管理学第4章战略管理

1、第四章 战略管理与 商业计划书 版权所有版权所有：安景文安景文第四章第四章 战略管理战略管理一、战略的概念及特征一、战略的概念及特征二、企业战略的分类二、企业战略的分类三、战略管理过程三、战略管理过程四、环境分析与资源分析四、环境分析与资源分析五、竞争战略与竞争优势五、竞争战略与竞争优势六、企业的核心竞争力六、企业的核心竞争力战战 略略 的的 特特 征征 全局性全局性 长远性 整体最优性 风险性 社会性中国古代著名的军事学家孙武在孙子兵法中的孙子-计篇中写到： “故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也。故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天

2、者、阴阳、寒暑、时制也。地者、远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡 此五者，将莫不问。知之者胜，不知者不胜” 安索夫的观点安索夫的观点 企业在制定战略时，有必要首先确定自己的经营性质，不论是以产品系列还是按照构成产品系列的技术来确定，企业目前的产品和市场与企业未来的产品和市场之间存在着内在联系称之为“共同的经营主线共同的经营主线”，据此可以把握企业的运行方向，寻找企业发展的新使命。 1 战略是一种计划 ( plan ) 2 战略是一种计策 ( ploy ) 3 战略是一种模式 ( pattern ) 4 战略是一种定位 ( position ) 5

3、 战略是一种观点 ( perspective) 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得不断发展而进行的总体性的规划。没有战略也可以成功没有战略也可以成功战略就是做计划战略就是做计划战略是领导考虑的事战略是领导考虑的事战略是长期不变的计划战略是长期不变的计划 典 型 的 官 僚 型 管 理 者 典 型 的 企 业 家能 控 制 的 资 源 是 什 么 ？什 么 结 构 决 定 了 组 织 与 市场 的 关 系 ？在 力 所 能 及 的 范 围 内 ， 怎么 使 各 种 因 素 的 冲 击 最 小化 ？什 么 机 会 是 最 适 当 的 ？机 会 在 那 里 ？怎 样 向 这 个 机

4、会 投 资 ？需 要 什 么 资 源 ？怎 样 取 得 对 这 些 资 源 的控 制 ？什 么 结 构 是 最 好 的 ？阶段50-60年代阶段70年代阶段80年代经济繁荣，企业强调长期经济繁荣，企业强调长期平衡发展。平衡发展。经济停滞，企业重视竞争经济停滞，企业重视竞争环境变化环境变化。全球性竞争加剧，战略思全球性竞争加剧，战略思维拓宽，企业要具备自适维拓宽，企业要具备自适应能力，以适应复杂多变应能力，以适应复杂多变的环境。的环境。企业行为企业战略企业计划企业目的事实侧面价值侧面经营目标经营理念企业行为过程企业行为过程企业价值观和期望企业价值观和期望企业使命企业使命目目 的的目目 标标战略制

5、定战略制定战略态战略态势分析势分析战略评价战略评价与选择与选择战略实施战略实施与计划与计划战略控制战略控制外部要求外部要求环境战战 略略 管管 理理 构构 架架一、战略规划阶段1 规定组织的使命2 制定指导组织建立目标和实施战略的方针3 建立实现组织使命的长期和短期的方针4 决定用于实现企业目标的战略二、战略实施阶段1 建立实现组织战略组织结构2 确保实施战略所必要的活动能有效地进行3 监控战略在实施过程中的有效性世界贸易组织协定世界贸易组织协定的宗旨：的宗旨：1. 提高生活水平，保证充分就业，大幅度稳步地提提高生活水平，保证充分就业，大幅度稳步地提高高 实际收入和有效需求。实际收入和有效需求

6、。2. 扩大货物、服务的生产和贸易。扩大货物、服务的生产和贸易。3. 坚持走可持续发展之路，各成员应促进对世界资坚持走可持续发展之路，各成员应促进对世界资源源 最优利用、保护和维护环境，并以符合不同经济最优利用、保护和维护环境，并以符合不同经济发发 展水平下各成员需要的方式，加强采取各种相应展水平下各成员需要的方式，加强采取各种相应的的 措施。措施。4. 积极努力以确保发展中国家，尤其是最不发达国积极努力以确保发展中国家，尤其是最不发达国家，家， 在国际贸易增长中获得与其经济发展水平相应的在国际贸易增长中获得与其经济发展水平相应的份份 额和利益。额和利益。世界贸易组织的目标世界贸易组织的目标

