智融集团董事长施振荣：企业文化是下班聊天形成的

1、65 岁的“台湾 IT 教父”、智融集团董事长施振荣的退休生活依然很忙，他把自己的时间分 为四部分， 一是为自己的公益事业而低调奔走； 二是看书学习和写书； 三是“台湾岛内深度游” ； 四是为智融集团做事。 “智融”二字取义“融通智慧” ，作为宏碁集团创始人，施先生如今的一 部分心力花在如何“不留一手”地把自己多年创业打拼、经营企业的经验教训与后辈华人企业 家分享。近日，施振荣事隔 3 年之后再次飞赴大陆，参加智融集团旗下智基创投 （ 原宏碁创投 ）一年 一度的第 10 届“国际投资人年会暨智基创投论坛” ，会后他与 10多名智基创投所投资的企业负 责人进行了一次闭门的内部座谈。 商务周刊 有

2、幸受邀旁听了这次 “沟通至内心深处” 的对话， 并征得施先生与智基创投授权，将部分对话精彩内容刊出以飨读者。创业家甲：施先生您好，我们公司已有 4 年的历史，前几年靠自己在行业中的积累慢慢做 起来，但最近几个月发现市场上的机会越来越多，现有团队的能力和知识不够用了，可能需要 引入新的人才。这时候我们发现引入外来人才的成本相当高，现有创业团队的薪酬水平及期权 不见得有足够的吸引力，我们又怕打破企业现有的薪酬结构，按您的经验，企业该用什么方式 在不同的阶段引入发展所需的人才？施振荣：企业每一个不同的成长阶段都需要有不同经营人才的核心能力，引入外来人才带 来两个问题，一个是薪酬激励，一个是文化融合。

3、在美国，薪酬环境和创业文化使这两个问题 比较容易解决，创业者拥有公司的股票，就比较容易放弃公司的主导权。而且形势比人强，投 资人看到创业者没有经验抓住市场机会的时候，就会马上逼他换人。但在华人企业里这是相对比较难的。要有这个体会不容易，像我是比较早体会到这一点。 在 1986 年宏公司成立 10 年之际，我开始实施一个“龙腾国际，龙梦成真”的计划，从外面引 进了很多人才。最多是从外资企业引进的，因为我们要国际化，我从 IBM 请来了刘英武，最后 把我的位置让给他了， 由他来主导。他确实带来了很多大公司的机制和想法，我们学习了很多。 另一方面，宏碁第二代管理者比如卢宏镒、李耀、林宪铭、王振堂等等

4、，都在这个过程中学习 了大企业如何运作。但后来因为两个问题刘英武 3 年以后就辞职离开了，一是外界的产业竞争非常激烈，尤其 在美国亏损加重，企业亏钱，他就很辛苦。再加上台湾企业的文化和美国不同，美国企业资源 多，做事情都是通过组织运作，而我们在台湾创业的时候条件有限，这里面创业精神和正规作 战的文化有一些冲突，没有办法融合。所以一个企业成长，可能现有团队包括CEO自己，一定要重视自我成长的机会，要去学习大的组织应该怎么运作， 多去请教。当然如果引进有专业知识的人才进来， 最大的问题是薪水。 当时刘英武在IBM是职位最高的华人（副总裁），我为什么能吸引他来，一是我给他相对不差的 待遇，第二就是授

5、权，因为每个人不仅追求收入，他能做什么事情也很重要。甚至于当时我在 台湾引进了很多IBM和惠普的人，他们进宏碁时薪水还打过折，但我跟他们保证，如果公司赚 钱，你拿的报酬比在外资公司还高，而且他能够做主。在外商公司他可能有什么理想也做不了 主，无法发挥。所以你要给自己想引进的人才合适的诱因，要和他做沟通，要根据他的专业知识，先定义 清楚他将要在企业中扮演的角色；其次你要解决信息不对称的问题，各行各业都有不同的 knowhow（门道），两个专业背景的人要进行融合，多多少少你要进一步也要退一步。所谓进一步，就是尽量去了解他在另外一个领域想些什么；退一步，就是在两方还没有足够了解的情况下， 尽量多支持

