企业战略管理1PPT课件

1、理念企业发展战略是关于企业发展的谋略，是企业发展的方向和目标，是企业经营活动范围以及总体发展方向的规划。其实质就是使企业做大做强，实现永续经营。思考做任何事情都需要有的放矢，在当今企业经营环竞复杂，市场竞争日趋激烈的条件下，如果没有一个长远的目标和总体的谋划企业便无法生存和发展。第1页/共41页 我工作中最重要的三件事：战略、布道、监督；即从全局出发，做正确的事，为企业发展打“提前量”。第2页/共41页在瞬息万变的市场环境中，一些企业由于缺乏战略规划难以应对各种危机和挑战，难以把握和抉择企业发展的方向，企业怕做大，做大了危机就出现了，就像业内人士所比喻的，一些企业像螃蟹一样“一红就死”。“对于

2、发展中的企业来说，做大做强缺一不可的。没有做大的速度，就没有做强的机会。企业要做大，必须要有大远见，心有多大牌子才能有多大，企业家具备战略眼光才有可能使企业获得发展的平台。”第3页/共41页 u 确定企业发展方向u 谋划企业整体发展u 谋划企业长期发展u 研究企业发展谋略年分析企业与环境的关系，确定企业成长方向和竞争对策规避市场风险。合理调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势实现可持续发展。第4页/共41页名牌战略 19841991多元战略 19921998 只干冰箱一个产品，探索并积累企业管理的经验，为今后的发展奠定坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 从一个产品向多个

3、产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 第5页/共41页国际战略 19982005全球战略 2005 产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。走出去、走进去、走上去创造国际化的海尔。通过“三融一创、三位一体”策略使海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。第6页/共41页专业化发展多元化发展国际化发展一体化发展第7页/共41页1 1、专业化发展战略、专业化发展战略专业化发展战略是指

4、集中企业资源从某一领域形成整体的竞争优势的经营战略。主要依靠专利技术、产品质量、产品特色、独特创意、优质服务、品牌等优势，通过采取更加积极有效、更富有进取精神的市场营销措施，扩大产品的销售量，提高企业的利润增长，实现企业快速发展。优势：专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上容易建立起较强的竞争力。风险：由于产品单一、市场范围有限，竞争激烈，可能影响企业发展。第8页/共41页专业化发展的主要措施专业化发展的主要措施市场渗透市场渗透产品创新产品创新服务创新服务创新 打造品牌打造品牌 市场 产品第9页/共41页 2 2、多元化发展战略、多元化发展战略多元化战略是指企业同时生产或提供两种以上的不同

5、用途产品或劳务的一种经营战略。 技术相关产品战略 市场相关产品战略 非相关产品的战略多元化战略的目的： 满足消费者多层次、多方位、多样化的需要； 减轻原有产品市场和经营领域上的竞争压力； 减少单一产品的经营风险，增强企业经营的安全性和稳定性； 充分利用企业富余的经营资源，解决主导产品 销售增长缓慢和收益不佳等问题。第10页/共41页3 3、一体化发展战略、一体化发展战略p 企业集团战略p 企业兼并战略p 企业合并战略p 企业收购战略企业一体化战略：是将一些独立的相关企业联合在一起组成一个整体企业而制定的战略第11页/共41页2、市场发展战略市场发展战略表密集型发展战略一体化发展战略多元化发展战

6、略市场渗透后向一体化同心多元化市场开发前向一体化水平多元化产品开发水平一体化复合多元化第12页/共41页竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化企业一体化战略示意图企业一体化战略示意图第13页/共41页 集团战略：是指以一个大中型企业为核心，由若干个企业在平等互利的基础上，而结成的经济联合组织的战略企业集团的特点和目的：由一个核心企业和若干个独立的企业组成有多层次的组织管理结构，集团核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格核心企业与其他成员企业之间，通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体强强联合、优势互补、增强市场竞争能力，使集团经营取得比单个企业经营更好

7、的经济效益。第14页/共41页兼并战略又称吸收合并。是指两个或两个以上的公司的组合，其中只有一个公司保持原来的法律地位，另一个公司将不复存在。收购战略由一家公司用现金，债券或者股票购买另一家公司的全部或部分股权或资产，以获得该公司控制权或参股全的行为。合并战略又称改组合并。是指两个或两个以上的公司组成一个新公司，所有原来的公司都不复存在。第15页/共41页 4 4、国际化发展战略、国际化发展战略国际化战略是指企业开发国外市场参与国际市场竞争奇瑞国际化战略“三条路径”：通过国际贸易，扩大出口，打开国际市场大门通过在海外建厂，建立开拓国际市场的根据地通过与国际一流企业的资本与技术合作，全面进入全球

8、市场海尔国际化战略“三融一创、三位一体”战略战略重点：瞄准标志入乡随俗第16页/共41页 战略制定与执行的原则 战略方案力求简洁具体 把讨论的焦点放在假设上，而非预测 遵循严格的框架，使用统一的语言 尽早讨论资源配置问题 明确界定优先事项 对绩效进行持续监督 奖励和培养战略实施能力第17页/共41页战略制定与执行的程序分解目标 分 析 诊 断 内 外 环 境 明 确 发 展 战 略 目 标 量 化 分 解 战 略 目 标 确 立 战 略 职 能 机 构 实 施 绩 效 考 核 监 督第18页/共41页企业环境分析示意图企业环境分析示意图外部环境分析内部环境分析挑战与机会优势与劣势EPST分析行

