中外民营家族企业比较研究

1、开题报告一、 毕业论文题目中外民营家族企业比较研究二、 毕业论文选题的目的和意义美国马斯穆托金融集团与雷蒙德研究所从2002年3月开始对美国38000家家族企业展开5年一度的调查，并于2003年1月发布了2002美国家族企业调查报告；与此同时，中央统战部、全国工商联与中国民(私)营经济研究会2002年底完成了针对大陆地区203万户私营企业主的调查，并于财经杂志2003年3/4期发布了中国私营企业调查报告，私营企业绝大多数是家族式经营的，因此可将之近似看为家族企业。这两份报告在结构体系上虽不尽相同，但在家族企业发展现状、企业主特征、家族企业管理特征、接班与国际化5个方面具有一定的可比性，在比较过

2、程中我们也结合了一些其他的家族企业调查结果，如1997年由安德森公司主持的1997美国家族企业调查报告等，家族企业研究是一个一直具有很大争议性的研究领域，人们往往只看到家族企业中裙带关系问题的存在，却没看到家族企业日复一日所做出的显著贡献。国内近两年采掀起了家族企业研究的热潮，但大部分研究都持否定态度。本文在充分肯定家族企业价值并极力主张发展家族企业的前提下，并指出了家族企业研究的重点领域和方向，以及对家族企业的研究和发展提供可资参考的资料。家族企业是最原始的企业组织形式,也是目前世界上最普遍、数目最多的企业。家族企业已经成为推动我国经济发展的主要力量。西方学术界对家族企业的研究起步较早,已经

3、形成了比较成熟的理论体系。我国学术界对家族企业的研究起步较晚,还没有形成比较成熟的理论体系。 在我国,家族企业被很多人冠以“落后”的企业制度,认为它是与现代企业管理制度相对立的。其实,家族企业的管理模式受到很多因素的影响,政治制度、经济体制和经济发展水平、传统文化对家族企业的管理模式都有很大影响。因此,每个国家的家族企业管理模式也不同。美国的家族企业是高度规范化的管理模式,日本则是制度多元化、股权多元化的管理模式,欧洲则主要以小企业集群化为主,华人企业则更多的是家长式、家族化的管理模式为主。 中国家族企业的管理模式主要受中国传统文化的影响深远。在中国的传统文化中,“家文化”、“家族主义”是很鲜

4、明的特点。这也体现在中国的家族企业中。和西方家族企业的管理相比,中国家族企业的管理“人治”色彩很浓,随意性较强。企业的产权不明晰,决策过程比较官僚。在用人方面,则表现为“任人唯亲”。这在很大程度上阻碍了家族企业的发展。但是,家族企业的管理模式也有很多的优点,比如决策效率高、执行力强、代理成本低等。 本文通过对国外家族企业和国内家族企业演化过程和管理模式的对比,从动物界不同组织的角度比拟和分析我国家族企业在不同发展阶段的管理模式。通过对中外家族企业管理模式的对比分析,提出了中国家族企业的“关心资源”的优势。通过分析比较,指出中国家族企业现存的管理模式很大程度上受目前中国政治体制的影响。通过对中外

5、家族企业的比较分析和对中国目前的社会环境的分析,认为:两权分离不是包医百病的良药,由于中国还没有建立完善的信用体制和社会法制体系,“职业经理人管理模式”并不适用于绝大多数中国家族企业。根据中国的国情,对于规模较大的家族企业,也不能完全抛弃家族式管理,而应该采用“家族式管理+现代企业管理”的管理模式。 另外,家族企业的发展需要政府在融资方面、技术方面、政策方面的支持。家族企业做大做强的是少数,更多的家族企业还是小规模的。 本文对家族企业发展现状、家族企业管理控制的主要特征、家族企业人力资源管理特征以及对提高家族企业管理水平的对策进行了详细的研究，希望能对现在的家族企业发展起到一点作用！三、毕业论

