某大型集团公司高管、核心技术人员长期激励方案

1、*大型集团公司核心人才长期鼓励方案XXXX企业管理咨询二O一一年十一月1 1 / 31目录第一章总那么 31.1 目的31.2 原那么4第二章长期鼓励的对象 5第三章长期鼓励奖励基金的提取 53.1 提取的依据63.2 提取的额度7第四章长期鼓励的模式 84.1 模式的选择84.2 年薪递增方案 104.3 利润分享方案 124.4 弹性福利方案 144.5 退休金方案 164.6 备选鼓励模式 18第五章长期鼓励的组织 185.1 组织机构185.2 机构职责19第六章长期鼓励的考核与兑现 206.1 年薪递增方案的考核与兑现 206.2 利润分享方案的考核与兑现 23第七章财务测算 287

2、.1 总体发放金额测算 287.2 长期鼓励岗位的薪酬测算 29第八章附那么 29附件1关键价值考核指标体系 29附件2“个人奖金池账户样表 30*大型集团公司核心人才长期鼓励方案通过第I篇、第U篇的调查内容，第川篇核心人才确实定，本篇将完成长期 鼓励方案的设计。第一章总那么1.1 目的通过对核心人才实施长期鼓励，主要达成以下几个目的：实现集团战略集团战略的实现最终依靠全体员工的努力， 而核心人才的努力程度又是影响 战略实现的关键因素。长期鼓励直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保证集团战略目标的实现。建立共同愿景长期鼓励最本质的特征在于“长期性。之所以施行长期鼓励，在于将集团长远的开展目

3、标引向集团内部的员工， 让员工主要是企业经营管理者与核心技 术人才为集团的长远目标奋斗。引入有效的人才竞争机制长期鼓励的对象主要通过对集团的战略价值分解获得，这样就能明确集团的人才梯队以及核心人才的价值标准， 再将这些价值标准用于考核相关的人才， 促 使其努力完善自身的素质，通过鼓励又能有效吸引那些尚未进入被鼓励对象范围 的人才以长期鼓励的价值标准要求自己，形成人才竞争机制。明确员工自身价值通过对战略价值分解，找到对应的承载岗位，并将相关的关键价值因素用来 考核对应岗位上的员工，使员工明了自身岗位的关键价值，这就增强了员工工作 的目的性和主观能动性。1.2 原那么在当前集团的具体情况下，施行长

4、期鼓励须坚持以下几个原那么：目标与价值导向原那么如本章第一节所述，长期鼓励根本上是为了达成集团战略目标， 实现集团长 远的关键价值，因此，长期鼓励必须首先坚持目标与价值导向原那么，否那么，长期 鼓励就会迷失方向，有可能与集团战略相脱节。利益一致原那么长期鼓励最终将集团的战略与员工的个人关键价值联系在一起，员工在实现其关键价值的同时，一步步实现集团的战略。以员工对集团战略价值的奉献为基 本参照，进行奖金的分配，能有效的保证集团的利益与员工的利益尽最大程度的 一致。长期鼓励与短期鼓励相结合原那么过多的短期鼓励会刺激核心人才采取短期经营管理行为， 从而损害集团的长 远利益。但只考虑集团的长远利益，不

5、顾到短期的现实利益，势必影响员工的工 作积极性，导致长期目标无法实现。因此，本方案初步构建了核心人才的鼓励体 系，把长期鼓励与短期鼓励有机结合了起来。 考虑集团的具体实际，本方案在设 计时重点阐述了长期鼓励的内容，同时，兼顾了员工的短期鼓励。物质鼓励与精神鼓励相结合原那么马斯洛需要层次理论揭示：物质需求是人最根本的、低层次的需求；当员工 有了一定的物质鼓励以后，就会追求高层次的归属感与自我实现等方面的精神需 求。要使长期鼓励制度发挥最大效用，须考虑将员工的物质诉求与精神诉求结合 起来。本方案重点阐述了物质鼓励的内容， 同时，也给出了面向长期鼓励的精神 鼓励的相关措施。公开透明原那么长期鼓励面向

