第3章预算管理的思想与思路

1、第三章第三章 预算管理的思想与思路预算管理的思想与思路“人们都说，在美国有两个地方是人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是的摇篮，一个是GE，另一个，另一个是麦肯锡。是麦肯锡。”思想决定行动思想决定行动主要内容：主要内容：o 第一节第一节 企业发展阶段与预算管理模式企业发展阶段与预算管理模式o 第二节第二节 GE的预算管理经验及启示的预算管理经验及启示o 第三节第三节 预算方案形成的思路与步骤预算方案形成的思路与步骤o 第四节第四节 预算方案设计的起点预算方案设计的起点问卷调查问卷调查学习目标学习目标：o 掌握掌握GE预算方案设计的经验和管理理念预算方案设计的经验和管理理念o 明确预

2、算方案设计的总体思路与步骤明确预算方案设计的总体思路与步骤o 了解问卷调查对预算方案设计的重要性了解问卷调查对预算方案设计的重要性o 了解财务状况分析对预算方案设计的重要性了解财务状况分析对预算方案设计的重要性o 能通过案例理解预算、规划与企业经营管理能通过案例理解预算、规划与企业经营管理之间的关系之间的关系第一节第一节 企业发展阶段与预算管理模式企业发展阶段与预算管理模式o 一、预算的种类一、预算的种类o 二、预算编制的依据二、预算编制的依据一、四种不同的预算管理模式一、四种不同的预算管理模式o 以销售为核心的预算管理模式以销售为核心的预算管理模式o 以利润为核心的预算管理模式以利润为核心的

3、预算管理模式o 以成本为核心的预算管理模式以成本为核心的预算管理模式o 以现金为核心的预算管理模式以现金为核心的预算管理模式o 预算管理模式可以概括为与企业特点相适应预算管理模式可以概括为与企业特点相适应的预算编制基础以及管理路径。的预算编制基础以及管理路径。o 根据企业发展阶段的不同，企业预算管理模根据企业发展阶段的不同，企业预算管理模式可分为多种类型，具体包括以销售为核心式可分为多种类型，具体包括以销售为核心的预算管理模式、以利润为核心的预算管理的预算管理模式、以利润为核心的预算管理模式、以成本为核心的预算管理模式、以现模式、以成本为核心的预算管理模式、以现金为核心的预算管理模式，以及以资

4、本为核金为核心的预算管理模式，以及以资本为核心的预算管理模式。心的预算管理模式。（一）（一）以销售为核心的预算管理模式以销售为核心的预算管理模式o 其预算编制是建立在销售的基础上，根据以其预算编制是建立在销售的基础上，根据以销定产原则，确定企业的生产预算以及与经销定产原则，确定企业的生产预算以及与经营活动相关的采购预算、加工预算、成本费营活动相关的采购预算、加工预算、成本费用预算、利润预算以及现金流量预算。用预算、利润预算以及现金流量预算。o 以销售为核心的预算管理模式在很大程度上以销售为核心的预算管理模式在很大程度上是由销售预算的正确性决定的，而销售预算是由销售预算的正确性决定的，而销售预算

5、又是由对市场销售预测的准确性所决定的。又是由对市场销售预测的准确性所决定的。因此，以销售为核心的预算管理模式要重视因此，以销售为核心的预算管理模式要重视做好销售预测工作。做好销售预测工作。 （三）以成本为核心的预算管理模式（三）以成本为核心的预算管理模式o 其预算编制是在确定的目标利润基础上通过倒算目标成本，进而编制成本预算，并进行预算管理与考核的一种方法。o 其基本编制步骤是：先根据影响企业利润的各项因素确定利润目标，然后根据利润目标，制定企业的销售预算，最后倒算成本，并根据企业管理需要将成本进一步细分为固定成本预算和变动成本预算的一种预算管理方法。企业也可根据组织结构的情况将成本目标进一步