6、文工作内容（一）查看现有的资料（二）代课老师解析(三) 了解现实生活中中外民营家族企业比较研究四、论文进度计划： 预计用半年完成毕业论文，具体安排如下： 2010年1-2月、查找相关资料，确定论文题目，完成论文开题报告。 3月、进一步查找资料，并记录。 4-5月、依据论文写作要求完成交由老师批阅。 5月底、再次交由老批阅。 6月、定稿打印。五、主要参考文献，资料。1.刘培峰著：私营企业主-财富积累的轨迹，社会科学文献出版社， 2005年1月第1版。2.张厚义、刘文璞著：中国的私营经济与私营企业主， 知识文献出版社， 1995年版。3.陈才庚著：民营企业家生成研究， 载求实2001年第6期。4.

7、刘仲康主编：企业经营战略概论， 武汉大学出版社，2003年1月第2版。5.英韦恩.贝克著：社会资本制胜-如何挖掘个人与企业网络中的隐性资源，上海交通大学出版社，2002年版。摘 要家族企业作为企业的组织形式，虽然是古老的，但并未过时，它仍是现代市场经济的重要主体。美国著名管理学家德鲁克指出，大部份的企业都是由家族控制和管理的。最保守的估计，全球65%80%的私人企业是家族企业，上市的最大型公司中有42%的公司是家族企业，名列美国财富杂志世界企业500强中的有40%是家族企业。在美国，90%的企业是家族企业，创造了美国生产总值的一半，所雇用的劳动力也占全美国的一半；在英国，70%的企业是家族企业

8、；在我国，港、澳、台的企业，几乎全是家族企业，内地的民营企业中，70%以上是家族企业。事实表明，家族企业及家族制管理仍有其存在的合理性。因此，将中外家族企业（主要是中国与美国）进行比较，对目前我国改革开放后兴起的、仅有20多年历史的家族企业借鉴国外家族企业的经验教训，走健康发展之路具有重要的启迪作用。本文首先从家族企业的规模，家族企业的注册形式，家族企业的注册年度分布，家族企业的产业分布，家族企业主的主要特征这五点分析了家族企业发展的现状；接着从家族控制的程度，家族企业国际化程度低，中庸思想是根源阐述了家族企业管理控制的主要特征。在家族内“惟才是用”， 重用“外来人”十分谨慎，继承者要革创业者

9、的“命”， 职业经理人的聘用，家族企业接班是家族企业人力资源管理的特征。更新观念，提高素质，管理制度的创新，引进人才，唯才是举，完善管理手段，提高竞争能力是提高家族企业管理水平的对策，从这些方面进行了分析比较。关键词：家族企业;组织形式; 民营企业abstractfamily business as a corporate organizational form, though ancient, but not out of date, it is still an important subject of modern market economy. american management

10、expert peter drucker pointed out that most of the enterprises are controlled and managed by the family. the most conservative estimates, the global 65% to 80% of the private sector is the family business, the largest listed companies, 42% of the company is family business, named "fortune"

11、magazine in the world top 500 enterprises in 40% of family business. in the united states, 90 percent of the enterprises are family enterprises, creating the united states for half of gdp, the labor force employed by the united states has accounted for half; in the united kingdom, 70% of the enterpr

12、ises are family enterprises; in china, hong kong, macao and taiwan enterprises, almost all family businesses, private enterprises in the mainland, 70% are family businesses. facts indicate that the management of family businesses and family system still has its existence is reasonable. therefore, fo

13、reign family business (mainly china and the united states) were compared, the current rise of china's reform and opening up, only 20 years old family business family business learn from foreign experiences and lessons, take the healthy development of important enlightenment effect.firstly, the s

14、cale from the family business, family business registration forms, the annual distribution of the registered family business, industry, distribution of family business, family business owners of the main features of this five-point analysis of the family enterprise development; then the degree of co

