第七章组织结构与设计

1、第七章第七章 组织结构与设计组织结构与设计组织工作过程组织工作过程组织设计决策组织设计决策组织设计形式的选择组织设计形式的选择 第一节第一节 组织工作过程组织工作过程 一、组织职能与组织工作一、组织职能与组织工作组织职能是指根据组织的目标，将实现这个目组织职能是指根据组织的目标，将实现这个目标所需进行的各项工作加以适当的划分和归类，标所需进行的各项工作加以适当的划分和归类，设立必要的部门，委派适当的人员，赋予适当设立必要的部门，委派适当的人员，赋予适当的职责，授予相应的权力，分工负责，并进行的职责，授予相应的权力，分工负责，并进行协调的一系列管理活动。协调的一系列管理活动。根据组织职能的含义，

2、组织工作被定义为一根据组织职能的含义，组织工作被定义为一个组织结构的创设过程。可概括为以下四个个组织结构的创设过程。可概括为以下四个方面的内容：方面的内容：（1）设计各类组织。）设计各类组织。（2）规定组织关系。）规定组织关系。（3）明确职责。）明确职责。（4）组织变革）组织变革 * 。依据外部环境和内部条件的变化，针对实际依据外部环境和内部条件的变化，针对实际存在的问题，调整和完善组织结构。存在的问题，调整和完善组织结构。二、组织设计六要素二、组织设计六要素工作专门化工作专门化部门化部门化指挥链指挥链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化 三、管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次（

3、一）管理幅度与管理层次的关系（一）管理幅度与管理层次的关系1、管理幅度的概念、管理幅度的概念是指一个行政主管所能直接领导的下属人是指一个行政主管所能直接领导的下属人员的数量。员的数量。2、确定管理幅度应考虑的因素、确定管理幅度应考虑的因素 处理问题的复杂程度和工作量的大小处理问题的复杂程度和工作量的大小 管理者及其下属的素质水平管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度标准化和授权程度 信息沟通技术信息沟通技术（二）管理幅度与管理层次的关系（二）管理幅度与管理层次的关系四、集权与分权的关系四、集权与分权的关系影响集权与分权程度的主要因素影响集权与分权程度的主要因素 组织规模组织规模 管理专业工

4、作的性质管理专业工作的性质一般来说，人权、财权和规划权等权力，宜于一般来说，人权、财权和规划权等权力，宜于集中；其他属于执行性的管理工作，则宜于分集中；其他属于执行性的管理工作，则宜于分权。权。 各单位的管理水平和管理人员素质各单位的管理水平和管理人员素质第二节第二节 组织设计决策组织设计决策一、组织按照组织的运行机理划分一、组织按照组织的运行机理划分（P263P263）机械式组织（官僚机械式组织（官僚式组织）式组织）高度的专门化高度的专门化僵化的部门划分僵化的部门划分指挥链明确指挥链明确窄管理幅度窄管理幅度集权化集权化高度的正规化高度的正规化有机式组织（适应有机式组织（适应性组织）性组织）跨

5、职能团队跨职能团队跨层级团队跨层级团队信息自由流动信息自由流动宽管理幅度宽管理幅度分权化分权化低度的正规化低度的正规化企业适用的阶段：企业适用的阶段：创业阶段的企业近似于有机式的组织；创业阶段的企业近似于有机式的组织；成长到一定的规模后演化为机械式的组成长到一定的规模后演化为机械式的组织；织；向优秀的企业发展后又会成为有机式的向优秀的企业发展后又会成为有机式的组织组织二、管理组织设计的基本程序二、管理组织设计的基本程序 明确企业目标明确企业目标确定业务工作内容确定业务工作内容确定管理组织结构确定管理组织结构规定职责权限规定职责权限确定管理和业务工作程序确定管理和业务工作程序选配工作人员选配工作

6、人员三、管理组织设计的原则三、管理组织设计的原则目标一致原则目标一致原则统一领导原则（集权与分权的关系）统一领导原则（集权与分权的关系）权责对等原则（合理授权）权责对等原则（合理授权）四、影响管理组织设计的因四、影响管理组织设计的因素素战略与结构战略与结构不同的战略对组织开展的业务活动有不同的不同的战略对组织开展的业务活动有不同的要求，这会影响组织设计中的职务设计和部要求，这会影响组织设计中的职务设计和部门划分；门划分；战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。规模与结构规模与结构规模指组织的人数规模指组织的人数随着组织规模的变化，组织的结构也要随之随着组

7、织规模的变化，组织的结构也要随之经常调整经常调整技术愈是常规，结构就愈为标准化技术愈是常规，结构就愈为标准化常规技术与机械式结构相配合常规技术与机械式结构相配合愈是非常规的技术，结构就愈应该是有机式愈是非常规的技术，结构就愈应该是有机式的的对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响 机械式组织在稳定的环境环境中运作最为机械式组织在稳定的环境环境中运作最为有效有效 有机式组织则与动态的、不确定的环境最有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配匹配第三节第三节 组织设计形式的选择组织设计形式的选择一、传统的组织设计

