8组织-人员配备

1、组织：人员配备组织：人员配备组织设计：设计合理的组织组织设计：设计合理的组织机构和结构机构和结构为这些机构的不同岗位为这些机构的不同岗位选配合适的人员选配合适的人员人员人员配备配备通过分析人与事的特点，谋求人与事的最通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。佳组合，实现人与事的不断发展。第一节第一节 人员配备的任务和原则人员配备的任务和原则一、人员配备的任务一、人员配备的任务 从组织需要的角度从组织需要的角度 要通过人员配备使组织系统开动运转要通过人员配备使组织系统开动运转 人员配备的基本任务，使实现组织目标所必须进人员配备的基本任务，使实现组织目标所必须进行的每项活动

2、都有合格的人去完成。行的每项活动都有合格的人去完成。 为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量 要考虑机构可能发生的变化，为明天的组织准备要考虑机构可能发生的变化，为明天的组织准备和提供工作人员，特别是管理干部。和提供工作人员，特别是管理干部。 维持成员对组织的忠诚维持成员对组织的忠诚第一节第一节 人员配备的任务和原则人员配备的任务和原则 从组织成员的角度从组织成员的角度 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。公正的评价。 会影响人们在工作中的积极性、主动性及热情。会影响人们在工作中的积极性、主动性及热情。 使每个人的知识和能力不断发展，素

3、质不断使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。提高。 满足人们较高层次的心理需要；通向职业生涯中满足人们较高层次的心理需要；通向职业生涯中职务晋升的阶梯。职务晋升的阶梯。第一节第一节 人员配备的任务和原则人员配备的任务和原则二、人员配备的原则二、人员配备的原则1.1.经济效益原则经济效益原则 组织人员配备计划的拟定，要以组织需要为依据，组织人员配备计划的拟定，要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提。以保证经济效益的提高为前提。2.2.任人唯贤原则任人唯贤原则 要求在人事选聘方面从实际需要出发，实事求是要求在人事选聘方面从实际需要出发，实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才

4、实地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才实学的人。学的人。第一节第一节 人员配备的任务和原则人员配备的任务和原则3.3.因事择人因事择人 应以职位的空缺情况和实际要求为出发点，以职位对应以职位的空缺情况和实际要求为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。4.4.因材器施因材器施 根据每个人的能力大小而安排合适的岗位根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。5.5.程序化规范化原则程序化规范化原则 科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序，是科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序，是组织聘任优秀人才的重要保证。组织聘任优秀人才的重要

5、保证。第一节第一节 人员配备的任务和原则人员配备的任务和原则三、人员配备的基本内容三、人员配备的基本内容确定人员需要量确定人员需要量以职务数量（需要多少）和职务类型（需要什以职务数量（需要多少）和职务类型（需要什么样的人）为依据。么样的人）为依据。选配人员选配人员企业内外部。科学的测试、评估和选聘方法。企业内外部。科学的测试、评估和选聘方法。制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划适应组织技术变革、规模扩大需要，实现成员适应组织技术变革、规模扩大需要，实现成员个人充分发展。个人充分发展。人员考评人员考评第一节第一节 人员配备的任务和原则人员配备的任务和原则四、人员配备的程序四、人员配备的程

6、序 1.制定用人计划。制定用人计划。 2.确定人员的来源。确定人员的来源。 3.根据岗位标准要求对应聘人员进行考核，确定根据岗位标准要求对应聘人员进行考核，确定备选人选。备选人选。 4.确定人选，必要时进行上岗培训，以确保能适确定人选，必要时进行上岗培训，以确保能适用于组织的需要。用于组织的需要。 5.将所确定的人选配置到合适的岗位上。将所确定的人选配置到合适的岗位上。 6.对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。聘、调动、升迁、降职或辞退。管理过程中的人力资源管理管理过程中的人力资源管理组织战略组织战略组织计划组织计划人员需