7、建立一个完整的包括货物、服务、与建立一个完整的包括货物、服务、与贸易有关投资及知识产权等更具活力、更贸易有关投资及知识产权等更具活力、更持久的多边贸易体系，以包括关贸总协定持久的多边贸易体系，以包括关贸总协定贸易自由化的成果和乌拉圭回合多边贸易贸易自由化的成果和乌拉圭回合多边贸易谈判的所有成果。谈判的所有成果。企业有一定发展情况下（1）企业目的（2）企业定位（3）企业理念（4）公共形象（5）利益群体1.战略目标2.长期目标3.年度目标 市场方面 技术进步和发展方面 提高生产力方面 物质和金融资源方面 利润方面 人力资源方面 职工积极性方面 社会责任方面（1）获利能力（2）生产能力（3）竞争地位

8、（4）技术领先（5）职工发展（6）公共责任战略分析战略分析资源和战略能力文化和利益相关者的期望战略实施战略实施战略选择战略选择评估各种方案鉴别各种战略方针环 境组织结构和设计管理战略变革选择方案计划和分配资源 应当从事什么样的事业 选选 择择 竞竞 争争 优优 势势成本领先战略成本领先战略 cost-leadership strategy差异化战略差异化战略 differentiation strategy专一化战略专一化战略 focus strategy技术领先战略技术领先战略 tech.-leadership strategy 竞争战略的两个中心问题竞争战略的两个中心问题 实现成本领先战略

9、的措施实现成本领先战略的措施 规模经济规模经济 充分利用生产能力充分利用生产能力 产品的再设计产品的再设计 建立输出成本建立输出成本 采用先进的工艺技术采用先进的工艺技术成本领先战略的风险成本领先战略的风险差异化战略的措施差异化战略的措施 有形差异化有形差异化 无形差异化无形差异化品牌、形象品牌、形象 维持差异化优势维持差异化优势文化、核心竞争力文化、核心竞争力差异化战略的风险差异化战略的风险差异化差异化成本领先成本领先成本集中成本集中差异化集中差异化集中顾客易察觉到独特性具有成本领先地位全行业范围仅限于某个特定的市场面竞争范围竞争范围竞 争 优 势竞 争 优 势价格战的原则与结果价格战的原则

10、与结果如何回答以下问题如何回答以下问题如果你是市场上的领导如果你是市场上的领导 降价能否扩大需求？ 降价能否将对手逼出市场？ 降价后净收益如何？ 降价是否影响服务水平？ 对手会在多长时间内反应？如果你不是市场上的领导如果你不是市场上的领导 对手降价是否跟进？ 产品差异/类同战略？ 是否有能力后来居上，后发制人？ 是否有成本优势？ 企业的长期目标是什么？定价与弹性系数定价与弹性系数 你是否了解本行业的价格弹性系数？你是否了解本行业的价格弹性系数？ 你能否算出你能否算出a a与与b b之间的关系？之间的关系？价价格格需求需求ab价价格格需求需求ab降价能否促销降价能否促销降价动机降价动机问题和危险

11、问题和危险1.某企业“产能”远远大于“产量”和“销量”，能力过剩，未达到规模效益竞争对手是否存在同样的问题能否在新增长的需求中占有较大份额价格弹性系数测算是否准确2.某企业市场份额下滑，准备以牺牲利润来夺回市场竞争对手是否会跟进或展开新一轮价格战降价后成本是否会下降降价后能否维持现有的服务水平3.某企业想垄断市场 将竞争对手挤出去竞争对手是否会推出市场（即使亏损）竞争对手会坚持多久政府会是否出面干涉降价能否促销降价能否促销代理商代理商/零售商：零售商：q 现有库存怎么办？“价格保护”q 降价是否会降低利润q 一个产品降价是否会使总利润额下降用户：用户：q 价格是否进一步降低？“卖涨不买落”q

12、降价是否意味着质量或服务的下降q 是不是有新产品的问世，老产品会过时？“拥有成本高”竞争战略的选择竞争战略的选择 与企业的竞争地位与企业的竞争地位 总成本领先与受困于中间地位 分散精力于多种基本战略 基本战略持久性问题 基本战略与组织结构 位次竞争战略增增 长长 的的 策策 略略增长多少 增长多快 何处增长 如何增长筹筹 措措 资资 金金 策策 略略资金来源 资金组合 资金成本 资金用途组组 织织 机机 构构 的的 策策 略略权力如何分配 部门如何设置 人员如何安排 职责任务分配人人 事事 策策 略略职位分类 定编定员薪酬制度 考核激励人员培训开发协调劳动关系 产品或服务策略产品或服务策略 市