6、分解落实到各基层单位，并作为业绩考核的依据。o 以成本为核心的预算管理模式，主要适用于产品处于成熟期的企业或者大型企业集团， （四）以现金为核心的预算管理模式（四）以现金为核心的预算管理模式o 以现金为核心的预算管理模式，强调了现金在以现金为核心的预算管理模式，强调了现金在企业中的核心地位。企业中的核心地位。o 由于企业缺乏现金就会出现资金链条的断裂影由于企业缺乏现金就会出现资金链条的断裂影响企业发展，因此无论什么类型的企业都十分响企业发展，因此无论什么类型的企业都十分重视现金预算的编制工作。宝钢公司因其编制重视现金预算的编制工作。宝钢公司因其编制的现金预算曾引起业界的广泛关注。的现金预算曾引

7、起业界的广泛关注。o 通常适用于重视现金回收的企业、产品处于市通常适用于重视现金回收的企业、产品处于市场衰退期的企业以及财务困难的企业。但目前场衰退期的企业以及财务困难的企业。但目前所有企业都关注现金收支预算。所有企业都关注现金收支预算。（二）以利润为核心的预算管理模式（二）以利润为核心的预算管理模式o 其预算编制不同于销售预算，而是在确定目标利润其预算编制不同于销售预算，而是在确定目标利润的基础上以利润为起点编制预算。的基础上以利润为起点编制预算。o 其基本编制步骤是根据对影响企业利润各因素的分其基本编制步骤是根据对影响企业利润各因素的分析，首先确定利润目标，然后根据利润目标，制定析，首先确

8、定利润目标，然后根据利润目标，制定企业的销售预算以及成本预算。为了保证利润预算企业的销售预算以及成本预算。为了保证利润预算目标的实现，企业也可根据组织结构的情况将利润目标的实现，企业也可根据组织结构的情况将利润目标进一步分解落实到各基层单位，并作为业绩考目标进一步分解落实到各基层单位，并作为业绩考核的依据。核的依据。o 以利润为核心的预算管理模式，主要适用于大型企以利润为核心的预算管理模式，主要适用于大型企业集团的利润中心和以利润最大化为目标的企业。业集团的利润中心和以利润最大化为目标的企业。二、企业的发展阶段与预算管理模式选择二、企业的发展阶段与预算管理模式选择o 在引入（初创）期，企业通常

9、实行以资本预在引入（初创）期，企业通常实行以资本预算为基础的预算管理模式；算为基础的预算管理模式；o 在成长期，企业通常实行以销售预算为基础在成长期，企业通常实行以销售预算为基础的预算管理模式；的预算管理模式；o 在成熟期，企业通常实行以成本控制为基础在成熟期，企业通常实行以成本控制为基础的预算管理模式；的预算管理模式；o 在衰退期，企业通常实行以现金流量为基础在衰退期，企业通常实行以现金流量为基础的预算管理模式的预算管理模式第二节第二节 GE的预算管理经验及启示的预算管理经验及启示o 公司简介公司简介o GEGE的预算管理思路的预算管理思路学习目标学习目标:掌握掌握GEGE预算方案设计的经验

10、和管理理念预算方案设计的经验和管理理念明确预算方案设计的总体思路与步骤明确预算方案设计的总体思路与步骤了解问卷调查对预算方案设计的重要性了解问卷调查对预算方案设计的重要性了解财务状况分析对预算方案设计的重要性了解财务状况分析对预算方案设计的重要性能通过案例理解预算、规划与企业经营管理能通过案例理解预算、规划与企业经营管理之间的关系之间的关系GEGE公司预算管理的思路及启示公司预算管理的思路及启示基本流程环境分析战略定位业绩目标确定战略实施及管理现有产品现有产品新产品新产品新机会新机会环境分析关注点关注点1.GE1.GE是如何进行经营决策是如何进行经营决策分析的分析的2.GE2.GE的预算与战略

