MIS战略规划与开发方法

1、w 第一节管理信息系统战略规划的概念第一节管理信息系统战略规划的概念w 第二节制定战略规划的常用方法第二节制定战略规划的常用方法w 第三节企业流程重组（第三节企业流程重组（BPR）w 第四节第四节 开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法什么是战略规划？什么是战略规划？为什么要进行信息系统的战略为什么要进行信息系统的战略规划呢？规划呢？案例：某大型商业集团的企业信息化建设案例：某大型商业集团的企业信息化建设 最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：些困惑：20002000年初在年初在“要么电子商务，要么无商可务要么电子商务

2、，要么无商可务”的形势的形势下，曾花费下，曾花费5050多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。 专家的意见是：由于专家的意见是：由于，现，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能

3、发挥互联网的最大价值。联网的最大价值。 国家经贸委发布的国家经贸委发布的中国企业互联网应用和电子商中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告务发展水平综合调查报告也表明，虽然企业普遍重视也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。理想。 由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员

4、应该不在少数。不在少数。cresapcresap McCormick and McCormick and pagetpaget公司公司对美国企业所做的调查对美国企业所做的调查结果显示，结果显示，做信息系统规划的公司，其信息系统比不做规做信息系统规划的公司，其信息系统比不做规划的公司要成功。划的公司要成功。做信息系统规划的公司，其信息系统与做信息系统规划的公司，其信息系统与企业组织间能够较好地联系：企业组织间能够较好地联系：信息系统规划时，会引用企业整体规划，以检验是否适合信息系统规划时，会引用企业整体规划，以检验是否适合组织需求。组织需求。能使一线与部门经理积极参与系统规划。能使一线与部门经理

5、积极参与系统规划。信息系统计划与企业整体计划的日程保持一致。信息系统计划与企业整体计划的日程保持一致。一、管理信息系统规划的概念一、管理信息系统规划的概念管理信息系统规划就是根据组织的总体发展战管理信息系统规划就是根据组织的总体发展战略和资源状况，对组织信息系统近、中、长期的使略和资源状况，对组织信息系统近、中、长期的使命和目标、实现策略和方法、实施方案等内容作出命和目标、实现策略和方法、实施方案等内容作出的统筹安排。的统筹安排。一个组织的信息系统规划可以分为战略性规划一个组织的信息系统规划可以分为战略性规划和执行性规划两部分。战略性规划是宏观指导性的和执行性规划两部分。战略性规划是宏观指导性

6、的长远规划，执行性规划是对战略规划的具体化和细长远规划，执行性规划是对战略规划的具体化和细化。化。二、管理信息系统的战略规划二、管理信息系统的战略规划w 管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，一般包括三年或更长期的计划，也包含一年的短展的计划，一般包括三年或更长期的计划，也包含一年的短期计划。由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很期计划。由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且又内外交叉的工程，信息已成为企业的生命长、技术复杂且又内外交叉的工程，信息已成为企业的生命线，信息系统和企业的运营方式、文化习惯

7、息息相关，因此，线，信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关，因此，MIS战略规划是企业战略规划的一个重要部分。战略规划是企业战略规划的一个重要部分。w 管理信息系统的战略规划的内容主要包括：组织的战略管理信息系统的战略规划的内容主要包括：组织的战略目标、政策和约束、计划和指标的分析；管理信息系统的目目标、政策和约束、计划和指标的分析；管理信息系统的目标、约束以及计划指标的分析；系统的功能结构、信息系统标、约束以及计划指标的分析；系统的功能结构、信息系统的组织、人员、管理和运行；组织业务流程重组；信息系统的组织、人员、管理和运行；组织业务流程重组；信息系统的效益分折和实施计划等。的效益分折和

8、实施计划等。MIS的战略规划应是组织的战略规划的一部分。 1.作用 (1)合理利用信息资源，节省MIS投资； (2)明确MIS的任务； (3)为将来的评估工作提供依据。 2.内容 (1)MIS的目标、约束及总体结构； (2)组织的现状； (3)业务流程现状、存在的问题、流程重组； (4)对影响规划的IT发展的预测。 其其要点要点包含成立领导小组、人员培训、规定规包含成立领导小组、人员培训、规定规划的进度等三个方面。划的进度等三个方面。 第二节第二节 制定制定MISMIS战略规划的步骤战略规划的步骤诺兰模型诺兰模型是西方国家进行管理信息系统规划的指导性是西方国家进行管理信息系统规划的指导性理论之

