企业战略出色运营企业产品结构调整之方略

1、 文 档 资 源 1. 引言在日益复杂的市场经济环境中，企业的生命周期似乎愈加脆弱和短暂。兼并、收购、破产等资本运营成 为企业生存和发展过程中不可或缺的战略措施。不少企业在资本运营中改名换姓，行业、市场结构的变化， 以及政策的调整不断引发较大范围的“洗牌”现象。而这一切无非是市场经济规律作用的必然结果。尽管追 求企业价值最大化，追求长期生存和发展状态成为所有企业组织的初始目标和基本动力源泉，但是竞争机制 总是将他们一个又一个的淘汰出局。显然我们应该树立新的企业生存和发展观，克服抱残守缺的陈旧观念及 其影响，推动企业快速发展。外部环境、内部条件、投资者的意志等均处于不断变化过程中，顾客利益正在成

2、为企业思想和行为的一 切出发点和归宿。产品结构调整是产品多样化企业经常遇到的问题，在战略安排中亦成为不可缺少的组成部 分。产品结构调整不仅仅是企业追求最佳产品组合和多利目标的一种战略措施，而且也是顾客需求变化，产 业结构调整，经济布局变化，企业内部条件改变等多种因素共同作用的产物。经济贸易全球化和市场经济的 日臻完善使资本的营利模式愈加呈现多样性。多层次的产品结构调整总是与不同规模的资本运营相关。因 此，产品经营与资本经营是息息相关的。本文将对产品结构调整的概念、环境、内容、意义和作用、应当注意的问题等方面进行分析研究，以期 各方与笔者共同关注和商榷有关问题，有益我们的工作。2. 产品结构调整

3、的概念 产品结构调整是企业为实现预期目标，对产品（服务）（本文“产品”均含服务）及其组合状态进行调 整的活动。包括多产品企业调整产品之间各种比例关系、淘汰部分产品、增加新产品、产品升级换代，单一 产品企业改变为多产品企业、多产品企业改变为单一产品企业等形式。面对日益变化的环境和条件，聪明的企业总是主动接受挑战，并迅速调整产品结构，满足顾客及自身利 益要求，甚至进行大规模的资本转移和方向性变革，使资本始终处于良好的营利状态。2.1 产品结构调整一般有以下几种状况：A 企业经营的某种产品处于微利或亏损状态，且与企业经营的其他产品无技术相关性，企业将其淘汰；B 试产产品已经成熟且市场前景好，顾客已经

4、接受，企业增加新品；C 市场结构发生变化，企业退出某目标市场或全部市场，进入新的产品领域；D 基于扩张的产品组合调整，包括在横向一体化战略下的向相关产品领域扩张，在纵向一体化战略下的 向上下游产品领域扩张；E 企业中间产品转变为商品，使企业产品组合发生变化。一般表现为，企业即向顾客提供原来的最终产 品（相对于企业来说），又向顾客提供中间产品（相对于企业来说）；F 完全基于资本运营的产品组合调整，产品之间的关系呈现多样化；G 上述状况的任意组合。2.2 产品结构调整的原因：A 顾客需求发生变化，企业原有产品已经不能被接受，企业淘汰该产品；B 技术发展，企业原有产品已经落后，企业淘汰该产品；C 政

5、策、法律环境变化，企业改变产品组合；D 竞争格局 / 市场结构发生变化，企业采取应对措施，调整产品战略；E 企业内部条件 / 资源发生变化，企业改变产品组合；F 规模 / 效益目标驱动，企业改变产品组合；G 投资人意志取向，企业改变产品组合；H 上述任一情况并期发生，企业改变产品组合。2.3 产品结构调整的目的：产品结构调整是资本营利属性所决定的，是资本营利机制发生作用的直接结果。因此，任何产品结构调 整行为都与资本运营相关。离开资本运营的产品结构调整不仅没有明确的目标指向，而且会因为缺乏资源 （资本载体）的有效支持，而变得毫无意义或导致失败。产品结构调整的目的，就是在战略安排下，以资本运营为

6、基础，通过技术和管理推动，调整产品组合， 实现资本 /相关者利益目标。产品结构调整是经济贸易全球化过程中，企业基于资源/分工/协作 /比较利益 /交易成本 /商业模式等环境因素变化，在市场 /资本机制作用下，参与竞争，追求营利目标，细分战略并不断择决的行为。面对一种即期 赢利且具有良好市场前景的产品，当局者时常感受到因环境变化带来的难以预测的风险和压力，而对其赢利 预期产生怀疑。任何产品结构调整措施/战略的实施，其效果将在更为宽广、更为长期的环境中验证。3.产品结构调整环境产品结构调整环境是指影响产品结构调整行为的各种因素的总和。一般来说，这些因素的变化作为可以 测量的变量，用于企业进行产品结

