系统集成笔记

1、 信息化基础知识国家信息化体系要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策和法规。电子政务的指导思想和指导原则：邓小平理论和三个代表。电子商务的类型（4种）：B2B（交易量最大）、B2C、C2C、G2B第二章 信息系统服务管理四控：质量、进度、投资、变更三管：合同、安全、信息信息系统集成资质：一（最大）、二、三、四级，有效期为3年。信息系统集成资质管理办法：一二级申请，由省市信息产业建设单位初审，信息产业部门审批三四级申请，由省市建设单位审批，报信息产业部门备案。信息系统集成技术包括技术、管理和商务，技术是核心，管理和商务是保障。信息系统工程监理：甲、乙、丙三

2、级，甲级最高。第3章 信息系统集成专业知识包括：设备系统集成和应用系统集成。信息系统生命周期：立项、开发、运维、消亡。信息系统开发方法：结构化方法、原型法、面向对象法。测试：单元测试、集成测试、系统测试。测试不仅检查是否有效，而且是识别由于某种原因无效而产生错误的手段。综合布线广泛遵循的标准：EIA/TIA568A综合布线6个子系统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、水平子系统、工作区子系统、管理子系统。第八章 项目进度管理1、活动定义2、活动排序3、活动资源估算4、活动历时估算（类比、参数、三点估算）5、制定进度计划进度压缩技术：1） 赶进度。确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限

3、度的缩短项目时间。赶进度并非总能产生可行的方案，有可能会增加费用。2） 快速跟进。同时进行按先后顺序的阶段或活动。容易造成返工和增加风险。6、项目进度控制1)更多资源2）经验更丰富的人3）减小活动范围，降低要求4）改进方法或技术5）定期项目会议，进度报告6）根据特长及技能分配工作。7、关键路径计算方式：1)正推法(ES为最早开始时间，EF为最早结束时间，第一个活动最早开始时间为0) ES=MAXEFi (i为紧前活动) EF=ES+DU2)逆推法(LS为最迟开始时间，LF为最迟结束时间) LF=MinLSJ (i为紧前活动) LS=LF-DU总时差：SLlack=LS-ES/LF-EF自由时差

4、：=MinLSj-EF 指不延误任何一紧后活动最早开始时间的前提下，某活动可以推迟的时间。3） 当第一个活动ES取1时EF=ES+DU-1ES=MAX(EFi)+1LF=Min(LSJ)-1LS=LF-DU+1自由时差=Min(ESj)-EF-1总时差=LF-EF/LS-ES第九章 项目成本管理1、成本管理计划（未制定是成本失控原因之一）2、成本估算（类比、参数、自下而上） 是预算依据3、成本预算（将成本估算分摊）4、成本控制（6点） 对造成成本失控的因素施加影响； 确保变更请求获得同意； 变更发生时管理实际的变更； 监督成本执行，找出偏差； 记录与成本基准的偏差； 防止错误、不恰当的或未被批

5、准的变更纳入成本。 成本控制的工具方法和技术：挣值技术 成本偏差：CV=EV-AC 进度偏差：=EV-PV 成本执行绩效指数:CPI=EV/AC （CPI=1.05表示用100元创造105元。 进度执行绩效指数：SPI=EV/PV 完成尚需估算：ETC=BAC-EV 偏差是非典型，以后不会发生 ETC=（BAC-EV）/CPI 典型偏差，以后还会发生最可能尚需估算：EAC=ETC+AC成本失控原因:未制定成本管理计划；对工程项目认识不足；对成本使用缺乏责任感，随意开支；责任不落实；缺乏科学、严谨、明确且完整的成本控制方法和工作制度。管理储备进行成本估算时必须考虑风险事件；不是基准，启用时要经过