9、一。西方发达国家信息系统发展经验表明：理论之一。西方发达国家信息系统发展经验表明：一个企业或地区信息系统的发展具有一定的规律性，一个企业或地区信息系统的发展具有一定的规律性， 一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰（一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰（Nolan）总结了这一规律，于总结了这一规律，于1973年首次提出了信息系统发年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰模型。到展的阶段理论，被称为诺兰模型。到1980年，年， 诺兰诺兰进一步完善该模型，进一步完善该模型， 把信息系统的成长过程划分为把信息系统的成长过程划分为6个不同阶段。个不同阶段。 w 诺兰模型及其指导作用诺兰模型及其

10、指导作用1、诺兰模型、诺兰模型 计算机应用到一个组织的管理，一般要经历从初级到成熟的成长过计算机应用到一个组织的管理，一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰（程。诺兰（Nolan）1973年首次提出了系统发展的阶段理论，年首次提出了系统发展的阶段理论，被称为诺被称为诺兰阶段模型兰阶段模型。1980年把系统的成长过程划分为六个不同阶段年把系统的成长过程划分为六个不同阶段。初装初装蔓延蔓延控制控制集成集成数据管理数据管理成熟。成熟。 2、诺兰阶段模型的作用、诺兰阶段模型的作用 诺兰阶段模型总结了管理信息系统发展的经验和规律，其基本思想诺兰阶段模型总结了管理信息系统发展的经验和规律，其基本思想对于管

11、理信息系统建设具有指导意义。对于管理信息系统建设具有指导意义。初装(诺兰阶段模型的阶段1) 初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。 特点： 组织中只有个别人具有使用计算机的能力； 该阶段一般发生在一个组织的财务部门。 蔓延(诺兰阶段模型的阶段2) 处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。 特点： 数据处理能力得到迅速发展； 出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）； 计算机使用效率不高等。 控制(诺兰阶段模型的阶段3 ) 主要指对组织中计算机的数量进行控制。 特点： 成立了一个领导小组； 采用了数据库（DB）技术；

12、这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。集成(诺兰阶段模型的阶段4) 集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。 特点： 建立集中式的DB及相应的IS； 增加大量硬件，预算费用迅速增长。 数据管理(诺兰阶段模型的阶段5 ) 成 熟(诺兰阶段模型的阶段6) 由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。制定战略规划一般包括以下制定战略规划一般包括以下九个步骤九个步骤： 确

13、定规划的性质确定规划的性质 ； 提出总体结构提出总体结构 ； 收集相关信息收集相关信息 ； 选择开发方案选择开发方案 ； 战略分析战略分析 ； 确定实施进度确定实施进度 ； 定义约束条件定义约束条件 ； 形成文档，并讨形成文档，并讨 明确战略目标明确战略目标 ； 论、批准、生效。论、批准、生效。 w 三、管理信息系统战略规划的步骤三、管理信息系统战略规划的步骤 管理信息系统的战略规划制定一般应包括以下步骤管理信息系统的战略规划制定一般应包括以下步骤 w 制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、战略目标集转化法（Stra

14、tegy Set Transformation，SST）和企业系统规划法（Business System Planning, BSP）等三种。 一、关键成功因素法（CSF） 1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。 所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。 CS

15、F是通过分析找出企业成功的关键因素， 然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。其步骤如下： （1）了解企业和信息系统的战略目标。 （2）识别影响战略目标的所有成功因素。 （3）确定关键成功因素。 （4）识别性能指标识别和标准企业目标1、目标识别2、CSF识别3、性能指标识别4、数据字典定义不同行业的不同关键成功因素举例不同行业的不同关键成功因素举例组织类型关键成功因素工程设计公司满足所有工程要求标准的设计银行低事务处理成本，24小时顾客账户存取冰淇淋制造商在商店货架上保持新鲜的产品，创新的风味廉价零售连锁店充足的存货，优良的供应商运输公司准时的货物发送，精确的货物跟踪树枝因果图树枝