15、ntrol from the family family business with low degree of internationalization, moderation is the source of thought expounded family business management and control of the main features. within the family "but is the use of" reuse "outsiders" very cautious, the successor to reform

16、 the entrepreneur's "fate," the employment of professional managers, family business succession is a family enterprise human resource management features. new concepts, improve quality, management system, innovation, introduction of talent, the only example, improve the management mean

17、s to improve competitiveness is to improve the level of family business management measures, from these areas are analyzed and compared.key words: family business; organization; private enterprise目 录开题报告 1摘要 3abstract5一、家族企业发展的现状分析 9（一）家族企业的规模 9（二）家族企业的注册形式 9（三）家族企业的注册年度分布 9（四）家族企业的产业分布 9（五）家族企业主的主要

18、特征10二、家族企业管理控制的主要特征分析 10（一）家族控制的程度10（二）董事会的设置与作用11（三）家族企业国际化程度低11（四）中庸思想是根源12三、家族企业人力资源管理特征分析12（一）在家族内“惟才是用”12（二）重用“外来人”十分谨慎13（三）继承者要革创业者的“命”14（四）职业经理人的聘用14（五）家族企业接班15四、提高家族企业管理水平的对策15（一）更新观念，提高素质16（二）管理制度的创新16（三）引进人才，唯才是举16（四）完善管理手段，提高竞争能力17结束语17参考文献18一、家族企业发展的现状分析（一）家族企业的规模中国家族企业平均年销售收入为580万人民币，约合

19、70.7万美元，平均雇工为60人。美国家族企业平均年销售收入为4759.4万美元，最大一家销售收入达到30亿美元，雇员数中位数为50人，仅有5.7%的家族企业雇员数超过500人。美国家族企业雇员数与中国相近，但销售收入规模则为中国的67倍。（二）家族企业的注册形式中国家族企业的注册形式主要为独资、合伙与有限责任公司三种，1999年这三种类型的比例为32.8%：8.8%：58.40%，2001年变为25.5%：6.5%：68.0%，反映了独资与合伙企业减少而有限责任公司增加的趋势。美国47.2%的家族企业注册为s公司，42.3%的企业注册为c公司(美国标准商业性公司为c公司，其必须就其营业所得缴

20、纳所得税，美国s公司由美国国家税务局给予特殊的税收待遇，即成为免税实体，s公司所得视同合伙制企业或一人公司收入，可以直接通过股份分红形式，将公司所得直接让渡给股东)，有限责任公司仅为2.5%，美国1997年度家族企业调查时注册为s公司的比例为43%，反映了美国家族企业注册形式变化的基本趋势。（三）家族企业的注册年度分布中国家族企业注册开始于20世纪80年代，1993-2000年是首次注册的高峰期，1995年注册的企业占此期间注册的比例为9.36%，1996年注册的比例为9.39%，1998年注册的比例为10.68%。美国家族企业注册开始于二战后，企业首次注册的集中年度是1946年与1980年，

21、20%的企业注册于20世纪80年代后。（四）家族企业的产业分布中国家族企业产业分布最集中于以下四个部分：制造业(38.3%)、商业餐饮业(21.4%)、建筑业(5.9%)与农业(5.6%)。美国家族企业最集中分布的四大产业是制造业(24.5%)、批发业(16.6%)、建筑业(12.2%)和零售业(11.1%)。中美家族企业产业分布类似，但是美国家族企业的产业集中度则相对偏低。（五）家族企业主的主要特征由于中国家族企业首次注册时间集中于1993-2000年间，距今不到10年时间，因此中国家族企业的接班过程只是处于开始阶段，绝大部分的家族企业主均为企业创始人本人。美国最早的家族企业创立于1820年