6、的是员工较长一段时间的绩效而进行的奖励， 需要满足一定的 条件或经过一定的时期至少为5年才能兑现。为了鼓励员工在兑现前高效地 工作，就需要向员工公开鼓励的标准及应获得的回报等。 只有这样才能真正鼓励 员工信心百倍地为了目标而努力，从而实现长期鼓励的目标。第二章长期鼓励的对象关于长期鼓励对象的选择详见第川篇?长期鼓励对象的选择思路及方法? 。 通过对集团内部战略价值的分解与外部市场因素的考察，最终选定了享受长期激 励的人员。第三章长期鼓励奖励基金的提取任何鼓励方式都需要有特定的资金维持其运行，任何鼓励措施也必然要答复 用于鼓励的资金从何处来及用于鼓励的资金有多少的问题。 本方案所称“奖励基 金即

7、指从集团的利润中提取出来用作员工长期鼓励的资金。3.1 提取的依据奖励基金一般来源于企业的利润，因此，企业的利润值便成为了提取奖励基 金的依据。但以利润指标为根底的财务指标有很多， 表现形式及反映的内涵也各 不一，选用何种指标作为奖励基金提取的参照依据直接关系到奖励基金的额度及 鼓励措施的可行性。表一通过对几个常用的财务指标的比较， 最终选择以集团净 利润的增长率为直接参照依据。表一常见长期鼓励基金提取指标比较表指标定义公式意义长期鼓励落脚点净资产增长率反映企业开展能力、资产保值增值的情况股东利益和权益最大化净资产收益率护利润产反映股东权益的收益水平，用以衡量集团运用自有资本的效率股东盈利能力

8、最大化经济增加值EVA税后净营业利润-资本成本表示净营运利润与投 资者用同样资本投资 其他风险相近的有价 证券的最低回报相 比,超出或低于后者 的量值资金运作效率最大化净利润增长率本朋净利润上朗净利润 上期净利润衡量企业盈利能力提升的幅度最直接的经营效果和执行利润最大化每股收益净利润衡量上市集团盈利能力最重要的财务指标上市公司股东收益最大化结合集团的具体情况并参照同行业标杆企业的选择， 本方案将选用净利润增长率作为提取奖励基金的参照指标。主要有以下四个原因：该指标易得易理解；该指标长期鼓励落脚点准确；该指标简单，无须计算其他指标；集团经营者对资产、资金投入根本无力作为。3.2 提取的额度在确定

9、了奖励基金提取的核心指标依据的前提下， 还须确定用于长期鼓励的资金额度即奖励基金的额度。奖励基金的额度反映了员工利益与集团利益的 权衡，须审慎处理，确保提取的额度既能对核心人才起到鼓励作用， 又能促进集 团的长远开展。本方案在设计奖励基金的额度时主要参照以下因素：标杆企业提取额度参照通过对建筑业标杆企业的研究得出： 净利润增长率为*左右时，用于鼓励团队的奖励基金的额度一般占净利润的*。集团以往提取额度参照集团最近一次的考核时间为20062021年。这五年集团平均净利润增长率 为*%左右，针对工程经理及其以上人员的“五年分配的比例占五年净利润之和 的*%左右。结合行业和集团以往提取的额度，本方案

10、针对集团不同的年净利润增长率，设计不同的提取比例。保证集团以行业平均水平增长时，奖励基金的提取额度达 到行业提取的平均水平；同时考察标杆企业的可比性，当集团以现有速度高速增 长时，奖励基金的提取额度到达集团现有分配水平。经过上述分析，并通过大量数据的测算将集团用于长期鼓励的总体基金的提取比例设计在净利润的*%*%之间。不同条件下的提取比例详见第四章。第四章长期鼓励的模式通过第三章的阐述，明确了长期鼓励奖金总体的额度，但核心的问题在于如 何将总体奖金发放至每一个鼓励对象。而长期鼓励的模式就集中答复奖励基金的 分配方法。4.1 模式的选择近年来，在学术界兴起了许多长期鼓励的模式， 主要分为四大类：

11、股权鼓励 类、期权鼓励类、利润分享类和福利类。在选择长期鼓励的模式时，不能一味地 选择国外企业、上市企业或其他行业的鼓励模式， 既要考虑集团内部与外部、历 史与现时的根本情况，又要考虑鼓励对象的不同特点。考虑到目前集团尚未上市的实际情况， 并在一定程度上增强可比性，以下就 局部适于在非上市企业推行的长期鼓励模式进行比较，从而确定适应于集团的长 期鼓励模式。表二长期鼓励模式比较表模式定义适用企业选用标志年薪递增方案企业设立特定的目标，并视目标完成情况，给予员工一定的工资上涨的奖励。所有企业V管理层收购方案(MBO企业经理层利用借贷所融资本或自有资本 通过股权交易收购本公司局部或全部股份 的一种鼓