16、因果图（识别关键成功因素的工具）（识别关键成功因素的工具）例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高产品竞争力提高产品竞争力提高质量提高质量降低成本降低成本市场服务市场服务加工质量加工质量检验检验精简人员精简人员降低原材料价格降低原材料价格商业渠道商业渠道改善售后服务改善售后服务关键成功因素法举例国国际际一一流流大大学学教学成果教学成果学术水平学术水平教学质量教学质量课程水平课程水平教学环境教学环境科研力量科研力量科研成果科研成果关键成功因素法举例国国际际一一流流大大学学教学成果教学成果学术水平学术水平改善教学环境改善教学环境提高课程水平提

17、高课程水平提高教学质量提高教学质量增强科研力量增强科研力量更多科研成果更多科研成果. . . . . . .组织目标组织目标 目标识别目标识别关键成功因素关键成功因素性能指标性能指标以提高企业产品在市场上竞争力以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的系统规划工作为主要目标的系统规划工作提高市场竞争力提高市场竞争力注意注意提高市场竞争力提高市场竞争力降低成本降低成本提高质量提高质量市场服务市场服务缩短制造工期缩短制造工期缩短制造工期缩短制造工期缩短设计周期缩短设计周期加强作业计划加强作业计划原材料采购和配套原材料采购和配套以缩短制造工期为主要目标的系统规划工作以缩短制造工期为主要目标的系统规划工

18、作案例：案例： 深圳某通讯设备公司信息系统战略规划深圳某通讯设备公司信息系统战略规划w 长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。目前公司是处在追赶世界级通信公司的领先企业。目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创业，因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达保证公司持续高速发展，与国际

19、接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司下世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平。同期水平。二、战略目标集转化法（二、战略目标集转化法（SSTSST）w 1978年William King把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略略变量等组成。战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。 w 这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。w 第二步是将组织战略集

20、转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。三、企业系统规划法（三、企业系统规划法（BSPBSP） w 企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。 1主要步骤BSP法从企业目标入手， 逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构。

21、它摆脱了管理信息系统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活动过程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。BSP主要步骤 （1）研究开始阶段。成立规划组，进行系统初步调查，分析企业的现状、了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动、存在的主要问题、 各类人员对信息系统的看法。 要在企业各级管理部门中取得一致看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。 （2）定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。定义业务过程是BSP方法的核心。 所谓业务过程就是逻辑相关的一组决策或活动的集合，如订货服务、库存控制等业务处理活动或决策活动。业务过程构成了整个

22、企业的管理活动。识别业务过程可对企业如何完成其目标有较深的了解，可以作为建立信息系统的基础。按照业务过程的所建造的信息系统，其功能与企业的组织机构相对独立，因此，组织结构的变动不会引起管理信息系统结构的变动。 （3）业务过程重组。在业务过程定义的基础上，分析哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；哪些过程不适合计算机信息处理，应当取消。检查过程的正确性和完备性后，对过程按功能分组，如经营计划、财务规划、成本会计等。 （4）确定数据类。 定义数据类是BSP方法的另一个核心。所谓数据类就是指支持业务过程所必须的逻辑上相关的一组数据。例如，记账凭证数据包括了凭证号、借方

23、科目、贷方科目、金额等。一个系统中存在着许多数据类，如顾客、 产品、 合同、库存等。数据类是根据业务过程来划分的，即分别从各项业务过程的角度将与它有关的输入输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。 （5）设计管理信息系统总体结构。功能和数据类都定义好之后，可以得到一张功能数据类表格， 该表格又可称为功能数据类矩阵或U/C矩阵。 设计管理信息系统总体结构主要工作就是可以利用U/C矩阵来划分子系统，刻画出新的信息系统的框架和相应的数据类。 （6）确定子系统实施顺序。由于资源的限制，信息的总体结构一般不能同时开发和实施，总有个先后次序。划分子系统之后，根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺序

24、。一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。 （7）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。2子系统的划分BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的， 它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。划分子系统的步骤如下：w （1）作U/C矩阵。 利用定义好的功能和数据类作一张功能数据类表格，即U/C矩阵，如表所示。矩阵中的行表示数据类，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能对数据类的使用和产生， 交叉点上标C的表示这个数据类由相应的功能产生，标U的表示这个功能使用这个数据类。例如，销售功能需要使用有关产

