人力资源管理概况

1、1“人才链比资金链更重要”人力资源管控人力资源策略：一、确定人才引进的标准；二、内、外部双向引进人才；三、完善薪酬激励体制。2人力资源管控人力资源规划针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准，培训目标等人力资源规划流程根据企业发展战略规划要求，人力资源部将制定人力资源战略规划规划内容中包括对目前职位现状描述、未来职位需求和制定每个岗位人员数量规划等3人力资源管控人力资源规划人力资源规划流程（续）人力资源部和各部门经理将就针对人员需求的时间、数量及要求进行讨论敲定，并提交总经办审批人力资源部仍将制定一系列的费用评估体系、相关福利政策及相关风险评估及应

2、对方式。4人力资源管理六方面工作1、员工招聘、员工招聘2、员工培训、员工培训3、员工定级、员工定级4、员工考核激励、员工考核激励5、员工薪酬、员工薪酬6、知识管理、知识管理人力资源主要承担企业的员工招聘、培训、定级、考核、薪酬和知识管理等六项工作1、提出针对应届毕业生的“仕官生、绽放和点将”计划2、针对专业人员及管理人员的内部竞岗和外部引进计划1、“入职引导人”2、企业内部培训3、外部专家培训“三大系列九等职级”“平衡计分卡”制度不同职级决定薪酬体系，用晋升机制调整酬薪强化流程化管理体系人力资源管控人力资源职能5人力资源管控人员招聘人员招聘标准：要求明确，注重企业文化，寻找企业“同路人”选择员

3、工的三大标准n 守法廉洁n 诚实n 敬业n 关于成功：宁静的心灵 + 人生的目标 + 金钱的自由 + 健康 + 爱n 关于利益，客户的利益是公司存在的前提，员工的利益是公司发展的基础，社会利益是企业的良知和责任。道德同路价值同路n 信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错行为同路辞退员工的四条理由n 患病或非因工受伤医疗期满后，不能胜任工作者n 因公司机构调整无适合岗位安排者n 不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作者n 与公司行为准则、企业理念不相适应者。客观主观 “同路人”，注重企业道德，服从企业价值观，按照行为规范工作6人力资源管控人员招聘在招聘阶段，主要通过通用素质模型和核心

4、价值观体系遴选“同路人”1、尽职敬业热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。 3、学习能力保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和挑战；快速并持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、观念、行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训，并使之固化为规律性认识；学以致用。 5、有效沟通准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；选择正确的沟通对象和方式方法；通

5、过沟通来影响和改变事物的格局，向着目标实现的方向发展。2、结果导向及创造性执行始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准；制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。 4、团队协作与关联人员建立并运用共同目标及协作规则；理解并承认个体差异；理性看待自身能力，欣赏团队成员优点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围。 6、客户导向准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、分析客户直接和潜在需求；利用公司

6、资源合理满足客户；建立和发展与客户间的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。 全员通用素质能力定义：全员通用素质能力定义：6 6方面基本素质是寻找方面基本素质是寻找“同路人同路人”基本要求基本要求7人力资源管控人员招聘将通过6个维度对中基层人员进行通用素质能力评估图：通用素质能力评估表图：通用素质能力评估表注意：在进行评估时，应对每个具体行为评估而不是对某个素质总体进行评估。在对每个行为进行评估之后，结合员工能力及潜力进行综合评估。8人力资源管控人员招聘人员招聘类型：应届毕业生、一般专业条线需求和管理类人才招聘人员招聘人员招聘应届毕业生应届毕业生一般专业条一般专业条线

7、需求线需求管理类人才管理类人才招聘招聘l仕官生计划：寻找生产，工程、采购、研发设计、财务、人力资源等方向的人才。l绽放计划：寻找营销与销售的人才l点将计划：市场，策划等储备人才。由于各个专业条线人员缺失，根据需求情况及时补充新鲜血液。根据企业战略部署，针对管理层人员的招聘。9人力资源管控人员招聘招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理人员需总经理直接审批，外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高50%10外部招聘流程（续）人力资源管控人员招聘招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理人员需总经理直接审批，外部人员引进薪酬一般比该员工

8、原薪资高50%11内部竞聘流程招聘流程：针对内部招聘，人力资源部根据招聘计划或特批计划，设定需求岗位要求，对公司内部发布竞聘公告人力资源管控人员招聘12人力资源管控人员培训 针对不同对象提供7类相关培训第一类：新员工培训。指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。统一组织的集中培训由各公司人力资源部组织，专业培训由新员工所在的业务部门组织。第二类：任职能力。指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。第三类：外派培训。因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的