11、是什么的预算与战略是什么关系关系3.GE3.GE经营决策与财务分析经营决策与财务分析的关系的关系4.GE4.GE给予的启发给予的启发早在早在18961896年于美国上市年于美国上市19981998年来连续多年被年来连续多年被财经时代财经时代评为全球最评为全球最受尊敬的公司受尊敬的公司 从从19811981年入主通用电气以来，杰克年入主通用电气以来，杰克韦尔奇韦尔奇在短短在短短2020年里，将一个弥漫着官僚主义气息的公年里，将一个弥漫着官僚主义气息的公司打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨人司打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨人o 因为他的存在，通用电气的市值由他上任因为他的存在，通用电气的市

12、值由他上任时的时的130130亿美元亿美元上升到上升到45004500亿美元亿美元，排名也从，排名也从原来的世界原来的世界第十第十位提升至第二位。他所推行位提升至第二位。他所推行的的”六西格玛六西格玛”标准、标准、“数一数二数一数二”战略、战略、全球化和电子商务几乎重新定义了现代企业全球化和电子商务几乎重新定义了现代企业。 Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远

13、景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解政策信息了解市场现有情况分析市场现有情况分析竞争对手分析竞争对手分析新技术的走向新技术的走向参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门三年战略三年战略 Session I / Session I / 基本流程基本流程产品战略产品战略市场定位市场定位竞争战略竞争战略扩张战略扩张战略发展方向发展方向业绩目标业绩目标三年战略 Session I产品生命周期产品生命周期产品定位战略产品定位战略市场战略市场战略产品选择战略产品选择战略产品战略价格战略促销战略渠道战略三年业绩目标三年业绩目标销售额销售额/市场规模市场规模行

14、业行业/业务业务分类分类行业1ACABCBAC行业2行业3现有产品新产品现有产品+ 新产品新机会+ 新机会现有产品的战略决策现有产品的战略决策成长期成熟期衰退期引入期市场逐渐走向衰落，不可能通过改善运营来使得销售收入和毛利有大幅度提高资源应转向新的产品市场在启动期，应关注市场准入工作：如入围，测试，准备好产品销售额增长缓慢市场成长期成熟期销售额迅速增长，应集中优势资源，在运营上给予全力支持积极建立竞争优势三年战略三年战略 Session I / 现有产品分析现有产品分析成长期成熟期衰退期引入期新产品的战略决策新产品的战略决策最佳切入点：最佳切入点：有一定领先，有时间建立竞争优势有时间准备产品，

15、保证实施除非有竞争优势否则不应进入市场培育期：投入大，周期长，没有营业收入特点：特点：建议：建议：跟踪市场，但不做过多投入领先者已经建立自己的竞争优势，并获得客户认可，竞争对手纷纷进入，此时准备产品已经来不及太早，风险大，可以考虑并购进入以获得竞争优势应避免进入应避免进入竞争对手太多，打价格战，低利润率3至至6个月个月销售额持续上升，但增长速度缓慢，竞争激烈，利润率下降不宜进入三年战略三年战略 Session I / 新产品分析新产品分析19902004年主要经营指标及2005年预期19902004年主要经营指标及2005年预期010,00020,00030,00040,00050,00060

16、,00070,00080,00090,000工业总产值含税销售收入利税总额工业总产值4,224 4,701 4,600 5,369 8,096 23,341 47,900 57,483 52,992 53,320 65,139 69,417 67,792 65,983 70,310 70,000 含税销售收入3,003 3,180 3,172 4,062 5,666 10,750 43,782 63,514 67,900 77,753 78,239 78,716 79,324 77,884 78,322 77,000 利税总额998 1,107 1,253 1,009 630 1,411 6,