12、励模式。高科技、第三产业等高风险企业利润分享方案根据员工绩效核定一局部企业利润的组织 整体鼓励方案。盈利能力强、前景较好及业绩导向性强的企业V虚拟股票期权方案企业通过模拟股票市场价格变化的方式支 付员工公司股票份的市场价值在规定时 段内的差额的一种鼓励方案。现金流比较充裕、成长空间比较大的企业业绩股票方案在实现事先确定的业绩目标的情况下，企业 赠与鼓励对象一定数量业绩股票的方案。业绩稳定、绩效管理较成功的企业虚拟股票方案企业授予鼓励对象一种虚拟的股票，鼓励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价 升值收益的鼓励模式。增长较快，现金流比较充裕的企业弹性福利方案由员工选择的自助式福利鼓励模式开展稳定

13、、成熟及鼓励单一的企业V退休金方案企业为局部员工的退休设计的投资方案。所有企业V经过比较，本方案选择将年薪递增方案、利润分享方案、弹性福利方案和退休金方案纳入集团的长期鼓励体系。这主要鉴于：这四种模式迎合了集团开展的阶段性特征。在集团步入快速开展的时期，规 模效益及团队建设的诉求较强，而这四种模式的成功运用不仅能为集团高速 开展提供动力，而且能促进人才队伍的长期稳定与成长；这四种模式的成功运用有利于将集团利益与员工利益协调起来。 这四种模式 的任何一种均是在集团目标达成情况下的利益分享， 通过提取比例的设计将 利益的分配控制在了较恰当的范围；这四种模式表达了长期鼓励与短期鼓励相结合的原那么。年

14、薪递增方案面向员工的长期职业生涯，但考核与兑现周期仅为一年；弹性福利方案面向员工的 物质与精神需求，是长期鼓励短期调剂的较好方法；利润分享方案面向公司 长期效益，但以5年为考核周期，滚动递进推进；退休金方案那么伴随员工整 个职业生涯；这四种模式组合很好地表达了物质鼓励与精神鼓励相结合的原那么；股期权鼓励类方案需要设计与集团业绩挂钩的股价、行权条件等，操作较复杂，财务运作要求极高，失败率较高；集团大多数员工对股权鼓励的认识与接受程度有限，从而影响鼓励制度的推 广。4.2 年薪递增方案4.2.1 含义年薪递增方案是指当企业的业绩目标实现的前提下， 次年员工的年薪按事先 确定的比例增长的一种薪酬鼓励

15、模式。主要通过对企业经营目标本方案确定的 净利润增长率的滚动设定，在员工薪资具有一定业绩积累的根底上， 连续地增 长一定比例的方式实现长期鼓励。结合集团的实际，通过将净利润的增长率设定一目标，以一年为周期，集团全体员工平均工资基数以下称为“工资基数上浮一定的点数。只要在集团 预先设定的年净利润增长值实现的条件下，工资基数即可每年递延提高。目的实施年薪递增方案主要有以下几个目的：有效将短期鼓励与长期鼓励结合起来，强化长期鼓励的过程实现；增强员工对长期鼓励目标的信心；针对集团全员施行，表达一定的公平性；将物价上涨给集团带来的人力资本本钱上升的压力，巧妙地转化为对员工的鼓励。适用范围为增强分配的公平

16、性以及全面激发集团所有员工的积极性，将年薪递增方案 的适用范围设计为集团的全体员工。424分配方式一般情况下的分配方式所谓“一般情况，是指集团历年净利润的值均为正的情况。每年净利润增 长率到达以下标准，相应的工资基数线性递增。表三一般情况下的年薪增长率与净利润增长率对照表此处略去确定总体年薪增长率后，即可计算次年工资基数。公式为：调整后的工资基数=调整前工资基数x 1+总体年薪增长率特殊情况下的分配方式1净利润为正值但净利润增长率为负值，那么次年的工资基数将不予调整；2以前年度的亏损得以完全弥补，利润转为正值后的第一年的次年的工资基数 将不予调整；3本年利润严重下滑净利润增长率w -20%，但

17、净利润的绝对值仍为正的情 况下，那么次年净利润增长率的计算将不以当年净利润为基数，而是由董事会 确定次年净利润的目标值，并以该值作为次年净利润增长率。公式为：次年 净利润增长率=。假设董事会未制定该值，那么以利润严重下滑前的净利润值作 为计算基数；4当年利润超速增长净利润增长率?50%,那么次年净利润增长率的计算不以 当年净利润指标为准，而是由董事会确定次年净利润目标值，并以该值计算 次年净利润增长率。假设董事会未制定该值，那么以利润超速增长前的净利润值 的倍为计算基数。分配变更事项1按本方案实施每五年后，集团将委托第三方机构作为专家组进行建筑行业薪 酬的外部调查，并与集团薪酬情况比较。如果调