13、场营销策略市场营销策略 重组策略重组策略 公关策略公关策略 前天晚上，记者电话专访菲弗尔 记者：康拍的目标是使康拍成世界员工最愿供职的十大企业之一。 菲弗尔：这要靠公司的精神。我们制定一个远制定一个远大的目标大的目标，团结每一名员工为之奋斗，这就使大家有了责任感和成就感，1991年，康柏一度日子不好过，我们就制定目标并计划如何渡过难关制定目标并计划如何渡过难关，很快就成功了。我们成了世界上个人计算机行业的领先者。去年我们兼并电脑公司天腾和digital。现在，我们有了新目标：在因特网方面领先在因特网方面领先。 北京青年报1999、3、12分析环境分析资源发现机会威胁识别优势劣势从新评价组织的宗

14、旨和目标制定战略实施战略评价结果确定组织宗旨和目标 环境环境 指在存在于组织外部的影响组织绩效的各种因素和力量，根据对组织绩效影响的程度，可以分为一般环境和具体环境： 一般（社会）环境：一般（社会）环境： 具体（任务）环境具体（任务）环境： 经济因素 供应者 政治因素 顾客 社会文化因素 竞争者 技术因素 政府机构 自然因素 利益集团 企企 业业供 应生态环境技 术社会文化人口统计政 府竞 争劳动力市 场资金市场经济因素财务政策劳动力政策和产业关系研发政策环境意识生态要求人口统计行政干预市场营销政策购买政策环境感知经济预测（一）经营范围（一）经营范围（二）资源配置（二）资源配置（三）竞争优势（

15、三）竞争优势（四）协同作用（四）协同作用 投资协同作用投资协同作用 作业协同作用作业协同作用 销售协同作用销售协同作用 管理协同作用管理协同作用泼特泼特 ( michael e. porter ) 竞争模型竞争模型 行业行业泛指由于产品类似而相互竞争以满足同类买主需要的一组企业。行业的生命周期： 引入期，成长期，成熟期，衰退期行业分析的首要任务： 探索行业长期赢利的潜力 发现影响行业吸引力的因素1 行业长期增长率的改变2 产品创新3 政府法规和调控政策的改变4 产品消费者及其消费偏好的变化 企业内部环境企业内部环境是由存在于组织内部、通常短期内不为企业所控制的变量构成。企业的组织结构企业的组织

16、结构企业文化企业文化：价值体系，思维方式，行为习惯，心理预期，信念, .企业资源条件企业资源条件：营销要素，理财要素，研究开发要素，生产要素，人力资源要素竞争轮廓矩阵竞争轮廓矩阵用来识别企业主要竞争对手及其优劣外部要素评价外部要素评价 (efe) 矩阵矩阵用来进行企业外部环境综合分析机会优势分析机会优势分析 (swot)用来综合分析企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁内部要素评价内部要素评价 (ife) 矩阵矩阵 竞争地位评估竞争地位评估将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出加权评价值。再对每个竞争者在每一要素上所得的加权值进行加总，得出综合加权评价值对行业中各竞争者在每个战略要素上

17、所表现的相对强弱进行评价考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，确定每个关键战略要素的权重。研究特定的行业环境，确定515个与企业成功密切相关的关键战略要素列出外部环境中的关键战略要素（1015个），即企业所面临的主要机会和风险。确定要素的权重，在0。0（不重要）1。0（重要），权重之和为1将每一要素的权重与相应的评分值相乘，得到每个要素的加权分值。将每一要素的加权值加总，求得企业外部机会和风险的综合加权评价值。用评分值1、2、3、4代表相应要素对企业来说，是威胁、一般威胁、一般机会、重要机会swotswot分析图分析图扭转型战略扭转型战略机会机会威胁威胁内部内部劣势劣势内部内部优势优势多种经

18、营型战略多种经营型战略防御型战略防御型战略增长型战略增长型战略1243 swotsostwowtsotwso wost wtswotsostwowts wotso wost wt外部因素内部因素过去现在现在加t1现在加t2等时间道斯动态分析泼特泼特 ( michael e. porter ) 竞争模型竞争模型 产业内竞争供应商买方替代新进入者供有商的讨价能力新进入者的威胁买方的讨价能力替代威胁 第一步，根据行业分析、竞争对手分析、 swot分析所得出的结论，列出关键战略要素与企 业的主要竞争对手。 第二步，根据在每个关键战略要素上竞争力量的强弱，对企业自身和其主要竞争对手进行评分，评分方法可采

