企业人力资源培训管理心理与组织行为PPT课件

1、 第四章第四章 管理心理与组织行为管理心理与组织行为第1页/共51页1、概况 管理心理学：管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、 指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支，是研究管理 过程中人们的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。 组织行为学：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用 系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主 管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目 标的一门科学。 管理心理学与组织行为学的关系 研究管理心理和组织行为对企业及HR的意义第2页/共51页2、本章结构心理&行为个体团队领导如何测量第3页/共51页3、个体差异个体

2、个体 什么是个体差异？ 研究个体差异的意义？ 个体（员工）有哪些差异？ 什么是能力？ 什么是人格？ 什么是绩效？第4页/共51页个体个体个体差异：个体在成长过程中，受遗传及环境的交互影响，使不同个体之间在身心身心特征上显示出的彼此不相同的现象。第5页/共51页个体个体研究个体差异的意义：有效开发和利用人力资源有效开发和利用人力资源所有管理工作的基础和前提所有管理工作的基础和前提第6页/共51页个体个体个体差异能力差异人格差异第7页/共51页个体个体能力实际能力（成就）潜在能力（性向）一般能力（智力）特殊能力（专业能力）第8页/共51页个体个体人格是什么？ 是指一个人在社会化过程中形成和发展的思

3、想、情感及行为的特有统合模式，这个模式包括了个体独具的、稳定而统一的各种特质或特点的总体。 （动机、态度、情绪、价值观等）第9页/共51页什么是绩效？ 从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。包括个人绩效和组织绩效两个方面。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比。 第10页/共51页回答两个问题 人格和能力有什么不同？ 人格、能力与绩效的关系？第11页/共51页能力与人格的区别能力能力人格人格研究相对容易构成相对简单相对稳定可测量研究相对困难构成相对复杂更易变难以测量，无高低之分能力能力+ +人格人格= =人生成

4、败人生成败第12页/共51页能力和人格绩效绩效1、一般情况下，能力越强，绩效越高；2、责任感与工作绩效有最强的正相关；3、高外向的人容易获得管理和商业上的成功；4、高情绪稳定性的人更容易在压力环境中提高效率；5、 高宜人性的人更能有效处理客户关系，解决冲突；6、高开放性的人更易精通工作，做出决策l几种研究结果：第13页/共51页4、什么是态度？ 是人对某事或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。 是个人价值观的直接体现。 态度与行为：态度影响行为但不决定行例：（她不爱他，但还是和他结婚了）；例：（她不爱他，但还是和他结婚了）；例：（他不喜欢这份工作，但还是把工作做得很到位，绩效很高）例：（

5、他不喜欢这份工作，但还是把工作做得很到位，绩效很高）第14页/共51页5、工作满意度 含义：满意与否是员工的态度；工作满意度是员工对自己 的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。（070533） 影响工作满意度的因素（080532）1）富有挑战性的工作；2）公平报酬；3）支持性的工作环境；4）融洽的人际关系；5）个人特征与岗位的匹配； 工作满意度与绩效和行为的关系：两种观点第15页/共51页6、什么是组织承诺？ 定义：一种态度。贝克尔：“组织承诺是由于员工对组织投入的增加，而使员工不得不继续留在该组织的一种心理现象。”（恋爱到结婚）本质是对组织的忠诚度。 三种形式：感情承诺、继续承诺、规范承诺

6、意义：培养组织承诺=培养忠诚度 （研究表明：组织承诺与缺勤率及流动率成负相关）第16页/共51页7、什么是知觉？ 感觉：人的感官对对象刺激的直接反应。 知觉：对感觉的加工，对刺激选择、加工、解释的过程。 所以：知觉所以：知觉事实事实 社会知觉：个体对其他个体的知觉，及如何判断认识他人 错觉产生原因1 1）首因效应：“第一印象”(071133(071133）2 2）光环效应：“一好百好”、“漂亮”的作用3 3）投射效应：“推己及人”4 4）对比效应：“人比人，气死人”5 5）刻板印象：“以偏概全”第17页/共51页8、什么是归因？含义：推断人某种行为的原因的过程。含义：推断人某种行为的原因的过程