18、查结果显示员工的年薪标准 工资低于同行业平均年薪水平的 15%上，经过集团董事会同意，可整体上调工资基数，并以上调后的工资基数继续按本方案执行；2集团因内部管理和集团战略需要，上调工资基数、与本鼓励方案无关的，以 上调后的工资基数继续按本方案执行。4.3 利润分享方案4.3.1 含义利润分享方案是指员工根据其工作绩效而获得集团一局部利润分享的鼓励 方案。利润分享既可面向短期鼓励，又可面向长期鼓励，本方案所称的“利润分 享方案是面向长期鼓励的，称为“延期利润分享方案i为简便起见，本方案统一简称为“利润分享方案。一般通过设置较长的考核与兑现周期本方案设计为 5年来实现。目的实施利润分享方案，主要有

19、以下几个目的：引导核心人才关注影响集团长远开展的各项价值指标，塑造集团核心竞争力；增强核心人才的使命感和对自身价值的感知；切实满足集团长期鼓励、调动核心人才积极性及留住核心人才的需要。操作步骤结合集团的实际，按如下步骤实施利润分享方案：首先，当每年集团的净利润增长率到达一定的标准时，即提取当年净利润的 一定比例放入专门的集团账户2该帐户为虚拟的，只是财务帐面上的操作，日常并无现金流量的产生。中，作为员工鼓励基金发放的积蓄以下形 象称为“奖金池，个人的账户称为“个人奖金池，集团的账户称为“集团 奖金池；其次，设置鼓励对象的考核周期，期满那么对员工实施关键价值考核详见第6.2.1 ,将本期“集团奖

20、金池总额“集团奖金池总额?“集团奖金池入池额；“集团奖金池入池额按一定的个人兑现方法兑现方法详 见分配到“个人奖金池；最后，期末集团将发放一局部比例的本期“个人奖金池入池额，剩余比例 的处理详见退休金方案和弹性福利方案。考核周期关注影响集团利润的重要因素，结合对核心人才的周期性考核，实施利润分 享方案。本方案将利润分享方案的考核周期设置为 5年。主要出于以下三个方面的考 虑：宏观环境由于建筑业受国家政策和政府导向影响较大，政府一届任期为 5年，以5 年为考核周期较能以稳定的政策为根底， 降低宏观因素对集团开展的影响，集团 业绩较为真实反映一个周期内个人的努力程度。战略目标集团业务多为市政工程，

21、业务量、利润率等经济指标受相关产业影响较大。 方案从2021年开始实施，第一个周期恰好和国家的十二五规划时间一致，以后 每期都与国家五年规划同步实施， 可以保证五年内政策的可预见性，方便制定集 团的五年规划。建筑工程的特点建筑工程周期一般跨年度进行，周期长，回款慢。然而对核心人才的考核最 好在一项工程完全决算后进行。将周期设置为5年，较能保证工程的完整性，方 便对核心人才进行连贯的考核。适用范围=刀“个人奖金池入池额。本方案所述的利润分享方案的适用范围为集团的核心人才。436分配方式一般情况下的分配方式1净利润为正值，当年净利润增长率到达以下标准，即可提取当年净利润的相 应比例作为“集团奖金池

22、总额。如表四所示：表四流入比例表此处略去2净利润增长率为负，需从“集团奖金池中流出当年净利润减少额一定比例 的奖金，流出比例见下表：表五流出比例表此处略去特殊情况下的分配方式参见424 “特殊情况下分配方式第34项。分配变更事项集团因内部管理需要，发放奖金、与本鼓励方案无关的，该局部奖金不放入 “集团奖金池。4.4 弹性福利方案4.4.1 含义弹性福利方案Flexible Ben efits Programs，也称为自助餐式福利方案、菜单式福利方案或自选福利方案，是指企业在核定的预算范围内，提供可选的多 种福利工程，由员工根据本人及其家庭成员的需要自主选择福利产品或产品组合 的一种福利管理模式