7、求人员需求人员储备人员储备 人员需人员需 求分析求分析外部获取外部获取内部选拔内部选拔 招聘挑招聘挑选员工选员工绩效评价绩效评价 培训培训 领领 导导 控控 制制外部环境外部环境人员需求分析人员需求分析需求预测需求预测供给预测供给预测影响因素影响因素产品和服务需产品和服务需求求技术状况技术状况财务状况财务状况跳槽跳槽/ /缺勤率缺勤率组织成长组织成长需求与供给的平衡需求与供给的平衡招聘（人员短缺时）招聘（人员短缺时）全日制全日制临时工临时工返聘返聘减员（人员富裕时）减员（人员富裕时）终止合同终止合同临时解雇临时解雇降级使用降级使用提前退休提前退休内部来源内部来源人员现状表人员现状表管理人才储备

8、管理人才储备图图人员替换表人员替换表外部来源外部来源人口变化人口变化劳动者的教育劳动者的教育劳动力的流动劳动力的流动人员招聘人员招聘 工作描述工作描述 组织应聘人员组织应聘人员 阅读简历阅读简历 面试面试 作出招聘决策作出招聘决策人员培训人员培训 确定培训需求确定培训需求 确定和挑选高质量的培训资源确定和挑选高质量的培训资源 梳理培训内容梳理培训内容 安排培训工作的内在逻辑安排培训工作的内在逻辑 提供培训提供培训 针对培训效果的反馈针对培训效果的反馈第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定一、管理人员需要量的确定制定管理人员选配和培训计划，首先要确定组制定管理人员选配

9、和培训计划，首先要确定组织目前和未来的管理人员需要量。织目前和未来的管理人员需要量。计算管理人员的需要量，需要考虑以下因素：计算管理人员的需要量，需要考虑以下因素： 组织现有的规模、机构和岗位组织现有的规模、机构和岗位 业务的复杂程度业务的复杂程度 管理部门的数目管理部门的数目 管理人员的储备需要。管理人员的储备需要。第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘二、管理人员的来源二、管理人员的来源1.1.内部提升内部提升优点优点有利于提高组织成员的工作热情，调动积极性有利于提高组织成员的工作热情，调动积极性有利于吸收外部人才有利于吸收外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性有

10、较深入的考察和评估，提高选聘正确程度。有较深入的考察和评估，提高选聘正确程度。有利于被聘者迅速展开工作有利于被聘者迅速展开工作第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘二、管理人员的来源二、管理人员的来源1.1.内部提升内部提升缺点缺点引起同事的不满引起同事的不满 不断改进干部考核制度和方法，正确评价、不断改进干部考核制度和方法，正确评价、分析、比较每一个内部候选人的条件。分析、比较每一个内部候选人的条件。可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的现象的现象 内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法，不利于组织的管理创新。理方法，不利于组织的管理创新。第二

11、节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘2.2.外部招聘外部招聘优点优点被聘干部具有被聘干部具有“外来优势外来优势”； 组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩，组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩，对其历史知之甚少。对其历史知之甚少。有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气能够为组织带来新鲜空气 为组织带来新的管理方法和经验。为组织带来新的管理方法和经验。第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘2.2.外部招聘外部招聘缺点缺点外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础；一定的

12、人事基础；组织对应聘者的情况不能深入了解，被聘者的组织对应聘者的情况不能深入了解，被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距；大差距；对内部员工的打击（最大局限性），会挫伤积对内部员工的打击（最大局限性），会挫伤积极性。极性。第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准三、管理人员选聘的标准列出一个适合所有管理岗位的条件清单是列出一个适合所有管理岗位的条件清单是非常困难的。非常困难的。组织中不同层次、不同职能机构的管理职务，组织中不同层次、不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任着具备不需要完成不同的工作，

13、要求职务担任着具备不同的知识和技能。同的知识和技能。第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘选聘管理干部的主要依据是选聘管理干部的主要依据是“贡献贡献”还是还是“能力能力”？个人对组织的贡献并不仅仅取决于自己的能力，个人对组织的贡献并不仅仅取决于自己的能力，还受到自身以外的许多其他因素的影响。还受到自身以外的许多其他因素的影响。贡献贡献现实能力现实能力潜在能力潜在能力第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准三、管理人员选聘的标准管理的欲望管理的欲望正直的品质正直的品质冒险的精神冒险的精神决策的能力决策的能力沟通的技能沟通的技能第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘

14、四、管理人员的选聘程序四、管理人员的选聘程序将竞争引入人员配备工作，通过竞争，可以将竞争引入人员配备工作，通过竞争，可以使组织筛选出最合适的管理人员。使组织筛选出最合适的管理人员。竞争面前，人人平等。竞争面前，人人平等。第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘通过竞争选聘管理人员的程序：通过竞争选聘管理人员的程序：第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘公开招聘公开招聘选择适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质选择适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招标招标”。粗选粗选内部候选人：组织以往的人事考评内部候选人：

15、组织以往的人事考评外部候选人：简短的初步会面、谈话外部候选人：简短的初步会面、谈话对初选者进行知识与能力的考核对初选者进行知识与能力的考核智力与知识测验、竞聘演讲与答辩、情景模拟智力与知识测验、竞聘演讲与答辩、情景模拟和案例分析。和案例分析。第三节第三节 管理人员的人事考评管理人员的人事考评一、人事考评的目的和作用一、人事考评的目的和作用1.1. 为了列出企业人力资源的清单，了解企业为了列出企业人力资源的清单，了解企业管理队伍的基本状况。管理队伍的基本状况。 提供清单本身不是目的，它是为一系提供清单本身不是目的，它是为一系列的具体工作服务的。列的具体工作服务的。第三节第三节 管理人员的人事考评

16、管理人员的人事考评2.2. 为确定管理人员的工作报酬提供依据。为确定管理人员的工作报酬提供依据。报酬仅取决于工作的性质（如流水线上的报酬仅取决于工作的性质（如流水线上的作业）或劳动的数量（实际计件工资制）作业）或劳动的数量（实际计件工资制）因素。因素。管理人员的工作与流水线上的操作或按件管理人员的工作与流水线上的操作或按件计酬的工人有着本质的区别：计酬的工人有着本质的区别：管理人员的工作具有较大的弹性、管理人员的管理人员的工作具有较大的弹性、管理人员的工作效果难以精确地量化处理、结果受到管理工作效果难以精确地量化处理、结果受到管理人员之外的因素的影响。人员之外的因素的影响。第三节第三节 管理人

17、员的人事考评管理人员的人事考评管理人员的管理人员的工作报酬工作报酬=职务性质决定职务性质决定的能力工资的能力工资努力程度决定努力程度决定的绩效工资的绩效工资+确定绩效工资确定绩效工资职务分析职务分析人事考评人事考评第三节第三节 管理人员的人事考评管理人员的人事考评3.3. 为人事调整提供依据；为人事调整提供依据；4.4. 为管理人员的培训提供依据；为管理人员的培训提供依据；帮助企业了解管理人员的优势、局限，制定相帮助企业了解管理人员的优势、局限，制定相应的培训和发展规划。应的培训和发展规划。5.5. 有利于促进组织内部的沟通。有利于促进组织内部的沟通。副产品，使下级更加明确上级或组织对自己的副

18、产品，使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力的要求，也可以使上级对下属的工工作和能力的要求，也可以使上级对下属的工作状态和问题有所了解。作状态和问题有所了解。第三节第三节 管理人员的人事考评管理人员的人事考评二、人事考评的内容二、人事考评的内容1. 贡献考评贡献考评 考核和评估管理人员在一定时期内担任考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现管理企业目标某个职务的过程中对实现管理企业目标的贡献程度。的贡献程度。 即评价和对比组织要求某个管理职务及即评价和对比组织要求某个管理职务及其所管辖部门提供的贡献与该部门的实其所管辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。际贡献。第三节第三节

19、管理人员的人事考评管理人员的人事考评需要注意的问题：需要注意的问题：应尽可能把管理人员的个人努力和部门的应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，在所管辖部门的贡献中辨成就区别开来，在所管辖部门的贡献中辨识出有多大比重归因于主管人员的努力。识出有多大比重归因于主管人员的努力。贡献考评既是对下属的考评，也是对贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。上级的考评。 上级组织下属工作的能力。上级组织下属工作的能力。第三节第三节 管理人员的人事考评管理人员的人事考评二、人事考评的内容二、人事考评的内容2. 能力考评能力考评 通过考察管理人员在一定时间内的管理通过考察管理人员在一定时间内的管理