19、取 5分制或 10分制，分值越低，相应的竞争力就越弱，反之越强。 第三步，分别将企业及其竞争对手在关键战略要素上的得分加总，并通过比较总值的相对大小，判断企业自身及其竞争对手总体竞争力量的强弱对比状况。明明 星星(名牌产品）名牌产品）疑疑 问问 号（风险产品）号（风险产品）现现 金金 牛（创利产品）牛（创利产品） 赖赖 狗（滞销产品）狗（滞销产品）高低增长率强弱市 场 份 额大量的正资金流大量的正资金流适量的正或负资金流适量的正或负资金流大量的负资金流大量的负资金流适量的正或负资金流适量的正或负资金流优先投资，寻求支配地位择优投资、发展，保持领先地位尽多收回投资适度投资保持实力地位择优投资增强

20、实力，争取领先地位识别有增长前途的领域，有选择性地投资减少品种，减少投资，逐步退出寻求增强实力的途径（专业化或联合）或退出寻求增强实力的专业化途径或退出抽出资金并及时退出行业引力行业引力高高低低企业实力企业实力价价 值值 用户对企业提供的产品或服务认定并愿意支付的价值。价值链价值链 企业创造价值的总和。 产品开发 服 务销 售生 产采 购价值链总价值价值链总价值 价值活动（产生竞争优势） 盈 余（反映竞争优势大小）价值链示意图价值链示意图价值活动的目的价值活动的目的 价值活动的3个特性使得企业运用价值分析法制定经营战略，可以解决3个基本问题，进而将企业的竞争优势同自身的业务活动密切联系起来，安

21、排好可执行的战略活动。 （1）价值链分析法使企业清楚地知道什么是它的竞争优势？竞争优势来自何处？形成竞争优势的原因是什么？ （2）价值链分析法强调价值活动之间相互关系的重要性。 （3）价值链分析法帮助企业选择适当的战略方案。确定价值链系统确定价值链系统生产经营活动生产经营活动 投入过程 生产过程 产出过程行政管理过程行政管理过程 技术性 财务性 人事性 结构性政工管理活动政工管理活动 党团 工会 妇联 一、基本活动基本活动 1、内部后勤 2、生产经营 3、外部后勤 4、市场营销 5、服 务 二、辅助活动、辅助活动 1、采 购 2、技术开发 3、人力资源管理 4、企业基础设施 5、政工管理活动一

22、、价值链的分解价值链的分解原则：（1）具有不同的经济性（2）对差异化生产很大的潜在力影响（3）在成本中比例很大或比例在上升二、价值链的优化二、价值链的优化企业家企业家 是具有以下特征及做事能力的人： 1 具有集合生产要素、从事生产的原动力。 2 能够做出影响经营命运的决策。 3 为了获取利润大胆创新，勇于冒险。 4 能够有效地建立或管理经营组织。有眼光，有胆识。有组织能力，有社会责任感。企业家的特征：企业家的特征： 1 对变革及成就的强烈欲望。 2 对把握自己命运的高度自信。 3 对事业冒险的适度节制 。战略问题的思考次序战略问题的思考次序行业环境行业环境（一）行业定位（一）行业定位 1 定位

23、于行业分工 2 定位于行业在工业生产总过程中的位置 生产工业最终产品的行业 生产各种工作母机的行业 制造各种工作母机所需工作母机的行业 生产坯料、零部件、元器件的行业 生产原料、动力的行业。 3 定位于所使用的主要资源 4 定位于行业内部的企业数量结构 5 定位于市场状况 （二）行业演变 （三）行业组织 市场结构经营效益 （四）行业动态行业能力分析行业能力分析 企业核心竞争力企业核心竞争力什么是企业核心竞争力什么是企业核心竞争力 就是指企业所具有的开发独特产品，就是指企业所具有的开发独特产品，独特技术以及独特营销的能力，是核心独特技术以及独特营销的能力，是核心技术与企业管理能力、组织学习以及客

24、技术与企业管理能力、组织学习以及客户知识、营销知识的有机结合。户知识、营销知识的有机结合。企业核心竞争力的分析企业核心竞争力的分析企业核心竞争力的分析企业核心竞争力的分析企业的资源分析企业的资源分析金融性金融性资源资源企业的融资能力企业的融资能力企业内部产生资金的能力企业内部产生资金的能力物理性物理性资源资源企业设施和设备的先进性和地理位置企业设施和设备的先进性和地理位置获得原材料的方便程度获得原材料的方便程度人力资源人力资源管理者和职工的培训、经验、判断力、知管理者和职工的培训、经验、判断力、知识水平、洞察力、应变力、承诺和忠诚感识水平、洞察力、应变力、承诺和忠诚感组织资源组织资源企业的组织