23、。不同于传统的福利方案，弹性福利方案尤其强调员工的自 主选择性；也不同于法定的福利方案，弹性福利方案更注重员工个人身心及其家 庭的持续开展与幸福体验，更强调员工与企业共同愿景的达成及长远的开展。本方案设置的弹性福利方案，作为集团?福利管理制度?的重要补充，形成*大型集团公司“法定福利+弹性福利的福利管理体系4本方案所述的弹性福利方案仅针对长期鼓励的对象而言，与集团以往的福利制度并不冲突，集团以往的?福利管理制度?照常执行。目的在长期鼓励中引入弹性福利主要达成以下四个目的：将集团的长远开展与员工成长有机结合起来，促进企业与员工共同分享未来的喜悦；充分照顾员工的身心开展，将精神鼓励融入长期鼓励中，

24、从而将物质鼓励与 精神鼓励有效结合起来；增强集团的凝聚力，加深员工的幸福体验，从而营造和谐的企业文化气氛；充分发挥福利的鼓励效用，满足员工个性化的需求，提高员工的满意度。适用范围所有长期鼓励对象均可享受弹性福利方案，其他员工的福利方案也可参此方 案执行，但本方案不作强制要求。资金来源“个人奖金池的金额是核心人才长期绩效考核的结果，也是核心人才的价 值表达，弹性福利的资金也直接来源于“个人奖金池。为充分表达弹性福利的自主性，员工的弹性福利额度由员工个人自行决定，集团不对每位核心人才的提取比例作统一规定，但原那么上每期提取的最高比例为“个人奖金池当期入池额的12%第一期弹性福利方案自2021年实施

25、时，需预支“个人奖金池中局部金额。 预支方法如下：假设集团20212021年以年平均净利润增长20%勺速度开展，测算该期“集 团奖金池总额，并将该总额作为该期“集团奖金池入池额；假设期末核心人才关键价值考核分数均为 100分，计算该期每个人“个人奖 金池入池额；提取该期“个人奖金池入池额的12%乍为每个人20212021年弹性福利提取总限额，年平均消费限额为：总限额十5；每年个人弹性福利消费限额为上年未用完限额与本年限额 即年平均消费限 额的累加。例，某员工经测算年平均消费限额为 5000元，那么第一年消费 限额为5000,该年末，剩余3000元，那么第二年消费限额为8000元福利工程集团根据

26、内外部市场情况，结合员工的需求与集团的开展，设计一系列的福利工程，供员工选择。集团用于弹性福利的工程如表六所示：表六 备选弹性福利工程列表此处略去行权条件长期鼓励的对象消费弹性福利，需向长期鼓励领导小组 5见本篇第五章。提出书面申请，经 长期鼓励领导小组批准，方可行权。申请时间为每年的第 1、4、7、10月份的第 一个星期；长期鼓励领导小组于收到申请后的三天内予以批复。4.5 退休金方案4.5.1 含义退休金方案Defined Contribution Plan，简称DC Plan，是指组织为员工退休以及残疾、亡故等作出的投资安排的统称。企业的退休金方案一般是员工 在企业的就职期间，由员工和企

27、业共同订立合同，建立个人退休基金，当员工正 常退休时，由企业向符合条件的员工一次性或递延支付退休金的一种鼓励模式。它兴起于美国，是国外一种较常用的长期鼓励模式。 一个国家的退休金方案受国 家税收政策影响极大，因此，国外的退休金方案不能完全引入我国。此次针对集团施行的退休金方案不同于国外的退休金方案，也不同于国家政策规定的退休办法，属于针对员工的鼓励额外增加的奖励方案 6本退休金方案不影响集团员工的退休政策，集团以往的员工退休管理方法照常执行。因此，本方案所称的“退休金 方案实际为“补充性退休金方案。目的在员工的长期鼓励中融入退休金方案主要有以下三个目的：加大长期鼓励的力度，将集团对员工的鼓励贯

28、穿于员工整个职业生涯；增强集团对员工的凝聚力，充实集团的福利体系，加深员工对企业的依赖和 忠诚；储蓄集团的核心人才，确保关键员工尤其是高层管理者的稳定性。适用范围退休金方案适用于所有长期鼓励对象。资金来源因本方案所称的“退休金方案为法定退休金方案以外的额外退休金补充计 划，故本方案设计为：退休金方案的资金来源于扣除员工享受的弹性福利方案以 后的“个人奖金池的剩余总额。“个人奖金池内的金额按照实际存期及存入 时银行存款的利率零存整取的利率计算利息，利率每 5年调整一次。其金额 占“个人奖金池每期入池额的8%! 上相应的利息。行权条件当长期鼓励的对象按国家规定的集团规定的退休年龄正常从集团退休，即