7、。分类：分类：意义：对人的以后行为的预测。意义：对人的以后行为的预测。归因失真：自利性、归因失真：自利性、“善有善报、恶有恶报善有善报、恶有恶报”角度类别内容A内因人格、品质、情绪、心境、能力、需要等外因环境、机遇、工作特点难度、他人配合程度等B稳因能力、人格、品质、法律、制度等非稳因情绪、环境、机遇、努力程度等第18页/共51页9、什么是动机？ 动机是推动人从事某种活动，并朝一个方向前进的内部动力。是为实现一定目的而行动的原因。动机是个体的内在过程，行为是这种内在过程的表现。 引起动机的内在条件是需要，引起动机的外在条件是诱因。驱使有机体产生一定行为的外部因素称为诱因。凡是个体趋向诱因而得到

8、满足时，这种诱因称为正诱因；凡是个体因逃离或躲避诱因而得到满足时，这种诱因称为负诱因。第19页/共51页10、动机理论与组织报酬 报酬的含义：不仅仅是工资。 留人、激励人的最核心方式：报酬。 报酬是否合理有效取决于能否满足员工的动机和需要。 组织报酬分配的公平性（080533）“公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则。”1）分配公平2）程序公平3）互动公平 绩效薪资：报酬应基于绩效。应用理论期望理论（只有当员工相信自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时，员工才会受到激励。）第20页/共51页11、员工学习与组织行为矫正 强化学习法则：1）强化原则2）惩罚原则3）消退原则 认知学习理论：强调

9、学习的内部因素。 社会学习理论：模仿、观察、“耳濡目染”第21页/共51页12、什么是工作团队？ 与一般人群相比：1）任务取向明显（共同目标）2）成员的相互依赖性（有互补的技能）3）游戏规则4）绩效：1+12团队团队第22页/共51页13、团队有效性模型组织文化组织文化团队设计团队设计奖励奖励绩效绩效成员满意度成员满意度团队学习团队学习外人满意度外人满意度内部团队过程内部团队过程边界管理边界管理背景团队运作有效性071132第23页/共51页14、团队的动力因素有哪些？ 动力因素：团队过程（汽车如何跑起来）1）沟通2）影响3）任务和维护的职能（设定团队目标、维护人际关系：070532）4）决策

10、5）冲突6）氛围第24页/共51页15、群体决策 影响群体决策的群体因素1）群体多样性：增加交流难度2）群体熟悉度：当人际关系比绩效任务重要时？3）群体认知能力：与决策任务有关4）群体成员的决策能力：决策能力与群体规模（负）5）参与决策的平等性：增进交流和多角度认知，有利于提高决策水平6）群体规模：人数与参与程度、人数与决策的可靠程度7）群体决策规则：多数原则与一致原则优点（优点（080534）缺点缺点信息丰富全面信息丰富全面决策方案多决策方案多增加可接受性增加可接受性增加民主性增加民主性时间成本增加时间成本增加从众从众个人倾向个人倾向责任不清责任不清第25页/共51页16、人际沟通 沟通阶段

11、1）选择定向：寻寻觅觅、众里寻他千百度2）实验和探索：示爱、情书3）加强阶段：约会、牵手4）融洽阶段：魂牵梦绕、难舍难分5）盟约阶段：领证 沟通风格类型1）自我克制型2）自我保护型3）自我暴露型4）自我实现型 沟通环境第26页/共51页17、领导者&管理者领导者管理者领导者：做正确的事情管理者：正确地做事情P112表4-3第27页/共51页18、经理人角色 亨利.名茨伯格：三类十种经理人人际关系类信息类决策类挂名首脑联络员领导者监听者传播者发言人企业家障碍处理者谈判者资源分配者第28页/共51页19、领导特质理论：谁会成为领导人 特质理论1）有效领导必须具备一定素质2）一定素质不一定是先天的，

12、可以学习和培养3）意义是有利于选拔、培训和使用领导者 特质1）内驱力：对成就的渴望 2）自信心 3）创造性 4）领导动机 5）灵活性：随机应变 领袖魅力关键特征1）自信 2）远见 3）表达能力 4）坚定的信念5）创新 6）变革的代言人 7）敏感 例：美国总统大选第29页/共51页20、领导行为理论：如何领导有效高关怀低结构高结构高关怀低关怀低结构低关怀高结构结构维度：关心生产关怀维度：关心人际人事070533第30页/共51页21、权变理论：系统思考 权变思路 ： = f (a, b, c) 费德勒的权变模型： 领导情境理论： 路径-目标理论： 参与模型：第31页/共51页费德勒的权变模型 特