25、品、客户和订货方面的数据，则在这些数据下面的销售一行对应交点标上U； 而销售区域数据产生于销售功能，则在对应交叉点上标C。 （2）调整功能数据类矩阵。开始时数据类和过程是随机排列的，U、C在矩阵中排列也是分散的，必须加以调整。首先，功能这一列按功能组排列，每一功能组中按资源生首先，功能这一列按功能组排列，每一功能组中按资源生命周期的四个阶段排列。功能组指同类型的功能，如命周期的四个阶段排列。功能组指同类型的功能，如“经营经营计划计划”、“财务计划财务计划”属计划类型，归入属计划类型，归入“经营计划经营计划”功能功能组。组。其次，排列其次，排列“数据类数据类”这一行，使得矩阵中这一行，使得矩阵中

26、C最靠近主对最靠近主对角线。因为功能的分组并不绝对，角线。因为功能的分组并不绝对， 在不破坏功能成组的逻辑在不破坏功能成组的逻辑性基础上，可以适当调配功能分组，使性基础上，可以适当调配功能分组，使U也尽可能靠近主对也尽可能靠近主对角线。上表的功能角线。上表的功能/数据类矩阵经上述调整后，得到下表表示数据类矩阵经上述调整后，得到下表表示的功能数据类矩阵。的功能数据类矩阵。（3）画出功能组对应的方框，并起个名字，这就是子系统，见表所示。 （4）用箭头把落在框外的）用箭头把落在框外的U与子系统联系起来，与子系统联系起来， 表示表示子系统之间的数据流。例如，数据类子系统之间的数据流。例如，数据类“计划

27、计划”，由，由经营子计划系统产生，而技术准备子系统要用到这经营子计划系统产生，而技术准备子系统要用到这一数据类。一数据类。 三种系统规划方法的比较三种系统规划方法的比较w 关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题， 使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。w 战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。w 企业系统规划法（BSP）虽然也首先强

28、调目标， 但它没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程数据类等矩阵的分析得到的。由于数据类也是在业务过程基础上归纳出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U/G矩阵。w 以上三种规划方法各有优缺点， 可以把它们综合成CSB方法来使用，即用CSF方法确定企业目标，用SST方法补充完善企业目标，然后将这些目标转化为信息系统目标， 再用BSP方法校核企业目标和信息系统目标，确定信息系统结构。这种方法可以弥补单个方法的不足，较好地完成规划，但过于复杂而削弱单个方法的灵活性。因此，没有一种

29、规划方法是十全十美的，企业进行规划时应当具体问题具体分析，灵活运用各种方法。 案例案例 福特公司的福特公司的“无票据处理无票据处理”流程的再造流程的再造w 当福特（当福特（FordFord）公司借助办公自动化）公司借助办公自动化 将北美财务部门的员工从将北美财务部门的员工从500500多人多人减少到减少到400400多人时，他们发现马自达（多人时，他们发现马自达（MazdaMazda）公司的财务部只有）公司的财务部只有5 5个人，个人，办公效率却是福特的办公效率却是福特的5 5倍。倍。 于是他们对现有系统进行分析，发现负责结于是他们对现有系统进行分析，发现负责结算付款业务的员工把大量的时间都花

30、在采购部门的订货单、验收部门的算付款业务的员工把大量的时间都花在采购部门的订货单、验收部门的收货记录和供应商提供的发票的审核过程上，只有确认三种单据无误才收货记录和供应商提供的发票的审核过程上，只有确认三种单据无误才办理付款。而订货单、收货记录和发票之间不一致的现象极为普遍，核办理付款。而订货单、收货记录和发票之间不一致的现象极为普遍，核对工作集中在财务部，对各种问题的调查和确认花去了业务人员很多时对工作集中在财务部，对各种问题的调查和确认花去了业务人员很多时间，使付款业务的办理效率很低。对这一业务流程进行彻底性改造的核间，使付款业务的办理效率很低。对这一业务流程进行彻底性改造的核心是实现心是

31、实现“无票据处理无票据处理”，防止不一致现象的发生。经过重组后的流程，防止不一致现象的发生。经过重组后的流程无须供应商提供发票，采购部门在发定单给供应商的同时，将订货单输无须供应商提供发票，采购部门在发定单给供应商的同时，将订货单输入联机数据库，验收部门收到货物后，查询数据库中的资料，核对无误入联机数据库，验收部门收到货物后，查询数据库中的资料，核对无误后办理签收，系统会自动提示财务人员签发付款支票给供应商。经过业后办理签收，系统会自动提示财务人员签发付款支票给供应商。经过业务流程重组，使财务部门在核准付款之前必须审核的项目从务流程重组，使财务部门在核准付款之前必须审核的项目从1414个项目减