6、批准。第10章 项目质量管理质量管理定义：一组固有特性满足要求的程度。质量管理主要活动：质量策划、质量保证、质量控制。质量管理流程(4点)：确定质量标准体系、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠偏纠错。制定项目质量计划（3点）：确定哪些质量标准与项目相关、确认如何满足这些指标、保证质量可以采取的纠正措施。制定项目质量计划方法、技术和工具:效益成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析（预防成本、评估成本、缺陷成本）、质量功能展开（将项目质量要求、客户意见转化为技术指标）、过程决策程序图法（估计可能出现故障和相应应变计划）质量保证（4点）：制定质量标准、制定质量控制流程、提出质量

7、保证所采用的方法和技术、建立质量保证体系。质量保证采用的方法和技术：项目质量审计、过程分析。质量控制：监督项目具体实施结果，判断是否符合相关指标，并确定消除产生不良结果原因的途径。项目具体实施结果：包括最终产品（可交付物）或服务，也包括项目过程的结果。质量控制的方法、技术和工具：测试、检查、统计抽样、因果图（石川图、鱼骨图）、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图（帕累托图，二八原理）、控制图（趋势图）第11章 项目人力资源管理项目人力资源计划编制：确定项目角色和职责、组织结构图、人员配备管理计划。团队建设形式：培训、团队建设活动、基本制度、集中办公、表彰奖励。团队建设主要目标（3点）：提高各

8、人技能，以提高完成项目的能力；提高成员间信任感和凝聚力；创建动态的、团结合作的团队文化，以促进团队精神和团队协作。成功团队的特点（6点）:团队目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；组织结构清晰，岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；共同制定并遵守的组织纪律；协同工作，善于总结和学习。团队建设的5个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。项目团队管理的方法：观察和交谈、项目绩效评估、问题清单。认识冲突：最主要的冲突有进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突7种。第12章 项目沟通管理绩效报告

9、一般包括：范围、进度、成本、质量。第13章 项目合同管理合同的特征：合同是一种民事法律行为，以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的，是2个及以的当事人意思表示相一致的协议，是当事人各方在平等自愿的基础上产生的民事法律行为。合同的分类按系统范围划分：总承包合同（可以1个总合同/若干合同）；单项项目承包合同（适用于那些对工程建设有较强管理能力的发包人）；分包合同（须经发包人同意）。合同的分类按付款方式划分：总价合同、单价合同、成本加酬金合同（需立即开展的项目，对项目经济指标未确定的项目）。项目合同的内容（4点）：当事人权利、义务；项目费用及付款方式；变更约定；违约责任。变更控制流程：变更的提出、

10、变更请求的审查、变更的批准、变更的实施。索赔的性质：属于经济补偿行为，而不是惩罚。索赔在一般情况下都可以通过协商方式友好解决，若无法达成妥协的可以通过仲裁解决。索赔分类：按目的分：工期索赔、费用索赔。按索赔依据分：合同规定的和非合同规定的。按索赔业务性质分：工程索赔、商务索赔。按索赔处理方式分：单项索赔、总索赔。索赔的处理（6点）：提出索赔要求；报送索赔资料；监理工程师答复；监理工程师逾期答复后果；持续索赔；仲裁与诉讼。招标人权利招标人权利：在招标文件要求提交投标文件截至时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改；开标由招标人主持；招标人根据评标委员会提出的

11、书面评估报告和推荐的中标候选人确定中标人，招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人；招标人义务：招标人委托招标代理机构时，应当向其提供招标所需要的有关资料并支付委托费；招标人不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者，以及含有倾向排斥潜在投标人。招标人不得向他人透漏已获取招标文件的潜在投标人的名称数量。招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截至日期，最短时间不得少于20日。招标人在招标文件要求提交投标文件的截至时间前收到的所有投标文件，开标时应当当众拆封、宣读。中标人确定后，招