13、点：把领导情境（领导者与被领导者关系、任务结构、领导者职权）作为权变量。 思路：三个步骤1）确定领导者行为风格：“LPC”问卷2）确定领导的具体情境：3）确定领导风格与具体情境是否匹配：预测领导效果 费德勒的研究结论：在非常有利或非常不利的情境下，“工作取向”的领导都会比“关系取向”的领导更有效；“关系取向”的领导在中等有利的情境中工作绩效会更好。领导领导第32页/共51页领导情境理论特点：把下属的成熟水平作为一个权变量。特点：把下属的成熟水平作为一个权变量。启示：对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式。启示：对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式。工作成熟度心里成熟度有能力无动机有能力有

14、动机无能力无动机有动机无能力第33页/共51页路径-目标理论 特点：以下属控制以外的环境因素及下属个人特征为权变量。 理论：领导如何帮助下属清楚实现目标过程（路径）中的各种障碍和危险，使下属的“旅途”更为顺利。（071134） 四种领导行为：1）指导型：结构维度2）支持型：关怀维度3）参与型：一起干4）成就导向型：为下属设定挑战性目标第34页/共51页参与模型 特点：规范化（提出不同情境下的不同规则，供决策者决定下属的参与形式与程度） 内容：五种领导风格和12项权变因素。（五种风格：独裁2磋商2群体决策）第35页/共51页22、领导新观点：发展的眼光 情商与领导效果：1）情商：一般而言，控制情

15、绪的能力。2）情感智力因素：自我情绪认知、情绪控制、自我激励、认知他人情绪、处理人际关系能力 领导替代论：实质，“领导不是万能的”，“下属的力量” 领导技能和职业发展计划：培养领导。第36页/共51页23、心理测量&心理测验 心理测量：利用工具把人的智力、人格等心理特征按某种规则表示为数字并解释这些数字的过程。 心理测验：心理测量的工具。 标准化心理测验：按科学程序编制并使用统一尺度对误差做严格控制的心理测验。 人事测量：应用于人力资源管理领域的心理测量。第37页/共51页24、心理测验的类型 按内容分：能力测验、人格测验 按测验方式分：纸笔测验、操作测验、口头测验、情境测验 按人数分：个别测

16、验、团体测验 按目的分：描述性测验、诊断性测验、预测性测验 按应用领域分：教育测验、职业测验、临床测验第38页/共51页25、心理测量的技术标准 信度：一个被测在同一个心理测验中几次测量结果的一致性。信度越高，测验越可靠。通常，信度在0.9以上的能力测验，0.8以上的人格测验被视为好的测验。 效度：关注是否有用。效度越高，测验越好，越有用处。 难度：测验题目的难易度和区分度。指标通常以通过率表示。难度的控制取决于测验的目的、性质和题目形式。 标准化和常模：标准化四步骤（选所需测验题抽样试测抽样试测施测标准化施测标准化建常模），建常模），标准化样本的平均数就是该测验的常模。常模是用来比较的。标准

17、化样本的平均数就是该测验的常模。常模是用来比较的。第39页/共51页26、心理测量人力资源管理 用于招聘选拔：择优、淘汰、轮廓匹配 用于晋升：决策、能力衡量、程序标准化 用于培训开发：需求分析、内容效果依据、职业生涯管理的重要步骤 用于组织激励和管理诊断：测量“需要”第40页/共51页Thats all for the chapter 4-Management Psychology & organization behaviorist,and thanks.第41页/共51页真题真题真题参考0705三级33、（ ）是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系。（A）

18、关怀维度（B）认可维度（C）结构维度（D）尊重维度第42页/共51页真题参考 0705三级34、（ ）指员工对自己的工作所持有一般的满足与否的态度。（A）工作成就感（B）工作绩效（C）工作满意度（D）工作态度第43页/共51页真题参考 0705三级32、（ ）关注于人际关系，它使团队成员们紧密结合，使大家能继续相处甚至获得某种乐趣。（A）团队沟通职能（B）团队任务职（C）团队维护职能（D）团队决策职能第44页/共51页真题参考 0711三级 32、团队生存、改进和适应变化着的环境的能力是( )。 (A)绩效成果 (B)成员满意度 (C)团队学习 (D)外人满意度 第45页/共51页真题参考 0711三级33、( )是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 (A)光环效应 (B)投射效应 (C)首因效应 (D)刻板印象 第46页/共51页真题参考 0711三级34、领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致( )。 (A)路径一目标理论 (B)情境领导理论 (C)费德勒的权变