29、可享受退休金方案。中途因为工作变动，但仍然在集团办理退休手续的核心人员同 样享受退休金方案，只是不同任职阶段按照不同岗位进行退休金方案的测算。在以下几种情况下，不能享受退休金方案：集团上市的前提下7当员工退休时，集团已上市，按调整后的方案执行。，不享受退休金方案鼓励，而是按照“备选鼓励模式享受长期鼓励；任何未到法定年龄的长期鼓励对象中途辞职的均不得享受退休金方案；任何长期鼓励对象的劳动合同到期而未续签劳动合同的，也不能享受退休金方案；长期鼓励对象未到法定退休年龄，集团与员工解除劳动合同的，也不可享受退休金方案。行权方式当长期鼓励对象满足退休金方案的行权条件时，无需员工办理申请手续，集团于员工退

30、休后，最后一个利润分享方案的考核周期结束后的10个工作日内一次性向员工发放所有退休金含本金和利息。此时，即结清了个人帐户中所有 的金额。同时，撤销该员工的“个人奖金池账户。4.6 备选鼓励模式本方案所称“备选鼓励模式是指在满足一定的条件下，全部或局部替代上 述四种长期鼓励模式的备选方案。本方案设计替代的条件为：集团上市。假设集团成功上市，那么集团按员工“个人奖金池账户中的退休金余额1：1或1: 2的比例根据董事会决议针对不同对象确定不同的比例配给员工用于 购置集团原始股的资金。例，某员工“个人奖金池账户退休金余额为20万元, 如果按1： 1配股，那么集团再配予其20万元，累积40万元作为该员工

31、购置集团 原始股的资金第五章长期鼓励的组织高效的组织是保证长期鼓励制度落实的重要保障，因此，本方案特对长鼓励的组织进行如下设计。5.1 组织机构集团成立长鼓励领导小组全面组织管理全集团的长期鼓励相关事项。 长期激 励领导小组由董事会授权设立，并直接向集团董事会汇报工作。长期鼓励领导小 组的组成为：组长：由集团董事长担任副组长：由集团执行总经理担任参谋：由智域咨询专家担任成员：由集团副总经理级领导组成秘书：由集团财务部门和人事部门负责人担仟可由多人担仟5.2 机构职责长期鼓励领导小组全面负责集团长期鼓励的方案、组织、领导和控制等工作， 并参与董事会关于集团长期鼓励的决策部署及重大战略方针的研讨与

32、制定，向董事会提供关于长期鼓励的建议。领导小组各责任主体的职责如下：组长的职责全面负责集团长期鼓励的方案、组织和领导工作；听取副组长及秘书汇报长期鼓励的相关工作；监督副组长及秘书的长期鼓励的相关工作；向董事会汇报长期鼓励的相关工作。副组长的职责协助组长开展集团长期鼓励的方案、组织和领导工作；向组长汇报集团长期鼓励的相关工作；监督秘书的长期鼓励的相关工作；审批与长期鼓励相关的文件。秘书的职责协助做好领导小组的日常工作；向副组长汇报长期鼓励的相关工作；负责组织领导小组召开考评会；负责起草集团长期鼓励相关方案、通知、纪要、简报等文件；负责集团长期鼓励相关会议的记录和统计工作；负责集团长期鼓励相关电子

33、文件和书面文件的保存、归档等备案工作。小组成员的职责参加每期核心人才关键价值考评会；参与长期鼓励相关问题的研讨，向副组长及组长提供建议与意见；参与B级以下含B级员工关键价值的考核与评价；将长期鼓励的相关制度向直接下级宣传，并给予必要的指导，在工作中对其 实施力所能及的鼓励措施。参谋的义务制定?关键价值考核表?中指标的考核模式与标准；将制定好的标准交于董事会审核；执行集团核心人才关键价值完成情况调查与评估；参加每期考评会，公布制定的考核模式、标准，指导相关填表人员的填写； 监督考评会的召开情况，促成会议正常有序、考核公正客观。第六章长期鼓励的考核与兑现长期鼓励的目的最终必然依靠对员工的考核予以实

