤消耗含水10%，港陆为干基。调整规则：1、产量调整：将港陆产量调整为全焦且含水5%进行折算，计算公司如下：港陆产量=（报表产量+冲减焦面量）/0.952、焦煤消耗量，按我公司含水10%进行折算，计算公式为：焦煤消耗量=报表消耗/0.93、按折算后焦煤消耗量重新计算港陆焦煤消耗价格。4、按折算后产量重新计算单位耗量与单位成本。5、删除报表中减焦面一项，计算全焦成本。（二）炼铁（与国丰、津西、港陆）核算差异：国丰、津西、港陆耗用焦炭、无烟煤、烟煤均用干基核算，我

14、公司焦炭含水5%、无烟煤含水8%，烟煤含水12%。调整规则：1、消耗焦炭按我公司含水5%进行折算，计算公式为报表消耗量/0.95；2、消耗无烟煤按我公司含水8%进行折算，计算公式为报表消耗量/0.92；3、消耗烟煤按我公司含水12%进行折算，计算公式为报表消耗量/0.88；6.3.3 明确各工序分析重点各分厂以ppt材料向成本室报送对标差异分析，ppt材料包括三部分：第一部分是本工序成本对比分析表（成本对比分析表中已作相应链接）并将差异较大项目用红色加粗表示；第二部分重点差异分析（包括项目、标杆单位、差异、原因分析、改善措施、达成目标、责任人、完成时间）；第三部分是本月重点追踪项目（包括项目、

15、目标、责任单位、责任人、完成时间）6.4 强化结果运用6.4.1通过建立对标差异梳理及对策拟定台帐，落实对标成果。5月份起，对标差异管理点跟踪转企划负责。附件三：对标差异梳理及对策拟定台帐6.4.2强化对标结果的应用：对对标发现的问题，找到改善点，并对此进行专案改善。5月23日经理办公会议，杨总要求财务处、企划处从健全对标制度、强化对标管理等角度，组织各单位加强对标挖潜工作有效性的开展力度，实现每月每工序能够通过对标形成一项以上指标改善专案的基本目标。附件四：对标专案立项台帐七、效果跟踪以7月份实际对标工作为例，对本次专案的改善点进行效果跟踪。7.1 对标的基础工作中，人员管理已于4月27日对

16、标工作会议中议定。7.2 日常对标工作组织7.2.1 8月3日，成本室将7月份管理口径报表发至各分厂及职能处室厂长、综合室主任及对标工作相关人员邮箱。7.2.2 8月4日将各工序与上月成本对比分析表编制完成，发送相关人员邮箱。7.2.3 8月4日陆续接收各相关单位对标材料，并编制相应对比分析表，发送相关人员邮箱。5日晚已全部编制完成。7.2.4 8月6日各分厂陆续反馈对标材料7.3 实地对标工作组织7.3.1 3月28日，由财务处组织技术处、烧结厂、炼铁厂、炼钢厂、一轧和二轧厂到国丰和津西对标，完成对标材料，对标差异纳入管理台账跟踪管理；附件五：3月份与国丰、津西对标分析7.3.2 5月9日，

17、由财务处组织人资处、设备处、技术处、烧结厂、炼铁厂、炼钢厂、一轧厂到新宝泰对标，着重针对两公司利润差异（4月份唐山建龙利润2095万元，宝泰2832万元，1-4月累计，唐山建龙7852万元，宝泰9934万元），从生产经营管理的各方面与宝泰进行全面对标。附件六：4月与宝泰对标材料7.4 对标结果运用7.4.1 针对4月份与宝泰对标差异，烧结厂、炼铁厂分别提报对标差异梳理专案。附件七：降低焦粉消耗立项申请单附件八：提高块矿比立项申请单7.4.2 优化会议组织，将会议分解为生产技术分析会和生产经营分析会，生产技术分析会上做出本月与上月比利润与成本差异分析，生产经营分析会上做与年度预算比利润与成本差异

18、分析，财务处形成整体对标材料，进行整体汇报，点出对标差异，具体差异形成原因、改善措施、改善目标等汇报材料作为链接材料，由分厂主管直接汇报，增强对标主体单位职责，提高其重视程度。企划处负责会议问题改善汇总。7.5 7月份我公司累计铁前成本在河北省46家重点钢铁企业排名已上升到第3位。附件九：2011年7月份重点企业铁前成本对标反馈汇总表八、成果固化8.1通过本次专案改善，明确对标工作的主要目的是取长补短、突破改进，不断促进各项指标的优化和提升，提升对对标工作的思想认识，形成了财务处对标工作组织流程。8.2通过对标模板优化，提高了工作效率，增强了对标分析的规范性，准确度。8.3通过公司会议组织的优化，将对标材料的组织进行优化，分为生产技术分析会和生产经营分析会，注重对对标成果的运用。通过对标，学习别人好的作法、管理方法及先进的生产工艺，一些成熟的工艺技术及管理方式，可以简洁、快速地植入性改进。九、人员分工及系数表单位工号姓名系数专案中职责财务处000433沈艳辉1.0负责本次专案改