22、，6.6%的家族企业发展已经超过1个世纪，因此美国家族企业代次分布为：创办人本人26.9%，第二代42.5%，第三代22.8%，第四代4.8%，第五代1.2%和第六代及以上0.7%。中国企业主的年龄分布主要集中于20-49岁年龄段，其中20-29岁比例为20.5%，30-39岁比例为31.5%，40-49岁比例为42.5%，50岁以上比例仅为5.5%。美国企业主年龄的中位数则为54岁，29.3%的企业主年龄超过60岁，10.9%的企业主年龄超过71岁，而41岁以下企业主的比例仅为11.2%。中国企业主的学历分布主要集中于高中中专(41.9%)和大学(33.5%)，高学历的比例较低，其中硕士比例

23、为3.2%，博士比例仅为0.5%。美国企业主及高层管理人员中有大学学历的比例达到47.8%，18.4%受过某种程度的大学教育，有研究生学历的企业主比例则达到20.8%，是中国的5.6倍。中国企业主的构成主要是创始人及其血缘关系、姻亲关系所构成，由于中国家族企业的发展处于起步阶段，夫妻店和父子厂等都是常见的形式，可以因此推断血缘关系(父子、兄弟姐妹)的比例与姻亲关系(夫妻)的比例大体相当。作者对广东家族企业的调查结果也支持上述结论，43.2%的企业主是夫妻关系。美国企业主的构成中，有血缘关系或收养关系的比例为79.8%，而有姻亲关系的比例仅为13.9%。 二、家族企业管理控制的主要特征分析（一）

24、家族控制的程度中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈现出高度的二者合一态势，2001年企业主兼企业的厂长经理的比例为96%。企业重大经营决策中由主要投资人单独决定的比例为39.7%，由主要投资人参与决定的比例为29.8%；企业一般管理决定中由主要投资人单独决定的比例为34.7%，由主要投资人参与决定的比例为37.2%。此外规模越小的企业的企业主和学历越低的企业主越倾向于直接掌握管理权，实收资本20万元以下或学历为小学的企业主64%倾向于直接掌握所有权，实收资本1000万元以上或学历为大学的企业主该比例则大幅下降为28%以下。美国家族企业管理权基本上也掌握在家族成员中，20

25、02年美国家族企业董事会中有3-4名家族成员的比例达到87.5%，90.6%的家族企业董事会中至少有2名家族成员，63.6%的上市家族企业董事会中有5-6名家族成员，87.8%的家族企业仍将控制在本家族或其他家族手中。但是美国家族对家族企业的管理控制也遭遇到越来越大的挑战：在过去的5年中有1名家族成员退出企业的比例达到38.7%，且21%的家族企业中至少有1名家族成员离婚；在过去10年中35.7%的家族企业有家族成员通过出售股份退出。（二）董事会的设置与作用1995年中国家族企业设置董事会的比例仅为15.8%，2002年虽大幅提高到47.5%，但是该比例仍偏低。2002年中国家族企业设置监事会

26、的比例仅为26.6%，设置股东大会的比例仅为33.9%。与此同时董事会在家族企业治理结构中的核心作用也没有得到发挥，家族企业中重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1%。美国家族企业则普遍设置了董事会，且34.1%的家族企业在董事会下设立了分支机构。在这些设立董事会分支机构的家族企业中，29.6%设置了审计委员会，22.7%设立了报酬委员会，19.9%设立了行政委员会，7.5%设立了人力资源委员会，6.60%设置了财金委员会，5%设置了战略规划委员会。董事会批准重大的公司决策与战略，决定家族企业的接班人选以及最高管理层的报酬。36%的家族企业认为董事会发挥了较好的作用，22%的家族企业认为董

27、事会发挥了出色的作用，只有25%的家族企业认为董事会没有发挥作用。（三）家族企业国际化程度低中国家族企业国际化刚刚开始，国际化程度不高，且主要集中于东南沿海地区的出口导向型私营企业。已向海外投资的平均投资额为2.73万美元，占其资本总额的3.1%。在与国际合作方面，22%的企业已经或正在着手同外资合作，近30%的企业打算在今后3-5年内与外资合作，但42.9%的被调查企业没有与外资合作的考虑。在产品出口方面，以珠江三角洲家族企业最为突出，不少中型的家族企业的产品全部出口，所涉及产品从服装、摩托车到it设备，该类家族企业的出口规模一般为200-500万美元年。美国的家族企业主要着眼于国内市场，6