34、现，并依据考核结果予以兑现。据此，本章将详述各鼓励模式的考核与兑现方法。6.1 年薪递增方案的考核与兑现6.1.1 考核方法集团净利润增长率至少超过10%勺前提下，方可面向年薪递增方案对员工实 施考核。关于年薪递增方案的考核引用集团现行的年度绩效考核方法，本方案不作详细阐述。因年薪递增方案面向的是全体员工， 具体执行主体为集团行政人事部。行政 人事部在实施年薪递增的年份的元月 31日前，将当年员工年薪增长汇总表交长 期鼓励领导小组。待领导小组及集团董事会批准后，方可按新的增长方案执行。兑现方法对员工实施考核，并产生考核结果后，须根据一定的方法核定员工个人的激 励奖金额度，并按一定的节奏发放给员

35、工。兑现的算法个人年薪的具体增长额度根据员工个人的年度考核结果核定，具体分配比例 详见表七：表七个人年薪增长系数与个人年度考核得分对照表个人年度考核得分个人年薪增长系数 100实际分/100(98,1001(95,98(90,95(80,90 800员工个人年薪调整的计算公式为:调整后个人年薪标准=调整后个人工资基数x岗位层级系数其中：调整后个人工资基数=调整前工资基数x 1+个人年薪增长率其中个人年薪增长率=总体年薪增长率X个人年薪增长系数个人的实际年薪增长额的计算公式为:调整后个人年薪增长额=调整前工资基数X个人年薪增长率X岗位层级系数兑现的时间由人事专员根据?个人工资基数调整汇总表?制定

36、本年度年薪标准工资，按 照集团薪酬管理方法调整月度发放标准工资和年度标准工资。一般兑现的起始时 间为考核年度的下一年的第1个月底，直至下一周期的调整方案执行的起始时间 为止。兑现的流程考核与兑现的流程及时间节点要求详见以下列图1:图1年薪递增方案的考核与兑现流程图兑现的变更事项特殊情况需要变更的按下述方法执行：1员工调离原岗位的，年终以新岗位的岗位层级系数计算年薪标准；2因重大过错等事项被集团解聘的，不参与当年的年薪递增方案考核；3个人单方面终止劳动合同，不参与当年的年薪递增方案的考核；4合同终止且本人和集团不续签劳动合同的，不参与当年的年薪递增方案考 核。6.2 利润分享方案的考核与兑现6.

37、2.1 考核方法利润分享方案奖励奖金的发放依据为关键价值考核结果。关键价值考核为面 向集团长远开展的重大战略性价值事项的考核，是有别于绩效考核的一套体系。考核对象依据战略管理与人力资源管理的相关理论，并结合调查，反映出：对关键价值的实现起着决定性作用的主要是企业的核心人才。通过对集团战略价值的分解 及岗位价值评估等途径，现已根本确定集团的“核心人才。面向利润分享方案实施考核的对象即为集团的核心人才。考核主体根据员工不同的层级及不同的考核内容确定考核主体， 初考核主体为员工的 直接上级，最终考核主体为长期鼓励领导小组。考核主客体对照关系详见表八。表八关键价值考核主客体对照表考核对象初考核主体最终

38、考核主体董事长董事会长期鼓励领导小组总经理董事会可由董事长代行副总经理级总经理部门经理分管副总部门副经理部门经理工程经理分管副总部门员工部门经理技术主管分管工程经理施工队长分管工程经理考核周期关键价值的考核周期为5年。考核指标关键价值的考核指标一般通过战略价值分解获得，现已初步形成关键价值考 核指标体系详见附件1。考核载体关键价值的考核通过考核表的形式展开，?关键价值考核表?即为关键价值 的考核载体。考核的组织实施各责任主体关于价值考核的工作内容与实施流程及时间节点要求详见图2：外聘专家组各数据提供主体部门或领导或第三方提供相关考核数据关键价值完成情况调查与评估长期鼓励领导小组秘书1长期鼓励领

39、导小组秘书-汇总各鼓励对象的考核数据， 并在考核表上填写“实际值 一栏的信息分发至各考核主体长期鼓励领导小组秘书各考核主体汇总所有考核表实施关键价值考核部门经理级以上员工长期鼓励领导小组组长参加长期鼓励考评会审批考评结果核算各鼓励对象利润分享计划的奖金并制作成汇总表T:董事会审批、调整分配方案长期鼓励领导小组秘书2月方案财务部长期鼓励领导小组秘书；3 4 56兑现员工利润分享2 13 1电5勺奖金17 181920 21管理2324金池账户27 28 29 3031 1 2 3 4 5图2关键价值考核流程图兑现方法个人兑现算法员工每期“个人奖金池入池额计算公式：每期“个人奖金池入池额=每期“集