7、构调整决策的依据。尽管市场机制充分作用下的各个主体在被越来越变化 莫测的环境所困扰，但环境仍然是我们一切行为的决定因素。这里，笔者论述几个主要方面。产品结构调整环境的内容：A 顾客 狭义的顾客一般是指销售链条中的相关者和用户，但是作为现代企业，“协作/ 网络经济 /虚拟企业”使他们感受到供应商的支持是多么重要，有了“金牌搭挡”，会使他们长上翅膀。顾客，包括企业供需 链条中的相关者和一切用户，似乎更符合现代经济。顾客供需关系及其有关属性值的变化是企业产品决策的晴雨表，企业经常测试顾客的有关变化是企业必 备的功能，而且也是增值的功能。B 竞争者 狭义的竞争者是指同业对手或潜在对手，但今天，产品链上

8、的任一增值行为及其参与者都可 能将手臂伸向你的企业，转瞬与你共进晚餐。我们也不乏看到昔日竞争对手转瞬与你走到一起的现象。研究 竞争者应该就象研究我们自己一样，平等地看待所有竞争者甚为重要。竞争者的产品决策应该成为我们决策 的条件，而不应仅仅看成威胁。C 技术及资源条件 发展的技术可能会带动经济、产业 * ，信息技术的发展果真把人类社会带入了信 息经济时代，甚至改变了人们的行为方式和观念。产品结构调整应该沿着技术发展的轨道进行是不容怀疑 的。企业资源条件（包括人力资源（资本）、管理和组织、装备设施等及其属性）是企业技术控制力、竞争 力的综合反映，是产品结构调整的基础支持环境。D 资本运营机制 紧

9、缩的产品结构调整可能更需要资本退出机制保证资源顺利实现转移，而扩张的产品 结构调整则需要资本集聚机制保证通过优化的方式和途径实现所需资源支持。调整产品结构的核心问题并不 在于产品决策，而在于与之相关的资源条件解决方案的运作和实施。资本运营机制就是资本的市场机制，企 业作为资本的占有者不应怀疑资本运营机制的作用。在产品结构调整过程中，对相关资源的整合可能会带来 意外的增值效果。E 企业所有者 管理者 尽管管理者的方案天衣无缝，但企业所有者/ 股东终会成为产品结构调整决策的受益者和无法推脱相应责任的人。意志取向和经验判断甚至习惯偏好在拍板的一瞬可能会与任何理性的评估 / 预测同样关键和重要。产品结

10、构调整能否成功，管理者是关键。政策（标准） 、法律等宏观因素亦是产品结构调整环境的内容，而且可能成为强制措施迫使企业在产品方 面进行方向性调整。4 产品结构调整应注意的问题4.1 硬化资本机制，排除非营利障碍。不完善的资本机制肯定不能适应竞争的要求。资本机制要求产权清 晰、营利功能及动力充分、激励约束机制健全、权责对等。在更为宏观的背景中，我们考虑资本机制与产品 结构调整的关系，是因为企业产品决策赖于企业资源条件的支持，且对企业未来将产生重大影响。4.2 积极采取针对性措施，应对各种可能发生的风险。我们必须容忍顾客对我们说“不”，我们决不对顾客 说“不”。信誉风险可能会导致企业的长期失败。进入

11、一个领域，首先意味着我们应做好出色运营的所有准 备工作。建立客户关系管理体系，在供需链条中给自己一个准确定位，评估我们的经营观念和行为是否适应 顾客的要求，开拓个性化服务；资源安排应兼顾修船与造船两者的特点，制定和掌握统一的具有充分揉性的 标准，精细计划与灵活调度相结合，顶层工作应充分设计，建立高度信息化的管理平台，等等方面，我们均 应研究并落实相应措施。结束语产品结构调整涉及企业资源安排、组织架构调整、供需关系调整等一系列重大问题，是企业高层决策的范畴，但就其过程来讲，决不仅仅限于高层决策。产品结构调整整合了企业产品及其关系，顾客及竞争者亦会 从不同角度调整注意力和相应策略，在资源及管理方面

12、还需要充分准备。另外，如何评价产品结构调整措施 的效果和成败也相当重要，笔者认为，有效性、高效性、适应性应该是评价效果和成败的一般原则。我们应 该正视目标与现实、实现与目标之间的距离，“在正确的时候正确地做正确的事情”。更多相关文档科斯定理与中国国有企业产权改革（8717字）关于在企业实行预算管理的探讨（19957字）论企业品牌发展战略（2710字）推行资产经营责任制有关问题的探索（6151字）市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特别合约（10924字）论国企改革的道路选择（5295字）政府从经营企业转向经营资本是我国国有经济市场化的必由之路（5185字）企业经营与政府行为的关系（4941