28、4%的家族企业没有任何来自其他国家或地区的销售收入，9.1%的家族企业海外销售收入占总销售收入的比重在11%-50%之间，只有1.6%的家族企业海外销售收入占总销售收入的比重超过50%。因此美国家族企业在回答未来面临的挑战时，将来自国内市场的竞争列为最关键性的挑战(14.3%)，高于第二位的管理因素(12.8%)以及第三位的经济衰退(12.3%)。（四）中庸思想是根源对家族式民营企业，经济学家对此褒贬不一。否定方的依据是中国企业的家族制存在严重弊端，不符合现代企业国际化的发展方向；肯定方则认为，家族制的管理成本最低而效率又是最高的。而家族制企业本身也在实践中探索自己的治理方式。正如方太公司董事

29、长茅理翔在前不久一个论坛上所说，改革有两个办法：一是推翻家族制，建立股份制，他认为推翻家族制，等于推翻了民营经济，这是不可取的。第二个办法是将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合起来，即保留家族制，又淡化和提高家族制。很显然，家族制广泛存在的合理性是不容怀疑的，尤其是在中国市场经济和社会改革的初级阶段。有专家认为，“家”在中国人心目中已根深蒂固，家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容。这种社会价值观长期以来对经济结构和经济制度影响巨大，它不仅仅是价值体系的组成部分，也是中国传统社会结构的最重要特征。同时，中国传统的儒家思想中贯穿着道德说教，千百年来根植于中国人的心目中，形成了中国强大

30、的道德基础，其强大的力量和合理性足以稳定社会并推动经济发展，而且显示出了极高的效率。因此，我国的台湾、香港和世界其他地区的华人所建立的家族企业在世界范围内充分地显示出了他们的效率和竞争力。所以说，中国的家族企业应该是经济形式中绝对有效率的一种。三、家族企业人力资源管理特征分析（一）在家族内“惟才是用”在自己家族内部发现、培育、提拔人才，是目前许多民营企业通行的两全其美的做法。 下面举几个列子说明一下宁波三星集团总裁61岁的郑坚江，两年前开始任命比他小5岁的弟弟郑江为该集团总经理副总裁，全面主持工作。这是郑坚江几年来对弟弟考察的结果。郑江初中毕业后去当兵，从部队回来后到供销社开车，后来进了哥哥的

31、工厂做审核员，公司稍大以后，他开始做销售，一干就是10年。后来当三星集团销售公司的总经理。另外，随着三星集团的发展壮大，不仅要开发生产自己品牌的手机，还准备投资建立独资的明州医院。该项目投资2.8亿元，医院占地236亩，有500个床位，能够提供治疗和休养的星级服务。主管该项目的基础设施建设的何副总经理则是郑坚江的大舅子，他在房地产建设规划很有经验，而且与政府相关部门都有长期良好的关系。 和三星集团十分相似，雅戈尔集团总裁董事长李如成也启用有才能的弟弟李如刚作为该集团主要板块雅戈尔服饰公司的总经理。李如刚中学毕业后到吉林支边，1983年回来进了青春服装厂当当供销员，是第一代为雅戈尔建立销售网络的

32、销售人员，据说他非常善于处理呆账、死账和三角债，后来被任命为西服厂厂长。方太的“老茅”方太公司董事长茅理翔和“小茅”总经理茅忠群在业界更是出名，被认为中国民企子承父业的典型。茅忠群当年从上海交通大学研究生毕业，正准备去美国念博士。经过一番深谈，父亲说服了儿子回家继承父业。茅理翔曾对媒体说过一句心里话：在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下也就在情理之中了。况且目前国内职业经理制度尚未形成，相关的法律法规也不健全，外聘经理难度较大，还是觉得儿子比较放心。（二）重用“外来人”十分谨慎 在外企工作的职业经理人常抱怨自己像是“打工仔”，