17、886 15,635 18,503 31,305 43,100 32,465 29,378 28,364 26,709 24,000 1990年1991年1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年预计大宝图像 三年战略 Session I / 竞争分析JackJack Welch Welch 经常要问:过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？ 三年战略 Session I / 定位战略举例A公司B公司C公司销售额销售额/市场规模市场规模行业行业

18、/业务分类业务分类低端市场ACABCBAC中端市场高端市场2亿元1亿元3亿元整个市场规模：6亿元 了解市场细分的情况 明确市场定位 明确竞争对手在哪里竞争 明确自己的市场机会可以了解的重要信息可以了解的重要信息 三年战略三年战略 Session I / 业绩目标业绩目标收入目标收入目标边际贡献和毛利目标边际贡献和毛利目标当年明年后年当年明年后年市场机会市场机会竞争情况竞争情况三年战略 Session I常见错误常见错误: : 1. 1.用一个简单的增长率来进行未来目标用一个简单的增长率来进行未来目标的确定，没有市场分析和竞争分析的依据。的确定，没有市场分析和竞争分析的依据。 2. 2.过于乐观

19、，对资源的有限性，环境的过于乐观，对资源的有限性，环境的多变估计不足。多变估计不足。 3. 3.什么都想干，缺乏重点，最后能落实什么都想干，缺乏重点，最后能落实的事很少。的事很少。 4. 4.不愿意花充分的时间来准备战略规划不愿意花充分的时间来准备战略规划。 只重视低头拉车，不重视抬头看路。只重视低头拉车，不重视抬头看路。 战略实施及财务管理 Session II确定下一年目标确定下一年目标资源需求资源需求下一年预算下一年预算实施计划实施计划里程碑责任人时间合同销售额市场占有率Q1Q2Q3Q4总计V%人员数研发费用市场推广费用Q1Q2Q3Q4总计V%成本销售额毛利纯利Q1Q2Q3Q4总计V%纯

20、利毛利费用战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II / Session II / 衡量表衡量表保证目标奋斗目标Session II目标去年同期业绩 增长百分比衡量指标衡量指标指标指标1指标指标2销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门根各部门根据上半年据上半年销售再制销售再制定销售定销售/定定单计划单计划（高于（高于SI）汇总得到初步业绩目标，制定损益表变动成本预算毛利预算初步业绩目标审核初步业绩目标审核核心集中在财务预算固定成本预算纯利预算除去税收和利息外净收入预算固定资产？现金流表新一轮Stretch新一轮Stretch（销售/定单提高，固定成本降

21、低）制定/调整销售计划的细节以实现年度目标回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人） 战略实施及财务管理 Session II当年财务状况预测当年财务状况预测订单销售额毛利纯利Q1Q2Q3Q4总计V%销售额比较销售额比较上年当年X%销售额Organic销售额销售额Organic销售额当年的亮点当年的亮点HighlightOM比较比较X%OM调整后OMOM上年当年 战略实施及财务管理 Session II战略实施及财务管理 Session II / 衡量XX年预算各事业部的实施战略和计划各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制一季度运营考核下季度的运营考核审核兑现奖励表彰先进更新战略完成指标

22、实施处罚资源削减战略调整未完成指标与与Session C相结合相结合通过不通过可能进行领导班子调整完不成目标怎么办？控制阶段做什么？完不成目标怎么办？控制阶段做什么？o是战略问题还是战术问题o每个负责人都要对自己的误差原因做出分析o提出客观具体的改进方案o通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术o拿不出致胜方案的负责人必须撤换战略战略问题问题战术战术问题问题1.重新对市场进行分析调查2.全面分析竞争对手3.调整战略并有所创新1.与业内的领先企业进行业绩指标的对比与业内的领先企业进行业绩指标的对比2.对重大难题通过群策群力方法来解决3.用6 sigma 方法改进管理/质量/服务G