20、工作，评估他们的现实能力和发展潜力；工作，评估他们的现实能力和发展潜力； 即分析他们是否符合现任职务所具备的即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。高，从而能否担任更重要的工作。第三节第三节 管理人员的人事考评管理人员的人事考评美国管理学家孔茨美国管理学家孔茨根据组织对不同管理人员的基本要求，用根据组织对不同管理人员的基本要求，用一系列具体的问题说明每项工作，来考评一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能管理人员在从事这些工作中所表现出的能力。力。是非判断题、或可供选择的

21、多种答案（是非判断题、或可供选择的多种答案（“优优秀秀”、“良好良好”、“一般一般”、“不符合要求不符合要求”等）等）第三节第三节 管理人员的人事考评管理人员的人事考评考评管理人员的计划能力，可提出如下问考评管理人员的计划能力，可提出如下问题：题： 是否为本部门制定与公司目标明确关系的可考是否为本部门制定与公司目标明确关系的可考核的长期和短期目标？核的长期和短期目标？ 是否理解公司政策在其他决策中的指导作用？是否理解公司政策在其他决策中的指导作用？ 是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作于计划要求相一致？实际工作于计划要求相一致？第三节第三节

22、管理人员的人事考评管理人员的人事考评考评管理人员的组织能力：考评管理人员的组织能力： 对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能够理解自己的任务？并确保下属能够理解自己的任务？ 在授权之后是否能控制自己不再利用这些职权在授权之后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，干预下属工作？进行决策，干预下属工作？ 是否建立了必要的信息反馈制度？是否建立了必要的信息反馈制度？第三节第三节 管理人员的人事考评管理人员的人事考评三、人事考评的工作程序三、人事考评的工作程序考评内容、考评者、测试考评误差、传达考评内容、考评者、测试考评误差、传达考评结果、根据结

23、论建立人才档案考评结果、根据结论建立人才档案1.1.确定考评内容确定考评内容 设计合理的考评表，以合理的方式提出设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。到考评的原始资料。第三节第三节 管理人员的人事考评管理人员的人事考评2.2.选择考评者选择考评者 考评表应该由被考评对象在业务上发生联系考评表应该由被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员填写。的有关部门的工作人员填写。上级：上级：考核和评价下属的理解能力和组考核和评价下属的理解能力和组织执行能力织执行能力; ;关系部门：关系部门：评估当事人的协作精神；评估当

24、事人的协作精神；下属：下属：着重于管理者的领导能力和影响着重于管理者的领导能力和影响能力。能力。第三节第三节 管理人员的人事考评管理人员的人事考评3.3.分析考评结果，辨识误差分析考评结果，辨识误差剔除不符合要求的、随意乱填的表格。如剔除不符合要求的、随意乱填的表格。如均答均答“是是”或或“否否”。综合各考评的打分，并对考评的主要内容综合各考评的打分，并对考评的主要内容进行对照分析。进行对照分析。如对某管理人员的贡献考评得分颇高，而能力如对某管理人员的贡献考评得分颇高，而能力考评则偏低，需检验考评结论的可信程度，检考评则偏低，需检验考评结论的可信程度，检查是否有不合事实、不负责任的评价。查是否

25、有不合事实、不负责任的评价。第三节第三节 管理人员的人事考评管理人员的人事考评4.4.传达考评结果传达考评结果由上级主管与被考评对象直接单独面谈由上级主管与被考评对象直接单独面谈用书面形式通知用书面形式通知5.5.根据考评结论，建立企业的人事档案根据考评结论，建立企业的人事档案将管理人员分类管理。如，目前即可提升的、将管理人员分类管理。如，目前即可提升的、经过适当培训后便可提升的、不符合要求需要经过适当培训后便可提升的、不符合要求需要更换的。更换的。第三节第三节 管理人员的人事考评管理人员的人事考评四、管理人员考评方法四、管理人员考评方法1.1.目标考评法目标考评法 根据目标进行考评根据目标进