9、业分析资源分析价值链分析SWOT分析结果战略目标、计划的制定第19页/共41页企业外部环境分析模型企业外部环境分析模型人 口社会/文化经济科 技政治/法律地理供应商企业顾客现有竞争者潜在竞争者分销商 替代品互补品第20页/共41页宏观环境分析表宏观环境分析表类型 影响因素 影响方式小 影响程度 大012345678910经济GDP增长促进市场需求l 物价上涨增加成本l 加入WTO竞争加剧l 人民币升值影响出口l 人口劳动力价格上升减少利润l 劳动力素质较低影响生产效益l 技术生产工艺改进带来更多挑战l 政策法律两税合一增加成本l 出口退税减少增加成本l 国际“反倾销”影响出口l 地理能源紧张经

10、营成本增高l 土地紧张基建费用增高l 第21页/共41页行业竞争分析模型行业竞争分析模型潜在进入者供应商替代品购买者产业现实的竞争者供应商的谈判能力替代品的威胁购买者的谈判能力新进入者的威胁互补品第22页/共41页行业生命周期分析行业生命周期分析企业经营业绩导入期成长期成熟期衰退期行业周期对企业的影响市场增长率降低，出现价格战，一些竞争者退出 市场增长率衰退，大多数投资者开始缩减投资，一些企业退出市场市场增长率提高吸引竞争者为增长中的份额而战市场增长率难料，但早期的进入者，产品利润丰厚第23页/共41页企业内部分析诊断企业内部分析诊断综合素质管理素质文化素质技术素质人员素质基础设施设备水平领导

11、素质员工素质工艺流程管理水平领导体制经营哲学企业形象行为习惯协调能力职业素质领导水平价值取向 企业精神工作作风研发能力工作技能决策能力组织能力组织结构生产能力信息技术第24页/共41页核心竞争力分析诊断核心竞争力分析诊断核心竞争力研发能力生产能力销售能力获利能力技术水平及创新能力新产品开发上市频率新产品在产品中比率新产品占销售额比率产品质量与成本控制设备利用率与完好率生产进度控制与调整信息化技术应用水平销售渠道与售后服务产品的市场占有比率品牌知名度与影响力资金利用成本利税率附加值与销售利润率第25页/共41页组织能力分析诊断组织能力分析诊断组织能力凝聚力适应能力发展能力领导员工的工作作风战略制

12、定与目标管理利税总额的增长幅度管理人员与员工关系员工离职缺勤抱怨率组织机构协调统一性工作计划与绩效考核员工主动性与创造性员工对企业的满意度决策速度与决策质量组织目标与环境适应设备改造与技术创新自有资金与融资能力内部变革与危机管理执行力第26页/共41页诊断结论：未来宏观上有哪些因素会影响企业的战略发展？未来几年国内外市场本行业产品的供求关系怎样？有哪些竞争对手？分别在那些区域具有竞争优势？通过一体化战略是否可以成为并购对象或合作伙伴？通过内部诊断你的企业现在处于什么发展阶段？企业的盈利能力怎样？是否具有竞争优势？未来是否有能力和资源实现快速持续发展？未来几年能够实现多高的营业利润？与竞争对手相

13、比，优势和劣势在哪些方面？未来公司将成为一个什么样的企业？未来三至五年要达到怎样的发展目标？企业需要增强哪些方面的能力？怎样增强？第27页/共41页2、明确企业战略目标 联想战略目标“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想” 海尔战略目标“创新、高效、做世界家电龙头企业” 吉利战略目标“为中国老百姓造买得起的汽车” 娃哈哈战略目标“将中国的娃哈哈发展成为世界的娃哈哈”第28页/共41页企业战略目标SBU1战略SBU2战略SBU3战略责任人责任人责任人责任人 3、确立战略职能机构第29页/共41页4、量化分解战略目标战略所需的资源战略所需的管理工具战略所需的核心技术组织目标与员工绩效公司战略目标

14、部门的职责与任务部门目标管理水平团队合作精神等部 门目 标个 人目 标个人职责与任务在企业的角色与定位个人完成目标的能力自上而下的目标分解战略目标量化与分解示意图第30页/共41页5、实施绩效考核与监督战略目标资源投入绩效管理战略结果绩效管理对战略结果测评与监控示意图第31页/共41页战略实施与控制第第四四章章 战战略略管管理理一、战略实施（一）战略制定与战略实施 战略制定 适宜的 不适宜的战略实施优异很差战略制定与战略实施的关系图 第32页/共41页战略实施与控制第第四四章章 战战略略管管理理（二）战略实施方法的评价战略实施方法的评价因素：1.逻辑性 逻辑地描述各种实施行为以及它们之间的关系

15、，从而把突发困难减少到最低限度，遇到问题时做出合理的决策。 2.可行性 可操作性、客观公正性、可控性3.应变性 在情况发生变化时，不仅要指出应该做出的选择，也要给出选择标准，既要知道采取措施的依据，也要知道如何采取。 第33页/共41页战略实施与控制第第四四章章 战战略略管管理理（三）战略实施的各个阶段战略发动阶段 研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性。 2战略实施计划阶段 将企业经营战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规定出任务的轻重缓急和时机。进一步明确工作量和期限。 3战略实施阶段 按照战略实施计划有步骤地执行。4战略的控制与评估阶段 对执行战略过程的控制与评价，适时调整战略计划。 第34页/共41页战略实施与控制第第四四章章 战战略略管管理理（一）控制类型及控制过程战略控制：涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势。战术控制：涉及战略计划的实施和执行。作业控制：涉及短期的企业活动。公司级控制：使公司内各种各样的活动保持一个整体的平衡。 战略控制和战术控制事业部级控制：维持和改进经营单位的竞争地位。