23、EGE公司经营决策给予的启示公司经营决策给予的启示 1.1.首先要明确分析首先要明确分析的的重要性重要性 2. 2.重视对公司自身和同业重视对公司自身和同业财务财务状况的分析状况的分析 3. 3.要关注比较本公司与同业间的发展战略要关注比较本公司与同业间的发展战略 4. 4.在战略分析与财务分析的基础上制定经在战略分析与财务分析的基础上制定经 营决策方案营决策方案GE预算管理思路体现的思想预算管理思路体现的思想o 第一，要充分进行战略分析，并将企业的战略付诸第一，要充分进行战略分析，并将企业的战略付诸经营规划，最终落实到预算。经营规划，最终落实到预算。o 第二，要明确财务分析的重要性，重视对公

24、司自身第二，要明确财务分析的重要性，重视对公司自身和同业财务状况的分析。和同业财务状况的分析。o 第三，要关注比较本公司与同业间的发展战略。第三，要关注比较本公司与同业间的发展战略。o 第四，要在战略分析与财务分析的基础上制订经营第四，要在战略分析与财务分析的基础上制订经营决策方案。决策方案。o 第五，要根据预算完成情况分别进行战略和战术分第五，要根据预算完成情况分别进行战略和战术分析，并关注对标杆企业的分析，以做好战术管理。析，并关注对标杆企业的分析，以做好战术管理。o 预算方案形成的总体思路预算方案形成的总体思路o 预算方案形成的步骤预算方案形成的步骤（一）（一）预算方案形成的依据预算方案

25、形成的依据（二）基础准备工作（二）基础准备工作 一、预算方案形成的总体思路一、预算方案形成的总体思路o 预算方案形成的依据预算方案形成的依据o 预算方案形成的步骤预算方案形成的步骤二、预算方案形成的步骤二、预算方案形成的步骤（步骤一）（步骤一）二、预算方案形成的步骤二、预算方案形成的步骤（步骤二）（步骤二）战略说明书战略说明书的内容：的内容：o （1 1）预算公司在编制新年度预算时基于公司战略）预算公司在编制新年度预算时基于公司战略的组织结构图。的组织结构图。o （2 2）根据新的公司组织结构图说明各部门或新组）根据新的公司组织结构图说明各部门或新组建公司的业务范围、工作指南。建公司的业务范围

26、、工作指南。o （3 3）说明新的公司组织结构下的成本中心、利润）说明新的公司组织结构下的成本中心、利润中心、投资中心的范围和基本考核指标。包括成本中心、投资中心的范围和基本考核指标。包括成本中心预算及考核指标、利润中心预算及考核指标、中心预算及考核指标、利润中心预算及考核指标、投资中心预算及考核指标。投资中心预算及考核指标。编制部门预算及公司汇总预算编制部门预算及公司汇总预算:o 1.以新组织结构下的各子公司或部门为单位以新组织结构下的各子公司或部门为单位编制各自基本的部门预算方案，以及各部门编制各自基本的部门预算方案，以及各部门认为应对部门考核的指标。认为应对部门考核的指标。o 2.由公司

27、预算管理部门汇总上报各部门预算由公司预算管理部门汇总上报各部门预算，得出一个基本的预算方案。，得出一个基本的预算方案。o 3.召开各部门预算管理会议，讨论和确定预召开各部门预算管理会议，讨论和确定预算管理方案。算管理方案。 第四节第四节 预算方案设计的起点预算方案设计的起点 问卷调查问卷调查o 一、调查目的一、调查目的o 二、主要调查内容二、主要调查内容 一、调查目的一、调查目的o 问卷调查问卷调查 为作好预算管理工作，了解公司为作好预算管理工作，了解公司经营管理中的优势和劣势，实现公经营管理中的优势和劣势，实现公司发展战略目标，可针对公司各部司发展战略目标，可针对公司各部门进行问卷调查。门进行问卷调查。 o 调查的目的调查的目的 认识公司的优势、劣势、机会认识公司的优势、劣势、机会与威胁，为预算管理创造条件。与威胁，为预算管