26、行考评, ,包括实施目标的进度、包括实施目标的进度、措施以及真正实现的程度。措施以及真正实现的程度。2.2.民意测验法民意测验法 包括投票法、对话法、问卷法等。包括投票法、对话法、问卷法等。 第三节第三节 管理人员的人事考评管理人员的人事考评3.3.专家评估法专家评估法 考评的一种重要的方法。考评的一种重要的方法。 专家的专业知识使他们可以超越普通专家的专业知识使他们可以超越普通人的意识，容易理解管理活动自身的特人的意识，容易理解管理活动自身的特殊要求。同时，由于专家不直接参与决殊要求。同时，由于专家不直接参与决策，可以超脱某些人际关系。策，可以超脱某些人际关系。第三节第三节 管理人员的人事考

27、评管理人员的人事考评4. 4. 排队法排队法 又叫排列法，是指在工作实绩评估中又叫排列法，是指在工作实绩评估中将被考评者相互比较，按其业绩大小进将被考评者相互比较，按其业绩大小进行排列，并以此为依据确定被考评者的行排列，并以此为依据确定被考评者的考评等级和分数。考评等级和分数。第四节第四节 人员培训人员培训一、管理人员培训的具体目标一、管理人员培训的具体目标传递信息传递信息了解企业的生产特点、产品性质、工艺流程、了解企业的生产特点、产品性质、工艺流程、营销政策、市场状况等。营销政策、市场状况等。改变态度改变态度更新知识更新知识掌握与企业生产经营有关的科技知识。掌握与企业生产经营有关的科技知识。

28、发展能力发展能力第四节第四节 人员培训人员培训二、管理人员培训的四种模式二、管理人员培训的四种模式1.1.职位轮换职位轮换 旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。和艺术。 如日本丰田公司每五年对各级管理人员如日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为进行一次职务轮换，调换幅度为5 5左右，左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。调换的工作目标通常是本单位相关部门。 第四节第四节 人员培训人员培训

29、2.2.职业模拟培训职业模拟培训 假设一种特定的工作情景，由若干个受训假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等。理、营销经理、秘书、会计、管理人员等。 他们要针对特定的条件、环境及工作任务他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。进行分析、决策和运作。 第四节第四节 人员培训人员培训3.3.分级选拔培训模式分级选拔培训模式 2万多名管理人万多名管理人员和工程师员和工程师选拔选拔3000名左右名左右基层领导

30、人基层领导人选拔选拔600人，担任各人，担任各专业经理专业经理5000人作为基人作为基层领导的候选人层领导的候选人挑选挑选300人，补充高人，补充高层经理的需要层经理的需要表现与综表现与综合素质合素质学习管理知学习管理知识与训练识与训练参加培训与参加培训与考核考核考核训练考核训练美国柏克德公司美国柏克德公司 ，工程建设，工程建设，员工员工3 3万余人，万余人，第四节第四节 人员培训人员培训4.4.案例评点培训模式案例评点培训模式 提高管理人员决策艺术及其分析和解决问提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力有效培训模式。程序有三步：题的能力有效培训模式。程序有三步：案例的遴选。真实性案例的遴

31、选。真实性 实际角色分析案例。学员进入角色实际角色分析案例。学员进入角色进行案例的点评和升华。多角度、多层次、多进行案例的点评和升华。多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题渠道去解决案例中要解决的问题 德者居上 对于大企业的领导人来说，要有意识地淡化自已的专业才能，用人为能，攻心为上。锐圆曾言道，大老板只要求有两项本事：一是胸怀；二是眼光。有胸怀就能容人，刘备胸襟小点，眼里就只有自已那两个把兄弟，后来才有“蜀中无大将，廖化为先锋”之说；曹操雅量大点，地盘实力也就大点，到他儿子就有改组汉朝“董事会”的能力。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。 你牛河炒得棒，最多开大个排档，能做满汉全席？官至厨师长到头了。技术型人才做不大，事务型人才做不好，而唐僧既非捉妖高手，又不会料理行程上的事务，只要坚持取经不动摇，嘴里念紧箍咒，便一切ok。他是许多董事长、总经理学习的光辉榜样。 智者在侧 封神演义里有姜子牙、三国演义里有诸葛亮、水浒里有吴用有如此深厚的历史积淀，如果说中国企业的领导不知道军师的重要性，那真是冤枉他们了。这年头，点子大师、策划大师、咨询专家多如过江之鲫。企业内部卖弄小聪明、上书献策的也不少，这此人的点子管不管用，只有天知道。但可以指出一点，从利益关系