32、个项目减少到少到3 3个项目，个项目， 从而使福特公司财务部门的员工减少了从而使福特公司财务部门的员工减少了75%75%，工作质量却，工作质量却大大提高。大大提高。第四节第四节 业务流程与业务流程重组业务流程与业务流程重组1、企业业务流程的基本概念2、企业信息流3、业务流程重组“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼” 由由“大鱼吃小鱼大鱼吃小鱼”逐渐转变为逐渐转变为“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼”，已是，已是一个全球经济体系中普遍的现象。对于速度的竞争，主要一个全球经济体系中普遍的现象。对于速度的竞争，主要表现为企业是否拥有快速的响应机制。其中，主要包括快表现为企业是否拥有快速的响应机制。其中，主要包括快速的客户响应

33、、快速的市场反应、快速的产品交付或者提速的客户响应、快速的市场反应、快速的产品交付或者提供服务以及快速的库存周转等等。对于制造业来说，还有供服务以及快速的库存周转等等。对于制造业来说，还有快速的库存周转，即使原材料、在成品、半成品、产成品快速的库存周转，即使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快速的转出变现。在企业的仓库留存的时间减少，快速的转出变现。“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼” “速度致胜速度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸主沃最经典的例子是全球最大的零售业霸主沃尔玛。沃尔玛借助卫星系统，随时掌握其分布在全球各地尔玛。沃尔玛借助卫星系统，随时掌握其分布在全球各地分店的

34、销售、库存情况和经营状况，以便进行统一集中化分店的销售、库存情况和经营状况，以便进行统一集中化的监控管理和战略规划。而供应商也能利用卫星系统，实的监控管理和战略规划。而供应商也能利用卫星系统，实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存、市场时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存、市场份额和销售变动情况。通过提高市场反应速度，使经营周份额和销售变动情况。通过提高市场反应速度，使经营周期和营运成本大大降低，从而在双赢基础上实现供应链各期和营运成本大大降低，从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。节点企业整体竞争力的提升。只有具备快速反应能力只有具备快速反应能力的的“时间竞争

35、者时间竞争者”才能才能获得生存与发展。获得生存与发展。时间上的浪费 “流程限制”，如日常审批占用了太多的时间； “质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间； “组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。计算机的出现能否解决这一问题呢？计算机的出现能否解决这一问题呢？ 某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。信息化的实质信息化的实质 在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工

36、作方式中发挥两者的有时，达到最佳的人机结合。1. 不仅仅体现在人机结合工作方式的变化；2. 不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。企业流程的基本概念企业流程的基本概念w 流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。活动活动之间的连接方式活动的承担者活动的完成方式洗杯子洗杯子洗水壶洗水壶烧水烧水放茶叶放茶叶倒水泡茶倒水泡茶示例：泡茶的流程w 企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。w （一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）w BP=(Activity, Goal, Object, Rel

37、ation, Rule, Time)企业信息流企业信息流水平方向的信息流纵向信息流向下的信息流向上的信息流信息流在企业中的作用信息流在企业中的作用w 向下的信息流控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方向。（控制）w 向上的信息流反映商流、物流、资金流的速度w 水平信息流协调商流、物流、资金流的速度w 纵向信息流加速商流、物流、资金流的速度财务部门：纵向信息流财务部门：纵向信息流出纳出纳发票发票会计会计顾客顾客现金日记账总账明细账现金收讫凭证月末校核现金（填制）应收账款企业流程重组企业流程重组1 业务流程重组的概念业务流程重组的概念2 业务流程重组的手段业务流程重组的手段3 业务流程

38、重组的实施业务流程重组的实施 业务流程重组（业务流程重组（Business Process Reengineering, 简简称称BPR），最早在），最早在1990年由美国前年由美国前MIT教授教授Michael Hammer在在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来一文中提出，后来Michael Hammer与与CSC Index的首席执行官的首席执行官James Champy于于1993年发表了年发表了公司重组：企业革命的宣言公司重组：企业革命的宣言，此后，此后，BPR作为一种作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了

39、整个美国和其他工业新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。化国家，并大有风靡世界之势。 业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的（Dramatic）改善。概念的理解 业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。 BPRBPR的四个核心内容的四个核心内容