33、而在民营企业、私营企业的职业经理人的身份更加明确，处境更加微妙，这就需要他们更加具有职业精神，当然这也是相互的，一些德才兼备的职业经理人在一些优秀的企业里得到了重用。三a集团销售部经理殷晗，是文革后恢复高考的第一届大学毕业生，做过中学老师、乡干部，后下海来到宁波，三a集团当时正值创业时期，他的才能得到三a集团董事长景华南和其子总经理景翌东的赏识，被委任为行政部经理。前不久他刚被委任为销售部经理，采取的是和集团公司分利的方式，而且他所得的比例还不小，这在其他许多民营企业里并不多见。享受和他一样分利的部门经理还有两个，这些都是高层信任的“外来人”。某公司总经理助理胡先生，天津人，原来在国营企业里工

34、作，十年前37岁的他只身来到南方，最后在这家公司找到了自己的位置，目前他负责主管公司的海外市场和上市准备工作。他说，对于中国民营企业来说，大胆重用职业经理人不是件容易的事，所有者和经理人的关系，好比他让你孵鸡蛋，他既要大胆地把鸡蛋交给你，又要保证你不把所有的鸡蛋吃掉，这就需要相当的信任。他还说，所有者之所以要重用职业的经理人，是因为职业经理人要想有很好的发展就必须尽力工作，因此他们在企业中最具活力，这正是企业所需要的。另外民营企业的激励机制也非常灵活，所有者知道信任、重用职业经理人能更大地调动他们的积极性。 （三）继承者要革创业者的“命”宁波意士达电子有限公司总经理沈春磊今年只有27岁，他的父

35、亲，即该公司的董事长，从去年开始已经全面放权给他了。他说当时父亲让他当总经理时，他就提出，要在稳定出口业务量的同时，把主要力量转向国内市场；另外该裁的人一定要裁掉，不管他是不是亲戚，该进的人一定进来。他说，他和父亲的起点不同，“对于父亲来说，员工达到700人，原来已有的每年2500万美元的出口额已经是很满足了；而我不一样，我的起点就是目前这个基数，我需要更快的速度，所以我需要的管理水平肯定和父亲不一样，用人方式也就不一样。”上虞一家伞业公司年轻的老板告诉记者，几年前他跟着岳父干，他主要跑销售，去年开始岳父开始放权给他，他提出条件是要做外向型成品的经营，逐渐放弃原有的零部件批发，这就是要“革岳父

36、的命”。 方太茅忠群在答应接父亲的班的同时也给父亲开出自己的条件。首先，茅忠群要求将公司从乡下搬到开发区；第二，要搞大产品，点火枪这玩意儿他坚决不做；第三，他要自带一批人马另起炉灶，原来老的飞翔人不必带到他的新公司来。对于前两点，父亲都同意了，但是问及他为什么要新起炉灶，茅忠群说：“我不习惯老企业里那些扯不断理还乱的复杂关系。”于是，一家人约法三章，兄弟、姐妹、亲戚不能进入新公司，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。这些企业继承者们的观点都惊人的相似，很明显，他们在主观上和客观上都和他们的前辈有很大的差距，他们在自己的成长的过程中亲眼看到家族经营的弊端，因而要在以后自己的经营中规避弊端。 （四）

37、职业经理人的聘用中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%，由于我国社会主义市场经济制度建立的时间较短，经济运行尚缺乏完善的信用制度，这使得家族企业在聘用职业经理人时面临着职业经理人巨大的败德风险，这种败德风险在一定时期内将影响家族企业对职业经理人的聘用。聘任家族外职业经理人的美国家族企业的比例也不高：美国家族企业中ceo来自家族外的比例为13.6%，在雇佣家族外ceo的家族企业中，31%认为极成功，40%认为非常成功，仅有29%的比例认为是一般或不成功，这说明美国家族企业聘任职业经理人的满意程度很高(71%)。（五）家族企业接班中国家族企业主的平均