9、培训。第四类：委托培养。因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。第五类：战略性培训。指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培训接班人培养。第六类：文化制度培训。指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。第七类：自我发展。公司鼓励员工利用个人业余时间进行与本岗位业务有关联的深造学习，如员工如期毕业或取得资格证书，可凭相关证明及票据报销一半学费。如财务人员考注册会计师或中、高级职称等。13培训内容针对新进员工培训：主要以人力资源

10、部和用人部门实施的入职培训，内容主要以了解企业规章和操作流程为主。人力资源管控人员培训（一）统一组织实施的入职培训内容包括： 1. 公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况 2. 公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则 3. 基本人事制度 4. 安全与质量 5. 职业道德与职业精神 6. 职业生涯规划 OA系统及成本系统功能简介 （二）由用人部门实施的入职培训内容包括： 1. 部门承担的主要职能和责任、规章和制度 2. 岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导 3. 本岗位及本部门常用OA系统及成本系统知识 14人力资源管控人员培训培训内容仕官生：在其入职的第1、3、6、12个

11、月，会进行有针对性的集中的培训，针对10个不同阶段设置不同的培训内容。15培训内容仕官生：在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集中的培训（续上表）人力资源管控人员培训16人力资源管控人员培训培训费用：培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，提倡“谁受益，谁投资”的思想序号培训类别企业承担比例个人承担比例1KA新员工培训100%-2KSH任职能力/素质培训100%-3K专项技能/资格培训100%-4KS委托培养30-60%40-70%5SK战略性培训80%20%6SAH文化制度培训100%-7K自我发展50%50%注：注：K Knowledgenowledge- -知识；知识；

12、Skill-Skill-技能技能 ；Attitude/Habit-Attitude/Habit-态度态度/ /习惯习惯17人力资源管控人员培训培训师资：师资力量主要来自于企业内部培训师和外部聘请培训师两种。培训师来源：培训师来源：各级干部：各级干部：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者； 业务骨干或技术尖子：业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源； 培训师分类：培训师分类：内部培训师分为内部培训师分为公司级培训师公司级培训师和和部门级培训师部门级培训师公司级培训师：公司级培训师：担任集团或各地区公司统一组织的培训课程（包

13、括：新员工培训、各级干部培训等）的培训师。分为培训师、高级培训师、资深培训师，培训师、高级培训师、资深培训师，由人力资源部统一管理。部门级培训师：部门级培训师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和老员工的业务培训的培训师。部门级培训师由各业务部门管理。培训师激励机制：培训师激励机制：培训师可以获得一定金额书籍费，其中培训师为500元/年，高级培训师为800元/年，资深培训师为1200元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。主要来源：主要来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。18人力资源管控人员培训培训流程：培训制度化，各部

14、门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作为晋升参考。培训流程19培训流程（续）人力资源管控人员培训培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作为晋升参考。20人力资源管控人员定级龙湖采用的是“三大系列九大职级”的人员定级管控策略。“三大系列”：行政人员、专业人员、管理人员职业等级标杆岗位及职责行政人员专业人员管理人员9级CEO8级大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。7级初次的、23个项目的地区公司总经理。

15、大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。6级第二、三阶段地区公司（410个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。5级项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模块总监。4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。3级仕官生入职转正后定为3级。行政主管。2级部门行政专员。有专业背景的内业工程师。1级无经验的行政文员。行政行政人员人员职级：职级：1-4级专业专业人员人员职级：职级：3-6级仕官生仕官生初始级初始级别别3级管理人管理人员职级：员职级：6-9级各职业等级

16、绩效责任能力态度要求各职业等级绩效责任能力态度要求龙湖地产龙湖地产案例案例21人力资源管控人员考核 主要采用360考核、平衡积分卡和各类奖项考核员工360考核平衡计分卡各类奖项考核通过上司、同事、客户、下属及自评，综合评估个人能力及发展潜力主要针对员工的绩效考核，是考核区域公司、项目项目、个人业绩的核心考核标准主要考核个人、团队、项目公司除绩效考核以外是否对公司有其他贡献。22人力资源管控人员考核360考核评估法360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法23员工综合评估及发展计划员工姓名部门职务已工作时间 （XX月）换岗经历（如有）直接主管姓名

17、 间接主管姓名（如有）项目主管姓名（如有）第一部分 综合评估（由上级完成）绩效评估绩效评估 绩效潜力评估绩效潜力评估关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例）关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例） 关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）强项（通用素质强项（通用素质/职能素质职能素质/专业知识和职业技能专业知识和职业技能/价值观）价值观）弱项（通用素质弱项（通用素质/职能素质职能素质/专业知识和职业技能专业知识和职业技能/价值观）价值观）由员工直接主管进行考评，分综合评述、上阶段绩效回顾及评估表、下阶段绩效改进及发展计划三