40、“根本性根本性（Fundamental）”“彻底性彻底性（Radical）”；“巨大的巨大的（Dramatic）”；“流程流程(Process)”。 指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。错误的。 （1 1）、根本性）、根本性 企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或变或修补，而是抛弃所有

41、的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。 （2 2）、彻底性）、彻底性 业务流程重组追求的是企业效益的显著的增业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的的标志和特点。标志和特点。 （3 3）、巨大的）、巨大的 企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展

42、开，彻底改革无效的、不创造价值的彻底改革无效的、不创造价值的“流程流程”。 （4 4）、流程）、流程三、三、业务流程重组的应用业务流程重组的应用业务流程重组使许多企业巨大地改善了营运的绩效，如柯达公司产品开业务流程重组使许多企业巨大地改善了营运的绩效，如柯达公司产品开发时间由发时间由70周缩短到周缩短到30周，周， IBM信用公司的公文旅行时间由信用公司的公文旅行时间由1周缩短为周缩短为4小时等。小时等。 但是，但是， BPR并非并非“灵丹妙药灵丹妙药”，不少企业对，不少企业对BPR的应用效果的应用效果不满意。根据不满意。根据1993年的报道，年的报道， BPR的失败率达的失败率达50%70%

43、。美国在许多。美国在许多企业中推行了企业中推行了BPR，有，有 1/3的最成功者，其效果就十分显著。一般来说的最成功者，其效果就十分显著。一般来说，BPR适用于以下几种情况：适用于以下几种情况： （1）企业濒临破产，不改只能倒闭；）企业濒临破产，不改只能倒闭； （2）企业竞争力下降，企业调整战略和进行重构；）企业竞争力下降，企业调整战略和进行重构； （3）企业领导认识到）企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，能大大提高企业竞争力， 而企业而企业又有此需要扩张；又有此需要扩张； （4）BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。 其中有两类企

44、业推行其中有两类企业推行BPR比较容易成功：比较容易成功： 一类是濒一类是濒临破产的企业，由于不改只能倒闭，企业只好临破产的企业，由于不改只能倒闭，企业只好“背背水一战水一战”、业务流程推倒重来，优化流程和组织结、业务流程推倒重来，优化流程和组织结构，提高士气，从而使企业绩效取得巨大提高；另构，提高士气，从而使企业绩效取得巨大提高；另一类是企业管理水平较高又需要大发展的，一类是企业管理水平较高又需要大发展的， BPR作作为为“助推器助推器”极大地加速企业发展，使企业成十、极大地加速企业发展，使企业成十、百倍的提高劳动生产率。百倍的提高劳动生产率。案例：福特公司的案例：福特公司的BPRBPR 2

45、0世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400。采购部供应商仓库财务部传统的财务付款流程图传统的财务付款流程图1订单订单1订单副本1 1副本副本2 22发发货货3 3收收据据2 2付款付款通知通知3 验收单验收单4 4货款货款5 5发票发票采购部供应商仓库财务部再造后的财务付款流程图再造后的财务付款流程图数据库数据库1订单订单2 2发货发货3 3付款付款业务重组的成果业务重组的成果w 过去：应付帐款部门需核查订单过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的副本、收货单、发票中的1414项数

46、项数据是否相符才能付款，三证核查据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。花费了大量人力和时间。w 现在：只需从中央数据库中查询现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。供应商代码即可决定付款。业务重组的成果业务重组的成果w 过去：应付帐款部门员工过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员多人，计划裁员20%。w 现在：应付帐款部门员工现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员人，实际裁员75%。业务重组的成果业务重组的成果w 过去：订单与收货单难以吻合，原过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料因诸多

47、，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。以一致。w 现在：订单与收货单自然吻合，付现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。物料管理工作规范与简化。2 2、企业流程重组的手段、企业流程重组的手段1、信息技术（、信息技术（IT IT） 充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。2、组织结构的变革、组织结构的变革 变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。1、信息技术（、信息技术（IT IT） 充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。（1

48、1）信息技术（）信息技术（ITIT）市场研究市场研究制订价格制订价格签定销售签定销售合同合同提发货提发货处理处理资金处理资金处理产品目录市场行情产品成本用户需求产品价格合同汇款信息客户资金情况案例：案例：某化纤公司营销部门流程重组方案某化纤公司营销部门流程重组方案1、效率低下、效率低下2、无人对整个流程负责、无人对整个流程负责3、顾客的满意度？、顾客的满意度？存在的问题存在的问题T1市场研究市场研究制订产品价格制订产品价格T2签定销售合同签定销售合同T3提货处理提货处理T4用户资金管理用户资金管理数据库数据库重组后的流程重组后的流程2 2、组织结构的变革、组织结构的变革 变革组织结构，达到组织