13、 字）关于企业技术创新成功的几点思考（3330字）竞争性情报与企业战略（6693字）本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任，如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除！站长统计衅笠灯毡槿狈止凶什 坝川忌A ?P而改革开放之后，我国逐渐走上了社会主义市场经济道路。十六大报告指岀：“要深化国有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式，大力 推进企业的体制，技术和管理创新。除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所 有制经济。”而国企改革的关键就是要实现产权多元化，使国有资本不再“一股独大”。将行政部门国家资 本所有权的职能与公共

14、管理的职能相分离，成立专门的国有资产管理机构切实履行岀资人的职责，实现国有 经济的真正作用，控制保证国民经济的健康发展。2. 关于交易成本。现在大家都在谈论国有经济退岀，国有股减持和私有化的问题，当然，面对当前数量过多，范围过广，效益过低的国企，这无可厚非，但我们也应该静下来想一想：今天的如此局面是怎么形成的？国企改革要进 行到什么程度？科斯的企业理论认为：市场和企业都是协调经济的一种组织形式，都是一种资源配置机制，而有时市场 的价格交易机制的交易成本会很高，这时，如果企业内部组织交易比通过市场进行相同的交易成本低，企业 就会岀现并代替市场。而市场和私人企业又都是不完善的。市场会失灵，私人企业

15、会有外部性。故国有企业 的岀现是有其合理性的：国家不与民争利，国有企业不以赢利为目的，而是作为国民经济发展的“铺路石” 和“领航员”，是实现政府政治，经济政策目标的有效工具之一，有助于国民经济发展计划的顺利实施，从 而降低了整个社会的交易成本。新中国成立后，面对内困外患，我们要恢复千疮百孔的国民经济，又要随时防范外敌入侵，还要在短时 间内实现从农业国向工业国的转变，如果通过市场经济来进行，可以说会遥遥无期，而通过建立大规模的国 企则可以大大降低交易成本。但问题在于，在国民经济得到恢复和初步发展之后，国企的使命已完成，其优 势也不再明显，本应该逐步退岀，但却由于政治上的原因拖延至今。可以说，今天

16、我国的国企改革是个历史 遗留问题。我们可以从英国的电力行业国企的兴衰得到启发：在电力行业，客观上要求建立全国性的供电网络，以解决电压标准化问题。而英国过去多家发电厂并存，结果仅伦敦就有 17种不同的直流电压和20种不同的交流电压，不但给居民带来了极大的不便，还因达不到规模经济而* 了发电企业和整个行业的发展，而边远山区的居民也根本用不上电。于是后来，英国政 府将发电厂收归国有，建立了全国范围的国有发电公司CEGR公司，使用一个集中控制的转换控制中心，达到了规模经济。但到后来，随着载荷平衡技术的发展和小型石油发电厂的广泛分布，至U80年代，小规模的生产技术也具有了优势，国有企业的规模经济消失。于

17、是在1989年后，英国国有电力公司CEGR公司的股份被岀售，实现了私有化，同时将发电部门和配电部门分离，允许地方发电厂自行发电，将多余的电力岀售 给地方配电公司，从而电力行业实现了竞争。但是，国企的存在是由客观经济条件决定的，既不是越多越好，也不是越少越好。国企应该如何分布， 有多大规模，是否应该赢利，都要视其能否降低整个社会的交易成本而论。我国现在还处于社会主义初级阶 段，市场经济还不够发达，通过市场进行资源配置的成本有时仍很高，故国有企业仍有不可替代的巨大作 用，国有经济也不可能退到和西方发达国家现阶段一样的程度（即使在这些国家，国有经济也仍在国民经济 中占有较大份额）。盲目地削弱国有经济

18、会对我国经济建设产生灾难性的后果。所以，我国的国有企业注定 会在相当长的一段时间内仍对国民经济起主导作用。见*经济解释442，429页，商务印书馆，2000年 见科斯论生产的制度结构147，148，149页，上海三联书店，1994年 来自1991年科斯在诺贝尔奖颁奖仪式上的演说辞Abstract: This article arises a criticism of ano ther article A Prelimi nary In quiry in to Coase Trap and thi nks that Coase Theorem will do a lot to the refor

19、m of Chin ese state-ru n en terprise today.Key Words: Coase Theorem, Property, State-ru n en terprise 参考书目：1. 科斯 论生产的制度结构上海三联书店19942. *经济解释商务印书馆 20003. 费方域 企业的 产权分析上海三联岀版社上海人民岀版社19984. 国家经贸委“推进国有大型企业改革”课题组国有大中型企业产权多元化改革报告2002更多相关文档关于在企业实行预算管理的探讨（19957字）论企业品牌发展战略（2710字）推行资产经营责任制有关问题的探索（6151字）市场里的企业：一