8、形式一、传统的组织设计形式（P267）*区分各种形式的优缺区分各种形式的优缺简单结构：简单结构： 是一种低度部门化，宽管理跨度，职能集中于是一种低度部门化，宽管理跨度，职能集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。一个人手中，且正规化程度低的组织设计。 优点：快速，灵活，成本低，责任明确。优点：快速，灵活，成本低，责任明确。 缺点：对成长后的组织不适用，且过分依赖个人有风缺点：对成长后的组织不适用，且过分依赖个人有风险险职能型结构职能型结构 是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计组织设计 优点：专业化；成本节约优点：专业化；成本节约 缺点

9、缺点（1）追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最）追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；佳利益；（2）各职能部门之间的横向联系不容易协调）各职能部门之间的横向联系不容易协调 事业部型结构事业部型结构 是一种由相对独立的单位或事业部组成的是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构组织结构 优点：强调结果优点：强调结果事业部经理对特定产品或服事业部经理对特定产品或服务的经营负责务的经营负责 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率低下低下超事业部制组织结构图超事业部制组织结构图 董事会总经理人事部开发部技术部财务部事业总部事业总部监事会

10、事业部事业部工厂经理工厂经理二、现代的组织设计二、现代的组织设计基于团队的结构基于团队的结构 整个组织是由执行组织各项任务的工作小整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成。组或团队组成。 特点：不存在上下级之间的管理职权链，特点：不存在上下级之间的管理职权链，团队可以自由地安排工作，团队对所负责团队可以自由地安排工作，团队对所负责的工作领域负责；但对员工的授权是关键。的工作领域负责；但对员工的授权是关键。 优点优点:灵活，目的性强；员工参与更多，并灵活，目的性强；员工参与更多，并得到了授权；减少了职能部门之间的障碍得到了授权；减少了职能部门之间的障碍 缺点缺点:指挥连不清晰；团队工作有

11、压力指挥连不清晰；团队工作有压力矩阵型矩阵型（P269图）图）是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的组织设计。中工作的组织设计。优点优点:目的性好目的性好,便于协调便于协调,发挥职能人员的作发挥职能人员的作用较好用较好缺点：双重指挥链缺点：双重指挥链对策：两个上司各司其职，保持良好的协调对策：两个上司各司其职，保持良好的协调与沟通与沟通适用范围适用范围:建筑工地建筑工地,军工项目军工项目,大工程大工程,科研攻科研攻关等关等无边界组织无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界

12、不由某种预先是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。设定的结构所限定或定义的一种组织设计。 横向边界：工作专门化和部门化；横向边界：工作专门化和部门化； 纵向边界：员工划归不同的组织层级纵向边界：员工划归不同的组织层级 外部边界：组织与其顾客、供应商及其他利益相关者相分外部边界：组织与其顾客、供应商及其他利益相关者相分离离特点：力图取缔指挥链；合适的管理跨度；以授权特点：力图取缔指挥链；合适的管理跨度；以授权的跨层级跨职能团队取代部门。的跨层级跨职能团队取代部门。管理者可以运用虚拟或网络的结构设计削弱甚至消管理者可以运用虚拟或网络的结构设计削弱甚至消除

13、这些边界。除这些边界。GE前任董事长兼前任董事长兼CEO杰克杰克.韦尔奇先韦尔奇先生这样描述无边界的理念：生这样描述无边界的理念：“预想中的无边界公司应该将各个职能预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明完全透明”“一个无边界公司将把外部的围墙推倒，一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。成部分。” 特点：特点：1.无边界组织实际是以有边界为基础的，无边界组织实际是以有边界为基础的，并非

14、对所有边界的绝对否定并非对所有边界的绝对否定 2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散资源及能量的渗透扩散 3.无边界组织强调速度、弹性、整合和创无边界组织强调速度、弹性、整合和创新新4.无边界组织的技术基础是计算机网络化无边界组织的技术基础是计算机网络化5.无边界组织的形式多样，具有不固定性无边界组织的形式多样，具有不固定性以信息技术为基础，构建无边界组织以信息技术为基础，构建无边界组织 1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化 2.打破组织的水平边界，组建多功能团队打破组织的水平边界，组建多功能团队

15、 3.打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚拟化经营拟化经营4.打破组织的地理边界，实现跨国公司组织打破组织的地理边界，实现跨国公司组织5.打破组织的心理边界，创建学习型组织打破组织的心理边界，创建学习型组织韦尔奇的无边界管理韦尔奇的无边界管理虚拟组织：虚拟组织： 由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据项目工作的需要临时性雇佣外部专家。项目工作的需要临时性雇佣外部专家。网络组织：网络组织： 通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程。他人提供所需的产品部件和工作流程。 这种结构设计使组织把精力集中在自己做的最好这种结构设计使组织把精力集中在自己做的最好的业务上，而把其他业务活动外包给做的最好的的业务上，而把其他业务活动外包给做的最好的公司。如业务外包制公司。如业务外包制学习型组织学习型组织员工们通过不断获取和共享新知识，参员工们通过不断获取和共享新知识，参与组织的知识管理，并有意愿将其知识与组织的知识管理，并有意愿将其知识用于制定决策或做好其本职工作的一种用于制定决策或做好其本职工作的一种组织设计。组织设计。特点：无边界；团队；授权特点：无边界；团