18、部分组成，考评的同时为员工制定未来发展计划人力资源管控人员考核24员工综合评估及发展计划第二部分：上阶段绩效回顾及评估表（由员工填写，与直接上级讨论完成评估）说明：回顾上一阶段你参与的最重要的3-5个工作/任务（如设有既定发展计划的将作为其中一项主要工作），说明完成上述工作/任务的标志或你和直接上级达成的共同期望是什么。对比标志或期望评估目前的现状如何。用远远超过、超过、达到、部分达到、没达到来表示。针既定发展计划，用已完成、部分完成、未完成来表示。根据员工日常表现进行评估。员工与直接上级都要以事实说话，通过积极交流，双方对评估观点、意见、结果达成共识。最重要的工作/任务1涉及的主要活动/事件

19、完成标志或期望自评(请划)上级评估(请划)1.客户满意度2.进度3.质量4.数量5.费用远远超过超过达到部分达到没达到远远超过超过达到部分达到没达到最重要的工作/任务2涉及的主要活动/事件完成标志或期望目前现状目前现状1.客户满意度2.进度3.质量4.数量5.费用远远超过超过达到部分达到没达到远远超过超过达到部分达到没达到最重要的工作/任务N涉及的主要活动/事件完成标志或期望目前现状目前现状1.客户满意度2.进度3.质量4.数量5.费用远远超过超过达到部分达到没达到远远超过超过达到部分达到没达到既定改进/发展计划完成情况涉及的主要计划/行动完成标志或期望目前现状目前现状1、2、1. 2. 已完

20、成（如1）部分完成 （如2）没完成已完成（如1）部分完成 （如2）没完成人力资源管控人员考核25员工综合评估及发展计划第三部分：下阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级达成共识）说明：根据评估结果和客户/上级/同事/供应商对不足之处的反馈，对照公司对通用和职能素质能力、专业知识技能和价值观的要求。重点应放在可能对提高未来工作绩效影响最大的少数需改进地方（素质能力、专业技能等）。明确直接上级及员工个人为支持员工专业发展和职业兴趣将采取的具体的行动及时间计划。改进不足要与其下一步工作相联系，没有适合的工作，员工的不足不可能光凭注意就能发展起来。发展的愿望和责任在于员工，直接上级的作用是

21、辅佐、支持、成为导师。发挥/强化长处现有长处所在现有长处所在提高新的高度提高新的高度/水平是什么水平是什么采取的行动计划采取的行动计划下次回顾时间下次回顾时间员工：上级：改进计划(注意：要改进的地方不一定是最不足的地方)需要改进方面需要改进方面改进的目标改进的目标采取的行动计划采取的行动计划下次回顾时间下次回顾时间员工：上级：个人短期职业兴趣（1-2年）：个人长期职业兴趣（5年左右）： 对工作地点的灵活度：人力资源管控人员考核26人力资源管控人员考核其他相关职能考核标准和内容（部分）27人力资源管控人员考核平衡计分卡关键绩效关键绩效领域领域(KPAs)(KPAs)关键绩效关键绩效指标指标(KP

22、Is)(KPIs)目标值及评估方法目标值及评估方法权重权重数据收集部门数据收集部门结算收入与利润结算净利润目标值达标或超标，考评为100分15%集团财务部销售净利润率销售净利润率21%，考评为100分10%现金池销售回款目标值达标或超标，考评为100分10%项目融资项目融资目标值达标或超标，考评为100分5%资金计划准确性预算资金计划偏差率偏差率15%，考评为100分5%月度资金计划偏差率偏差率10%，考评为100分5%市场占有率相对本地最大竞争对手规模增速当年签约备案金额/本地最大竞争对手签约备案金额-上年签约备案金额/上年最大竞争对手签约备案金额20%集团战略品牌部全面客户体验评估客户忠诚

23、度总得分=（准业主树木*准业主得分+磨合期业主数目*磨合期得分+稳定器业主数目*稳定器得分+老业主数目*老业主得分）/四阶段业务数目总和20%员工敬业度员工敬业度员工敬业度问卷调查中28个关键问题的平均认同度10%集团人力资源部集团地区平衡计分卡指引集团地区平衡计分卡指引在绩效考核方面，严格执行以净利润、投入资本回报率、平衡计分卡净利润、投入资本回报率、平衡计分卡为核心的结果导向制度，不同地区公司之间的绩效最大差异在十倍以上。地产企业地产企业案例案例28人力资源管控人员考核各类奖项考核年度考核中会针对个人和团队制定激励奖项，获奖单位和个人将得到其他方面激励。6、团队奖年度各类奖项2、优秀教练奖