25、结构和正式计划、控制和协调企业的组织结构和正式计划、控制和协调机制机制有形资源的类型和内容：有形资源的类型和内容：企业核心竞争力的分析企业核心竞争力的分析企业的资源分析企业的资源分析技术技术资源资源专有技术：专利、知识产权、贸易秘密、商标专有技术：专利、知识产权、贸易秘密、商标应用以上资源所需的知识应用以上资源所需的知识创新创新资源资源技术开发人员技术开发人员研究设施、设备研究设施、设备声誉声誉在在顾客中的声誉顾客中的声誉品牌品牌对产品质量、性能和可靠性的印象对产品质量、性能和可靠性的印象在供应商中的声誉在供应商中的声誉无形资源的类型和内容：无形资源的类型和内容：企业核心竞争力的分析企业核心竞

26、争力的分析企业的能力分析企业的能力分析企业核心竞争力的确认企业核心竞争力的确认 核心竞争力的四项要求核心竞争力的四项要求（一）有价值的能力（一）有价值的能力（二）稀有的能力（二）稀有的能力（三）模仿和学习成本很高（三）模仿和学习成本很高（四）不可替代的能力（四）不可替代的能力企业核心竞争力的确认企业核心竞争力的确认 核心竞争力的七个特点核心竞争力的七个特点（一）应是知识和技能的综合（一）应是知识和技能的综合（二）具有应变力和扩展空间（二）具有应变力和扩展空间（三）有限的数目（三）有限的数目（四）在价值链上具有独特的杠杆作用（四）在价值链上具有独特的杠杆作用（五）企业可以控制或者主导的领域（五）

27、企业可以控制或者主导的领域（六）顾客长期认为重要的因素（六）顾客长期认为重要的因素（七）根植于企业的系统（七）根植于企业的系统企业核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征用户价值用户价值独独 特特 性性延延 展展 性性核心竞争力应能给最核心竞争力应能给最终产品用户带来实惠终产品用户带来实惠核心竞争力不易被模仿核心竞争力不易被模仿核心竞争力能通过其发核心竞争力能通过其发散作用，将能量不断扩散作用，将能量不断扩展到最终产品上展到最终产品上核心竞争力的管理核心竞争力的管理 加强对人力资源的管理加强对人力资源的管理 加强对企业内外网络和数加强对企业内外网络和数据库的建设和利用据库的建设和利用 改变传统的市

28、场营销战略改变传统的市场营销战略 发展学习型组织发展学习型组织核心竞争力的维持和发展核心竞争力的维持和发展应该把核心竞争力的发应该把核心竞争力的发挥而不是抓住更好机会挥而不是抓住更好机会作为战略选择的关键作为战略选择的关键展望新世纪，需求不足和竞争激烈将成为我国企业所面临的新问题。如企业没有足够的资源、能力和核心竞争力，机会就有可能变成陷阱过去，在竞争不激烈的时期,大多数企业只要发现和及时利用机会，就可以比较轻易获得高于平均水平的利润核心竞争力核心竞争力对我国企业的启示对我国企业的启示因而，把握机会固为重要但把握核心竞争力更重要寻求好机会就成为企业管寻求好机会就成为企业管理者进行战略思维的起点

29、理者进行战略思维的起点和进行战略选择的重点和进行战略选择的重点核心竞争力对我国企业的启示核心竞争力对我国企业的启示提高决策者的知识、能力和素质提高决策者的知识、能力和素质。完善企业创新机制。完善企业创新机制。处理好多元化经营与专业化经营的关处理好多元化经营与专业化经营的关系。系。科龙集团的科龙集团的“第一第一”战略战略 质量质量“第一第一” 把冰箱做大做强把冰箱做大做强 把空调做大做强把空调做大做强 定牌生产切入洗衣机市场定牌生产切入洗衣机市场科龙集团的科龙集团的“第一第一”战略战略 “不熟不做不熟不做”。坚持有限多元化经营，将主要业。坚持有限多元化经营，将主要业务限于冰箱、空调、冰柜，以取得核心技术的务限于冰箱、空调、冰柜，以取得核心技术的发展与协同运用，取得竞争优势。发展与协同运用，取得竞争优势。 “做大做强做大做强”。凡是自己经营的业务，都务必。凡是自己经营的业务，都务必把它做好，一是规模要大，二是市场地位要强。把它做好，一是规模要大，二是市场地位要强。 运用资本经营与产品经营相结合的方式，实现运用资本经营与产品经营相结合的方式，实现高速成长。高速成长。 为迎接即将到来的宽带网络时代，索尼公司将努为迎接即将到来的宽带网络时代，索尼公司将努力创造力创造 “ “sonysony梦想