12、标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的中标人。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和投标文件订立书面合同。第15章 信息（文档）和配置管理文档种类：从项目周期角度分为开发文档、产品文档、管理文档。配置管理活动和流程（6点）：制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、版本管理、配置状态报告、配置审计。基线配置项向软件开发人员开放读取的权限，非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。配置库是一组受控制的、辅助软件开发、使用和维护的软件及相关的文档。配置库的类型：动态库（工程师控制）、受控库（主库或系统库，管理当前基线和控制对基线的变

13、更）、静态库（软件仓库或产品库）、备份库。配置管理小组：小组负责人、技术支持专家、配置管理技术专家、配置管理系统用户代表（项目经理、设计人员、编码、测试和构造发布人员）。版本管理：草稿（0.YZ）、正式(X.Y，X为19，Y为09，X为主版本号，第一次为1.0)、修改（X.YZ）。变更控制流程：变更申请、变更评估、变更实施、变更验证与确认、变更发布。配置审计：作为变更控制的补充手段，来确保某一变更需求已被切实实现。分功能配置审计和物理配置审计。第十六章 变更管理变更管理的实质：根据项目推进过程中越来越丰富的项目认知，不断调整项目努力方向和资源配置，最大程度的满足客户等相关干系人的需求，提升项目

14、价值。变更产生原因（6点）：产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。项目范围（工作）定义的过失或者疏忽增值变更应对风险的紧急计划或回避计划项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整。外部事件。变更管理基本原则：每次变更通过评审，都要重新确定基准。变更组织机构：CCB，变更控制委员会，是决策机构，不是作业机构，决定是否变更，但不提出变更方案。PM：其正式权利由项目章程取得。变更程序：提出与接受变更申请；对变更的初审（确保变更有价值）；变更方案论证（对变更请求是否可以实现进行论证，如果可能实现将技术要求转化为资源需求）；CCB审查；发出变更通知并开始实施；变更实施的监控；变更效果的评估；判断发生变更后

15、的项目是否已纳入正常轨道。第17章 项目风险管理项目风险管理主要活动和流程（6点）：风险管理规划；风险识别：确定风险的来源、产生条件，特征定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，识别风险优先级。定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析应对计划编制；风险监控：跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险。风险识别的特点：全员性；系统性；动态性；信息依赖性；综合性。风险识别的方法：德尔菲技术：众多专家就某一专题达成一致意见的方法（问卷形式），风险管理专家以匿名方式参与。头脑风暴法：以风险类别作为框架，对风险进行分门别类。SWOT分析法：优势劣势、机遇挑战。检查表：将可能发生的许

16、多潜在风险列于一个表上，供识别人员进行核对。图解技术：因果图、流程图、影响图。定型风险分析的方法：风险概率和影响评估；概率和影响矩阵；风险紧迫性评估。定量风险分析的方法：期望货币值；计算分析因子；计划评审技术(PERT)蒙特卡罗分析。消极风险的应对策略：规避（排除风险或条件）、接受、减轻（减少发生概率和减少影响）、转移积极风险的应对策略：开拓（消除与积极风险相关的不确定性）、分享、提高（提高机会发生概率）风险监控：跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施。风险监控的具体方法（6点）：风险再评估：对新风险进行识别并对风险进行再评估。应定期进行项目风险再评估。风险

17、审计：检查并记录风险应对策略处理已识别风险及其根源的效力。变差和趋势分析；技术绩效衡量：将项目执行期间的技术成果和项目计划中的技术成果进度进行比较。储备金分析：将剩余储备金和剩余风险量进行比较，确定剩余储备金是否充足。状态审查会。风险监控的关键：在于培养敏锐的风险意识，建立科学的风险预警系统，从救火式风险监控向消防式风险监控发展。第18章 项目收尾管理项目收尾的内容：项目验收；项目总结；项目评估审计。项目验收包括：项目产品、文档及已经完成的交付成果。验收需要正式的验收报告，验收测试工作可以由业主和承建单位共同进行，也可以由第三方公司进行，但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档为依据进行验收测试。如果验收测试未通过，