24、1、最佳进步奖5、优秀职业经理人奖3、组合奖4、总经理特别奖针对转正一年以上的公司员工针对全体员工针对部门职能小组、项目部、跨部门的阶段性任务小组针对全体企业员工针对公司管理层人员针对各部门单位7、新人成长奖8、最佳服务印象奖9、管理创新奖10、最佳技能将11、全勤奖29年保障收入福利效益奖总收入员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用薪酬 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会福利n基本福利：养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、（住房公积金）等n额外福利：团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医

25、疗险、团体重大疾病险等。n特别福利：优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期举行节日派对活动，旅游人力资源管控人员薪酬30人力资源管控人员薪酬员工薪酬构成明细年保障收入薪资加扣项浮动薪酬各种补贴年保障收入可能年保障收入可能通过以下形式发通过以下形式发放：放： 月基本工资月基本工资 年终发放的年年终发放的年保障收入保障收入 半年奖金（部半年奖金（部分业务单元有）分业务单元有） 加班费（加班费（3 3级以级以下人员适用）下人员适用）

26、月度奖金（月度奖金（4 4级级以下人员适用）以下人员适用） 扣处罚扣处罚 月效益奖（部月效益奖（部分业务单元有）分业务单元有） 年效益奖年效益奖 其它奖项其它奖项 车贴车贴 交通补贴交通补贴 通讯补贴通讯补贴 误餐补贴误餐补贴31人力资源管控人员薪酬员工薪酬波动影响因素32人力资源管控人员薪酬人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系33人力资源管控人员薪酬人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系34人力资源管控人员薪酬 薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争案例案例35职业等级标杆岗位及职责薪酬标准9级CEO8级大地区公司总经理（营业

27、额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。7级初次的、23个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。6级第二、三阶段地区公司（410个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。5级项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模块总监。4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。3级仕官生入职转正后定为3级；行政主管。2级部门行政专员；有专业背景的工程师。1级初级行政文员。9级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划

28、分标准人力资源管控人员薪酬示示 例例36员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果为2，CR值为80%，所在组织的指导调薪比例为10%，那么该员工的个人调薪比例为：10%x160%=16%。根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下20%，那么针对上面员工的指导调薪比例为16%x（120%）。薪酬调整：员工年保障收入调整机理调薪矩阵示意图人力资源管控人员薪酬37薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评

29、估与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批人力资源管控人员薪酬38目的与定义目的与定义 人力资源管控知识管理体系 启动知识管理体系的目的是运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径知识管理体系范围：公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案例、关键细节、项目大样等。知识管理体系39员工建议员工建议地区公司知地区公司知识专员判断识专员判断是否全局性是否全局性影响影响改进之道改进之道具体业务环具体业务环节的小改进、节的小改进、小技巧、小小技巧、小贴士贴士地区

30、公司知识地区公司知识专员判断是否专员判断是否有实施价值有实施价值知识专员判断知识专员判断是否可直接实是否可直接实施施职能部门落实职能部门落实具体业务环节具体业务环节改进改进知识专员给予知识专员给予回复与评分回复与评分终止终止系统之道系统之道对部门或公司对部门或公司产生系统性影产生系统性影响的建议响的建议地区公司知识地区公司知识专员判断是否专员判断是否有实施价值有实施价值PMOPMO会议审议会议审议是否可直接实是否可直接实施施职能部门落实职能部门落实制度制度 、流程流程 、指引指引 、模版的模版的改进改进集团知识专员集团知识专员给予回复与评给予回复与评分分地区公司总经理地区公司总经理复审并决定是

31、否复审并决定是否推荐到集团推荐到集团集团知识专员集团知识专员判断是否有全判断是否有全集团推广价值集团推广价值集团知识专集团知识专员判断是否员判断是否可直接实实可直接实实施施集团知识专员集团知识专员落实集团内制落实集团内制度度、流程流程、指指引引、模版改进模版改进地区公司知识地区公司知识专员给予回复专员给予回复与评分与评分员工进行建议员工进行建议完善完善终止终止地区公司知识地区公司知识专员给予回复专员给予回复与评分与评分终止终止员工进行建议员工进行建议完善完善地区公司知识地区公司知识专员给予回复专员给予回复与评分与评分终止终止员工进行员工进行建议完善建议完善终止终止终止终止是是否否是是否否否否是

32、是是是是是是是是是否否否否否否- -地区公司地区公司否否是是否否项目团队建项目团队建议议地区公司总经理地区公司总经理判断是否推荐给判断是否推荐给PMOPMO会议会议否否是是集团总经理复集团总经理复审审集团集团辅线辅线主线主线决定知识对集团影响程度决定知识对集团影响程度人力资源管控知识管理体系实现流程化知识管理归类体系，丰富公司知识积累，调动员工智力，同时又是对员工的一种奖励机制案例案例40员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议；项目团队成员可在项目过程中或结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议地区公司设知识专员1名，由召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断建议上升为知