40、团奖金池总额x个人分配比例其中:每期“集团奖金池总额=个人分配比例=个人岗位价值比例X个人绩效系数其中:“个人奖金池的账户管理因利润分享方案鼓励奖金的发放与实际核算日期有一定的延迟，需对每个激励对象的奖励金额进行有效管理。为准确反映鼓励对象奖励金额的变动情况，并 增强相关管理的透明度，特为每个鼓励对象设置一个账户进行管理。因这个账户 是反映“个人奖金池余额的情况，故称此账户为“个人奖金池账户。 “个人 奖金池账户是对“个人奖金池金额的如实记录和真实反映，它只是一个具有 记录功能的虚拟账户，并无实际的现金流量，也无需进行财务的账面操作。“个人奖金池账户的记录样表详见附件 2。1开户每期奖金池方案

41、开始的第一年年初，长期鼓励领导小组秘书为各鼓励对象开 立“个人奖金池账户，开户事项需在每期奖金池方案开始的第一年的元月底之 前完成。“个人奖金池账户的日常管理与维护由长期鼓励领导小组秘书负责。2账户记录当“个人奖金池的金额发生变动事项时，在相关手续完备的前提下，即可 由长期鼓励领导小组的秘书对“个人奖金池账户的变更事项含时间、金额等 进行记录，并以书面形式告知鼓励对象。3账户冻结秘书将以下已有“个人奖金池账户的人员的“个人奖金池账户冻结：每期奖金池方案开始的第一年年初，仍在长期鼓励岗位任职，但不在董 事会确定的本期鼓励对象名单中的人员；调离长期鼓励岗位的人员。当这些人员重新确定为鼓励对象时，秘

42、书为其激活原有账户，激活时间为每 期第一年的元月底之前。4清空销户“个人奖金池清空销户是指将“个人奖金池账户中的所有余额全部兑现 给员工或集团的行为。具备以下任一条件且手续充足完备的可对“个人奖金池 账户进行清空销户：鼓励对象死亡或丧失民事行为能力的，该员工“个人奖金池在停职当 年清空，池中余额全部由该员工家属兑现，没有家属的，由集团兑现；个人单方面终止劳动合同或因重大过错等事项被集团解聘的，该员工“个 人奖金池在离职当年清空，池中余额全部由集团兑现；合同终止且本人不愿续签的，该员工“个人奖金池在离职当年清空， 池中余额全部由集团兑现；合同终止，集团不愿续签的，该员工“个人奖金池在离职当年清空

43、， 池中余额全部由集团兑现；正常结束效劳年限退休的，该员工“个人奖金池在其参与的最后一期利润分享方案结束后清空，池中余额全部由该员工兑现兑现时间方案财务部在接到经董事会审批确定的 ?“个人奖金池入池额汇总表?后, 于两个工作日内将个人本期入池额 80%勺奖金发放至员工个人实体账户中 一般 为员工的工资卡，同时，在“个人奖金池账户中扣除发放局部的奖金，剩余 的20%存于“个人奖金池中，参与弹性福利方案和退休金方案。兑现变更事项特殊情况需要变更的按下述方法执行：1在考核周期内，鼓励对象调离原岗位，但调整后的岗位仍属长期鼓励岗位的，在周期末考核时，按调整后岗位的相关考核标准执行；2在考核周期内，鼓励

44、对象调离原岗位，但调整后的岗位不属于长期鼓励岗位的，那么不参与当期的利润分享方案；3鼓励对象身兼同层级的多个岗位的，由长期鼓励领导小组确定其在各个岗位上价值的权重，计算其加权岗位价值，并据此计算关键价值考核分数；4鼓励对象身兼跨层级的多个岗位的，以最高岗位层级的价值系数为准；5鼓励对象的效劳年限结束，且退休时尚有一个考核周期未结束，那么该员工不 参与当期末的考核，以退休前所在的岗位当期考核的平均分记为其考核分， 并以其实际任职年数占五年的比例，计算其分配额度。最终将最后一期的奖 金连同“个人奖金池的余额在本期兑现时一次性全部结清；6未执行满一个完整的考核周期的长期鼓励对象，不参与当期利润分享方案；7鼓励对象死亡或丧失民事行为能力等不可抗拒因素不能完整执行一个完整周期的，不参与当期利润分享方案；8在考核周期内，鼓励对象单方面终止劳动合同的，那么不参与当期的利润分享 方案；9在考核周期内，鼓励对象因