6、对方的思维， 给他一些发挥的空间。 否则你一句话 “你不懂”，他就心里较劲了， “看 谁懂”。这就会产生问题。还有就是引入的新人与旧人之间要气氛融合， 要有化学反应。 以前我们新的高级主管进来， 下属都要对他进行面试，下属同意了才能空降进来。就是这样，也可能会失败，因为新来的人 薪酬很高，组织对他的期望很高，初期一有不顺，效益不好的话，大家互相就没有信心。所以 一定要内部的所有人也同意有这样的一个磨合期，有这个共识才好。另外一个选择，你可以早一点找一个有潜力的人进来，一起成长。不一定给他高职位，因 为他在这个领域还没有具备足够的专业经验和能力， 你可以看他的学习能力、 与人合作的能力。如果有潜

7、力的话，可能双方更容易打成一片，互相学习。异业学习实际上也是很重要的。 创业家乙：我们试图建立一个学习型组织，但现在面临的困难是从上到下推行这种学习的 理念时，发现要扭转一个人的既有思维，让全公司 200 多人都意识到要学习要提高，是蛮困难 的一件事。我想请教施先生，形成公司内部的一种精气神，或者企业的魂，需要一个怎样的过 程，有什么技巧？施振荣：对于一家公司长期的发展是非常非常重要的，是企业往上成长的一个很基本的架 构，我把它称为无形的基础设施。好的，可以使企业顺的时候很顺，成长很快；不顺的时候， 已经建立好的是企业再造转型的一个很重要的基础。不管你规模多大，我的建议是越早建立越 好，而且最

8、好是企业发展顺利的时候建立文化。 我曾经在 1991 年遇到一些困境， 当时邀请一个 朋友来给我参谋如何建立一种文化，后来弄了半天发现，当一家企业面对困境的时候，难以建 立。中一个很重要的是价值观，即我们相信什么是对的，比如人性本善，“不留一手” 。当宏碁还是小组织的时候，我们提“马拉松精神” 、“穷小子文化” ，因为是穷小子，所以大家要追求出 头的一天，要拼。后来公司条件越来越好，我不得不修正了，改成“平民文化” ，但我知道一旦 我改成贵族文化，企业就一定没有竞争力。要形成一个，实际上都不是在正式的场合，而是下班时候大家聊天形成的。因为文化是环 境价值观，不是我的价值观，作为一个CEO要了解

9、整个组织的未来需要什么文化，试探一些人的想法，取得一个共识。比如说“人性本善”，我们做人事HR的主管每次都反对，问我怎么控制员工上班准不按时 、跷不跷班？我告诉他讲， 人性本善的好处就是这么多人加班我们可以不 给加班费，大家潜能容易发挥，做得比较舒服。因为我们做脑力密集型工作，人在办公室，脑 子在哪里你不知道，所以尊重个人的环境更有利。做，中间层的干部扮演很重要的角色。因为要落实一个价值观，你要用有效的语言去做沟 通，CEO有三头六臂也没用，要靠组织的力量来推动。不是靠讲的，而是落实到行为，落实到 每个人每日 想的和做的， 整个企业从上到下都要和的诉求相符合，才会有效。否则他进公司的 时候看到

10、公司写的一大堆，进来后看到周围同仁不见得是这样子，他就无所谓了。所以要言行一致，中间干部要扮演很重要的角色。这就要求这些干部了解企业价值观和口 号形成的背景和过程，它的精神是什么。这也是常常在一起深入聊天，慢慢才有体会的。还有就是，如果企业一下子扩展的太快，对的形成也是不利的。我们把一个组织里的文化 看成一个小小社会，在早期，如果你要塑造一个和外面的文化不尽相同的文化，假如你不认同 外面的文化，就要从开始就塑造新的文化。我当初不认同台湾公司治理的一些文化，比如把借 来的钱当自己的钱，短期资金做长期投资，公私不分，采购拿回扣等等。我自己又是采购出身 的，所以在创业一开始我就跟创业伙伴和后来加盟的