38、年龄为42.9岁，绝大多数的企业主子女正在中学和大学读书，也有一部分开始在父辈企业中工作。随着中国家族企业的发展，接班问题开始摆在企业主面前，不少企业主开始规划企业接班。目前主要是通过两种途径规划企业接班：(1)子女接受国内外大学教育，被调查的3258名企业主，共有542名子女在国内上大学，有182名子女在国外上大学；(2)子女自己独立创业，这在学历为大学的企业主中较为常见，比例达到11.8%；(3)在家族企业内工作，这是主要的接班方式，在实收资本超过1000万的家族企业中，53.4%的企业主有子女在其企业内工作，其他规模的家族企业中该比例为42.1%-57.9%不等。接班问题是美国家族企业面

39、临的最主要问题。39.4%的家族企业在未来5年将直接面临着领导权更替的情况。在那些已选定了接班人的家族企业中，84.5%选择的是40岁左右的受过大学教育的家族成员。在家族企业接班人选定方面，71.7%的家族企业并没有制定清晰的资格认定政策，25.1%的被选定的接班人没有家族企业以外的工作经验，在那些制定了家族企业接班人资格认定政策的企业中，38%的企业要求接班人具有在家族企业以外至少3年的工作经验；在家族企业所有权的继承方面，29%的家族企业计划将所有权平分到子女头上，22.3%倾向于给予那些对企业贡献大的家族成员以更多股份，10.1%的家族企业计划给那些不参与企业管理的子女以较少的股份，6%

40、的家族企业则不给其任何股份。四、提高家族企业管理水平的对策根据艾迪思的企业生命周期理论，与世界上著名的百年家族企业相比，比如美国的杜邦公司（年龄超过200岁）、美国通用汽车公司和西方电气公司(也都100多岁)，中国相对比较长寿的家族企业只能算刚刚度过学步期进入青春期，而绝大多数还处在婴儿期和学步期的初级阶段。企业在青春期以前，（包括青春期）是威胁和危机最多、变革最剧烈、死亡率最高的时期。这也是我国一些刚刚进入规模化经营治理结构面临变革的家族企业是否能够健康成长的关键时刻。尽管全球500强企业中将近1/3的家族企业，但实际上这些企业的管理模式，早已为现代管理模式多取代。我国家族企业要持续稳定的发

41、展，要将家族制管理向现代企业管理模式转变，应该从一下几个方面提升企业管理水平，适应新的形式： （一）更新观念，提高素质当前一部份家族企业规模扩大后，产业和资本日益社会化，特别是在激烈竞争的市场环境下，企业扩大规模使知识结构、人员素质、管理能力等方面的要求越来越高。在高度依赖企业主个人才能的家族制管理模式中，企业主的的素质对企业的生存和发展尤为重要。而我国家族企业管理者素质偏低，管理能力不足，往往不能适应企业快速发展的的步伐。所以家族企业应该不断跟新观念，提高素质，把家族管理和专业管理结合起来。平时，注意加强对企业内部管理人员能力素质的培养，接受专业化的管理训练和教育。企业要从家族和社会传统习俗中逐渐出来，从“家长式”、“经验式”、非理性管理中跳出来，将家族制管理的合理内核与现代管理制度有机的结合起来，这种创造性的结合实际上是走创新的企业管理的改革之路。（二）管理制度的创新随着市场环境的变化和企业自身的发展，家族企业应改变将家庭伦理道德代替商业原则的做法，进行管理制度的创新，建立完善的企业内部规范和秩序，严格遵照企业规章制度办事，利用组织和机制的力量弥补企业主个人控制幅度的不足。管理模式要