49、精简，效率提高的目的。（2 2）组织结构的变革）组织结构的变革 业务流程重组组织结构应该，而不是以任务为中心。 一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。 组织模型组织模型2金字塔形管理模型总经理总经理副总经理副总经理部门经理部门经理业务员业务员业务员业务员业务主管业务主管部门经理部门经理业务员业务员业务员业务员业务主管业务主管部门经理部门经理业务员业务员业务员业务员业务主管业务主管2扁平化组织模型流程主管流程主管业务员业务员业务员业务员流程主管流程主管业务员业务员业务员业务员流程主管流程主管业务员业务员业务员业务员总经理总经理中层领导中层领导 在扁

50、平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。 而各个、实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。案例：案例：MBLMBL的的BPRBPR MBL是全美第是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括系列过程。这其间包括30个步骤，跨越个步骤，跨越5个部门，须经个部门，须经19位位员工之手。因此，他们最快也需员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请

51、过程，小时才能完成申请过程，而正常则需而正常则需5到到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值附加价值(Value-added)的呢的呢? 有人推算，假设整个过程需要有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创天的话，则真正用于创造价值的只有造价值的只有17分钟，还不到分钟，还不到0.05%，而，而99.95%的时间都在的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。复杂

52、。 例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。动，最后客户才能拿到所需的保单。 MBLAa aa aa aCc cc cc cBb bb bb b 面对上述这种情形，面对上述这种情形，MBL的总裁提出了

53、将效率提高的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。 MBL的新做法是的新做法是Case manager ，对从接收保单到对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家

54、帮助。时，他们才请求专家帮助。MBLCMa aa aa aCMc cc cc cCMb bb bb b 这种由这种由“专案经理专案经理”处理整个流程的做法，不仅压处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在在削减削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需个小时，即使是较复杂的任务也需要要2到到5天。天。业务流

55、程重组实施流程业务流程重组实施流程1 业务流程重组的概念业务流程重组的概念2 业务流程重组的手段业务流程重组的手段3 业务流程重组的实施业务流程重组的实施（1 1）重组流程队伍）重组流程队伍 流程重组首要的任务是如何选择并组织实际参与重组的人，即组建重组队伍。 领导者领导者 流程负责人流程负责人 再造小组再造小组 指导委员会指导委员会 再造总监再造总监成立组织成立组织制定计划制定计划调查研究调查研究流程评审流程评审流程设计流程设计实施流程重组实施流程重组业绩评估业绩评估转入下一阶段转入下一阶段（2 2）流程重组实施）流程重组实施业务流程重组的注意事项业务流程重组的注意事项 业务流程重组并非是神

56、丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。2 时机选择1.企业到了生死存亡的时刻；2.营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。3.企业领导认识导BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张。4.BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。2 流程选择 不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素：1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？3. 该流程重组成功的概率有多大？4. 该流程重组失败的后果有多严重？2 领导班子 负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威、富有创新精神、管理经验丰富、业

57、务熟悉和善于沟通的人员组成。2组织模型 业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。（一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤）让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。 思考s什么是BPR？有哪四个核心内容？sBPR的实施流程应该怎样？s企业实施BPR应该注意什么？二、二、BPR的核心思想的核心思想 变革的驱动力变革的驱动力企业战略、流程愿景企业战略、流程愿景（Vision）、顾客需求）、顾客需求 变革的目标变革的目标不仅满足顾客的需求，而且让顾不仅满足顾客的需求，而且让顾客满意并忠诚，企业绩效产生巨大的改善客满意并忠诚，企业绩效产生巨大的改善 变革的改造对象变革的改造对象企业流程企业流程 变革的主要任务变革的主要任务对企业流程进行根本性的反对企业流程进行根本性的反省，省， 并进行再设计和改进并进行再设计和改进 变革的两大要素变革的两大要素信息技术信息技术 信息系统和人员信息系统和人员组织管理系统组织管理系统 w本节内容：本节内容：一、结构化系统开发方法；一、结构化系统开发方法；