11、人讲明，我们不认同一些文化。创业家丙：施先生，假如公司在创业的过程中碰到一些困难，比如一款产品开发失利，或 者内部人事上的失误，总而言之如果团队打了一场败仗，甚至更为糟糕的连续打败仗，团队和 整个公司的士气出现低迷，这时候CEO和团队的核心成员有哪些可以遵循的原则和技巧来度过难关？施振荣：首先，事先要确定不打输不起的仗。有很多挑战可能都是我们能力范围之外的， 企业的扩充、成长要有选择性，不要超出你的能力范围太多。你不能一败涂地，要还能东山再 起，如果一败涂地再重获机会非常困难，除非归零重新开始。企业发展到一定程度总是不希望 归零的。赛事是我们可以选择的，企业的事务就是选择做哪一些产品、做哪一些

12、市场，所以我们自 己有选择的余地。我总可以不打这个产品或这个市场上的战争，选择另外一个。所以在不断扩 张的时候，要思考我如何有效的掌握机会，万一不顺的话，会不会影响我的长期发展，不能因 为这次失败使我的信誉扫地、资源耗尽、信心丧失。只要不是这样，你就可以把那个可以承受 的失败看作是成长的必经之路，因为组织不断在做中学，打完这场仗，你一定会更上一层楼。如果还可以再打仗，一切就好办。面子先不要了，因为你已经打了败仗了嘛。我常常说我 最不要面子了，我要命，命在比面子在更重要，中国人常常要面子把命都丢掉了。然后很重要 的是检讨为什么会打败仗，是能力不足，还是竞争激烈？不管什么理由，创业犯错难免，你总

13、可以重新找到一个发挥空间。检讨完了就是卧薪尝胆， 再重新出发。 这个过程里面最怕的就是没有信心再去打一场新仗， 那么就要有心理建设。心理建设就是把过去的事情检讨，把未来的可能性和应对策略想清楚， 把我们的弱点在新策略中加以规避。我个人的经验是把自己的弱点做优先考量。很多人谈策略 都是以自己的优势作为策略的主轴，我反而不是这样。我的想法是：我的优势我不会忘记，不 可能得不到发挥，但如果我的策略没有思考到我的弱点和局限，那再打仗时弱点暴露出来，一 定又要吃亏。但弱点并不是不改善。一次战役打赢了，有战利品了，就有机会弥补自己的弱点。比如资 金不足，那我不跟人家打资金战争，规模不足就不打规模战，等有条

14、件了再打。我一定要思考 出一个相对比较有胜算、失败之后也不会一败涂地的发展策略。当然在这个过程中总是要损兵 折将的，这不是最要紧的，最要紧的是整个团队的信心。在整个战役里面如果有决策失误的时候，总是要有人负责，如果是一个主管，可能他的能 力不足，不能胜任那个角色的时候，组织的队形就有必要作调整了。作调整的原因是第一考虑 整个组织的能力，另一方面还是树立信心。并不是否定那个人的能力，而可能是位置不对，换 一个位置可能对组织的信心又会有所帮助。创业家丁：想请教您企业 CEO在看到未来的需求时，如何掌握好提前投资的节奏？施振荣： 我们最大的盲点可能是自己的想法。 很多时候我们把自己的技术、 产品想得

15、很好， 但经营企业是要由客户买单的，如果人家不买单，你就要检讨了。到底是时机不成熟，还是你 提供的信息不清楚，或者你提供的产品不符合他的需求？企业是为市场需求而存在的，当然这 个需求是我们假设的，真的需求是怎么样的，要面对现实。客户不懂，消费者不来买单，这是谁的责任？不能怨消费者，只能自己去调整。调整我们 的卖点、产品服务，和客户进行有效的沟通，甚至教育。产品推广和教育市场“1+1”，都需要有人替你买单。世间最伟大的创新发明，市场不一定马上买单。有时候一个产品的研发成本只 要花 1元钱，教育市场却要花 10元钱以上，更麻烦的是还需要 10 年时间。整个教育过程的时 间和成本是无法想象的。所以你

16、想把一个市场弄成的话，一定要考虑你还有多少资源。你的资源是有限的，你要先 确认目标市场是否能在你的资源允许的时间范围内接受你的产品，所以滚雪球的思维是非常重 要的，你要找到一个点让它能够滚动。要滚动起来的话，你的资源要够，时间要够。创业家戊：但我们创业企业一没钱，二没资源，有没有什么低成本的方法实现自己品牌的 推广，或者完成市场教育？施振荣： 我想最重要是 “种子”。我们大家在创业的时候， 实际上都在经营一颗优良的种子， 你要让种子的客观环境慢慢去形成。品牌有两个最重要的，一是定位和价值，二是知名度。你 要先把自己种子的价值开发出来，这个种子好，客户满意度高、赢利空间大、容易复制，同时 还要建

