职位评估讲义ppt课件

1、坚持不懈为互助每天在300个猎头、猎物、HR群中呼唤3万多群友：1猎头免费找候选人：免费发布职位，还赠10个对口CV，3万多人来帮您！2猎物最轻松换工作：1000多职位正等您！1万多猎头免费为您找机会！ 3HR赠千元礼包：马上下载去！不用不知道，用了才知好！4免费换取2万个list、500万CV,您要的尽在主要内容主要内容职位评估的意义IPE系统的操作IPE系统的应用如何组织实施第一部分：第一部分：职位评估的意义职位评估的意义FGB职位C职位HD职位E职位A职位如何为如何为B B、C C、D D、E E职位确定工资职位确定工资问题：问题：FGB 职 位C 职 位HD 职 位E 职 位A 职 位

2、运用职位评估体系确定的工资级别运用职位评估体系确定的工资级别职位评估的原则职位评估的原则权衡职位的相对重要性评定职位的等级建立职级体系为薪酬架构提供基础为组织间的职位比较提供基础为何重提职位评估为何重提职位评估壁垒已被打破投资无边界资本全球化运做业务策略要求有效的结构不同文化和地域都需要透明的职位设计跨地域的有竞争力的薪酬清晰沟通职位和期望的需要 职位评估的意义职位评估的意义职位评估，是当前世界比较流行的、先进的人力资源管理科学方法之一。它的科学性和先进性体现在对企业内部的不同职位，都统一考察相同的付酬因素，通过一套科学、严谨的评价方法，最终确定每个职位数量化的职位价值，并用这个数量值的大小表

3、明不同职位对企业贡献的大小。美世国际职位评估系统的优点美世国际职位评估系统的优点一个记点打分制的职位分析方法先进、易用、易懂易于向员工和管理层解释易于辨别职位间的差别剔除由于职衔带来的混淆适用于所有层级的综合性体系电脑化，易于使用第二部分：第二部分：IPE系统的操作系统的操作评估的因素评估的因素贡献影响组织因素一：影响因素一：影响框架沟通因素二：沟通因素二：沟通复杂性创新因素三：创新因素三：创新团队知识宽广度因素四：知识因素四：知识评估结果评估结果职位级别职位级别总分级别26504051754176100421011254312615044151175451762004620122547226

4、250482512754927630050301325513263505235137553总分级别4264505645147557476500585015255952655060551575615766006260162563626650646516756567670066701725677267506875177569总分级别82685072851875738769007490192575926950769519757797610000781001102579102610508010511075811076110082110111258311261150841151117585在评估开始之前

5、在评估开始之前确定组织组织规模财务数据审核组织机构图组织结构图要清晰，相对稳定职位角色澄清准备待评估职位的“职位说明书”因素一：影响因素一：影响定义：一个职位对其职责/运做区域的影响范围和本质通过衡量来确定组织的规模在组织内的影响规模是基于规模是基于营业额员工数目组织类型刻度级别的确定刻度级别的确定刻度级别表A（根据营业额营业额确定）表B（根据员工人数员工人数确定）低(单位:100万)高(单位:100万)低高1461024693102539318525504185371501005371742100200674214832004007148329674008008296751928001400

6、95192908614002500090861590125004000111590127827400070001227827486977000120001348697730451200018000根据不同的组织类型调整营业额范围根据价值链调整营业额根据价值链调整营业额 开发/生产20 应用/装配8销售5 分销/贸易4机构类型表例：贸易公司，年实现销售额40000000，现有员工200人。则其组织规模的刻度级别为 表A的刻度 4 表B的刻度 5 平均值 4.5组织规模的刻度级别 4影响层次交付性操作性战术性策略性远见性影响区域职位区域相关职位区域业务单元/部门组织集团如何影响根据特定的标准和说明

7、交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织策略或制定运做计划,明确新产品工艺和标准根据组织的远见,建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命远见和价值确定影响本质确定影响本质=+计算影响的方式计算影响的方式对组织中所有有战略影响战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证总权重之和为100%。根据权重，确定影响的层次。例：一个组织中有7个有策略性影响层次的职位。其中一个职位的权重为30%贡献级别有限部分直接重要主要难于辨别对完成具体结果的贡献容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响指引行动路线，导致结果的取得第一线或根本的，权威性的显著贡献对于主要结果的取得起着决定性权威作

8、用选择贡献级别选择贡献级别或，直接从定义选择或，直接从定义选择贡献级别12345影响有限部分直接重要主要1交付2操作性3战术性4策略性5远见性建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响规模规模/影响点数影响点数因素二：沟通因素二：沟通指职位的对内和对外的沟通职责。通过衡量：沟通、范围来确定哪个级别的沟通哪个级别的沟通能力范围利益传达内外共享的分歧的共享的分歧的接受和交流内外共享的分歧的共享的分歧的影响内外共享的分歧的共享的分歧的商议内外共享的分歧的共享的分歧的策略性的建议内外共享的分歧的共享的分歧的沟通传达接受和交流影响商议策略性建议本质通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折

9、中的办法达成一致非直接行使指令，而引起变化通过探讨和妥协控制沟通，达成协议控制非常重要的沟通，且在一个整合的架构内和/或具有长期意味预期输出理解信息理解事实/操作/政策接受概念/操作/方法通过探讨/妥协等接受整体建议和方案接受战略性协议确定影响本质确定影响本质=+确定范围确定范围首先确定沟通是对内或对外然后确定利益是共享的或分歧的或者，简单地从定义选择确定范围确定范围沟通贡献级别内部共享外部共享内部分歧外部分歧1传达2接受和交流3影响4商议5策略性商议在同意组织内。说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人。因素三：创新因素三：创新指职位关于确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服