17、立起竞争壁垒，也就是内部的一系列组织能力。有了种子以后，在美国接下来就比较容 易，因为它市场比较开放，资金多，只要有种子一出现，资源自然就进来了，马上雪球就滚起 来了，挡都挡不住。有了一颗种子以后，还要建立一个“滩头堡” 。因为你塑造一颗种子开花结果后，外界和内 部员工都会期待你开发另一颗种子，再展一片天。像Google ，它不断开发种子，几乎要翻微软的盘。微软最大的财产是什么？就是我们使用电脑的习惯，要翻盘就只能慢慢改变用户用电脑的 习惯。 Google 慢慢让消费者用它的产品，养成习惯，这也不是一天两天。但最近Google 的品牌价值是第 7名了，微软是第 3名，这么快的时间， Googl

18、e 恐怕是有史以来品牌价值增长最快 的一个品牌，只有十几年的功夫而已。创业家己：VC投资我们企业之后，相对来说资金不成问题，但像我们很多创业者通常在业 务上很强，有市场拓展能力或创新能力，但是财务知识方面比较弱，您对这种类型的CEO有何建议？施振荣： 早期宏碁的财务是我太太在管，她管得很紧，但是后来我都交出去由专业人来做。我在做宏碁的时候，最重视的就是财务。财务有一些基本的原则，比如说第一不用短期资金做 长期投资，只能买原材料，不能用于扩张组织，也不能做研发；第二绝对不为别人的借贷提供 背书和担保，因为这个风险我没办法控制，所以要百分之百的避免；第三就是做生意不放账， 除了政府以外。这个传统至

19、今仍有，今年美国的家电卖场 CircuitCity 倒闭，全世界只有一家 供货商避免了损失，就是宏碁。公司治理不是靠证监会的规定，这些原则都是通过专业人去执行。财务的东西是纪律， CEO 要约束自己，如果CEO不自律的话，CFO就会头大了，因为他是CEC雇来的，要配合CEO所以， 有很多专业的内容，但最基本的原则CEO要知道。像我自己有一段时间经验不足，公司上市以后钱很多，买了很多房地产，到处扩张。这本来也是合理的，如果公司继续能赚钱，我的资金 也是够的，但公司一旦亏本就筹不到钱了，你的资金都转去做长期投资了。当时我就放弃了所 有长期投资，把地卖掉，股权卖掉，换现金回来，要命不要面子。所以公司

20、有钱，这个钱是谁的？不是你自己的，就算99%是你的钱，那你要保护别人 1%的钱，做企业一定要有这个态度。实质上公司的钱一部分是银行的，一部分是供应商的，还有一 部分是股东的，而公司的钱平常也分不出来是谁的，你就要有一个纪律，你要知道你是替所有 利益相关者在做决策，不是替你自己决策，除非你是100%拥有这家企业。就算你 100%拥有，还有两个问题，一个是不要跟自己的钱过意不去，随便去承担不必要的风险，第二你还要对员工 负责。最大的忌讳就是杠杆，好的时候杠杆能赚很多钱，不好的时候杠杆就能拖垮公司。有很多 人莫名其妙的赚钱，抓住机会了，也有很多人连怎么死的都不知道。这是我在台湾看到的。你赚钱的时候，要分给员工，但企业高管的分红要分批分期，在事后发放。因为高管的决 策要几年后才能看到结果， 如果他做短期行为把业绩弄上去， 埋了一颗定时炸弹在那里怎么办？ 这次金融危机之后，美国金融业也在讨论实行这种机制，因为他们所有的CEO都是过路客，永续经营的思维不是很强，而我们是很多年前就考虑到这点了。随机读管理故事： 富弼拒赏 宋代名臣富弼克己奉公， 为官清正， 颇有廉声。宋稗类钞品行 记载， 富弼出任枢密使时， 宋英宗赵曙刚登上天子的宝座。赵曙上台后，将其父仁宗皇帝的遗留器物，都拿来赏赐给朝廷 重臣。众臣叩头感谢领赏之后，一起告