10、务或产品的特定要求。通过衡量：创新性、复杂性来确定 创新的层次创新的层次跟从核查修改改进创造/概念化突破没有变化极小的变化日常修改重大改进新技术、方法改革主要的革新复杂性的层次复杂性的层次复杂性明确的困难的复杂的多维的不要求调查分析需要调查和分析需要在许多方面做广泛的分析需要考虑所有的业务方面来得出满意的解决方案可能是操作方面、财务或人力资源方面之一容易了解可能是操作方面、财务或人力资源方面之一不容易了解三个方面中的任意两个 例：运做、财务和人力资源所有三个方面 例：运做、财务和人力资源或者，简单地从定义选择或者，简单地从定义选择创新复杂性明确的困难的复杂的多维的1跟从2核查3修改4改进5创造

11、/概念化6科学/技术重大突破分析复杂的事情，改善或更新方法和技术因素四：知识因素四：知识指职位要求的可以完成目标和创造价值的知识。通过衡量：知识、团队角色、宽度来确定知识知识专业深度管理宽度和深度有限的职位知识基本的职位知识广博的工作知识技术专家职能专才组织通才职能的杰出人才宽广的操作经验又广又深的又广又深的操作经验操作经验专业内的标准水平在组织管理多个曾面的应用方面，有丰富而深入的经验 集团内某职能方面的专家 横跨几个前线和大多数支持部门的 深刻知识 组织内在某职能方面的专家 横跨一个前线和许多支持部门的深 刻的知识宽广的技术知识，需要一个与专业领域技术性或职业道德水平一致专门的技能或知识，

12、代表着能掌握一项特别的技能宽广的技术知识基础性的技术知识技术知识限制在狭窄的范围内87654321专才专才通才通才确定需要的知识程度确定需要的知识程度知识有限的工作知识基本的工作知识宽广的工作知识专家专业标准水平职能部门专才/组织通才职能方面杰出/宽广的实际工作经验宽广和深入的实际经验团队角色团队角色团队团队团队成员团队领导多团队经理团队经理团队成员 团队成员 团队成员团队领导多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员宽度：知识应用的地域性宽度：知识应用的地域性香港香港中国中国亚太亚太亚洲亚

13、洲全球全球确定宽度确定宽度宽度宽度国内的洲际全球的职位负责不同的市场，进入亚洲的战略（penetration)团队知识团队领导多团队经理1有限的工作知识2基本的工作知识3宽广的工作知识4专家5专业标准水平6职能部门专才/组织通才 7职能性方面杰出/宽广的实际工作经验8宽广和深入的实际工作经验或者，简单地从定义选择或者，简单地从定义选择宽度国内洲际全球通过在一个工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队 评估示例影响 得分 177沟通 得分 50创新 得分 55知识 得分 105总分总分 382评估结果评估结果这些得分意味着什么这些得分意味着什么?评估结果评估结果职

14、位级别职位级别总分级别26504051754176100421011254312615044151175451762004620122547226250482512754927630050301325513263505235137553总分级别4264505645147557476500585015255952655060551575615766006260162563626650646516756567670066701725677267506875177569总分级别82685072851875738769007490192575926950769519757797610000781001

15、102579102610508010511075811076110082110111258311261150841151117585第三部分：第三部分：IPE系统的应用系统的应用 IPE系统的应用系统的应用明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观地了解职位的相互关系职位、任职者形象描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段FGB 职 位C 职 位HD 职 位E 职 位A 职 位清晰的职位等级清晰的职位等级工资结构工资结构工资无结构工资具有随机性内部无公平职位间的相互关系职位间的相互关系级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部5655区域销售经理54人事

16、经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理任职者和职位间的形象比较任职者和职位间的形象比较FGB 职 位C 职 位HD 职 位E 职 位A 职 位第四部分：第四部分：如何组织实施如何组织实施 评估的过程评估的过程选择标准职位收集标准职位的数据选择评估分析人员组织评估委员会沟通培训评估职位使用职位评估结果标准职位的选择标准职位的选择标准职位需具有代表性任职者是有代表性的职位越高，越具有独特性收集职位数据收集职位数据数据收集审核公司材料审核现有职位描述与关键人员面谈确认职位使用现有的职位描述使用

17、分析问卷修正职位描述写出新的职位描述评估委员会评估委员会需要有跨部门的经验诚信成员应是同一层次的沟通沟通不是为了减员减薪关注职位，而非任职者需要了解市场上类似职位的情况使用经过测试的评估方法公平并系统地评估职位可以比较所有职位了解职位的人才可做评估职位描述是职位数据的主要来源培训培训在实践中学习未经培训，不可评估获得激励评估评估所有评估在未获确认前都是尝试性的评估职位而非任职者考虑称职的、可接受的表现职位评估委员会代表了管理层职位评估是集体的决定集体必须一致地捍卫评估结果没有不同的观点评估时的正确性当发生变化和组织重组时，重做评估使用评估结果使用评估结果薪酬管理业绩管理培训需求分析组织结构分析招聘和甄选职业生涯发展继任者计划1.1.影响（影响（1 1）组织类型为了确定组织规模的级别，要：确定本身属于以下哪一类别的组织用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别人员表，根据员工总树木选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需取整，应向经济表中取得的比重倾斜。注意：如组织运做少于3年，请用第三年预算的营业额1.1.影响（影响（2 2）此因素考虑到职位的影