20、个人力资本与非人力资本的特别合约（10924 字）论国企改革的道路选择（5295字）政府从经营企业转向经营资本是我国国有经济市场化的必由之路（5185 字）企业经营与政府行为的关系（4941字）关于企业技术创新成功的几点思考（3330字）竞争性情报与企业战略（6693字）新经济时代企业的经营思路与物流（3485字）本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任，如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除！站长统计木置妗U庵秩狈$ 升枷叵M匚世十沙 九艸贾探胖 滦煮吨丄略匸恼1粧=1魁和CL瞋怆痴二世q ?n bsp;5. 企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。

21、在我国，考核和奖惩措施落实不到位已经成了 影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人， 并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原 因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没 有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能便整个预 算工作名存实亡。四、预算管理的新理念：缺乏企业战略的指导搞预算，无视市场环境的约束做预算，基于过去、凭空想像地设计预算，在没有价 值链分析的条件下实施预算，都将使预算管理的效

22、果大打折扣。要想解决预算管理中存在的问题，确保预算 工作的顺利进行，使预算管理工作取得预期的效果，我国企业必须树立实施预算管理工作的新理念。1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略 的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之 前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算， 使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。2、确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算， 只有预计的销售额确定了，一定时

23、期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用 预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了 应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大 的预算钢性给预算管理工作带来的风险。总之，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则，企业的预 算工作会因此而失败。3、确立“面向未来和基干活动分解搞预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接 受。企业的活动是收人的源泉和成本费用的动因

24、，企业未来 ，的活动则是企业预算数值大小的直接决定因 素，以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接 近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业 各项增值活动的顺利实施。那些基于历史指标值讨价还价制定预算的企业，经常无视企业经营活动和各部门 工作量的变化，使预算缺乏客观性，结果不是导致一些部门对预算所得的过多资源的浪费，就是另一些部门 由于缺乏预算资金的保障，使应该开展的活动无法得到有效开展。4、确立“基于企业价值链分析搞预算”的新理念，使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经 济活动和利益

25、冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作 业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中 需要各部门的密切配合。各部门应通力合作努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客 利益力最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。制定预算的过程就是企业各 部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较 好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。5、确立”恰当的假定是预算的基点 的新理念，使预算

26、指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础;在确上，使企业预算的编制和预算管理工作的开展。预算管理中最令人头痛的问题是预算管理者不得不面对一些 不确定的因素，也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。比如，我们在确定采购预算的现金支出时，必 须先预定各种原材料价格的未来走向；在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来解决的 定利息费用时，又得假定未来的借款余额和利率水平。可见，没有一些合理的假定，预算没法制定，预算工 作无法开展。6、确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念，确保预算管理落实到位。西方有句谚语：“在管 理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形

27、容考核、监督工作的重要 性是十分恰当的。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标 值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实 施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在 企业管理实践中，考核与奖惩确实是预算管理工作的生命线。7、确立“以人为本，关注预算道德”的新理念，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预 算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的 决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离

28、开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响 到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预 算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，即有意低估收入、高估成本。然而，这违背了预算 指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。“以人为本， 关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励 各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预 算”的感觉。 五、预算编制主要方法及优缺点分析： 预算编制方法多种多

29、样，比如，根据预算编制所赖以依据的业务量是否可变，有固定预算和弹性预算；根据 预算编制的时期有定期预算和滚动预算；根据预算编制的基础有增（减）量调整和零基预算等。1、传统预算编制法： 传统预算编制方法往往采用固定预算加定期及调整预算。所谓固定预算，也叫静态预算，是指以预算期某一 固定业务量水平为基础所编制的预算；增（减）量调整预算则是在上期实际的基础上，结合预算期的可能变 化，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。显然，传统预算编制方法具有简便易行的优点，多数企业 均采用此法编制预算。但是，我们应该清醒地认识传统预算编制方法存在诸多不足，其主要表现为：（1）由于传统预算采用固定预算的方式，因

30、而不能实时反应市场状况变化对预算执行的影响。当实际业务量 偏离预算编制所依据的业务量时，预算便失去了其作为控制和评价标准的意义。尤其是成本预算，它们涉及 项目多，各成本费用项目对于业务量的变动又有不同的反映，按固定预算方法编制预算，会使预算变得呆板 僵化，不能适应管理的需要。（2）采用传统预算编制方法，上下级之间往往处于对立面。考虑到下级有可能“宽打窄用”，上级通常会过 于简单地采用“迎头痛击”的做法，即对所有项目均提高或删减同样的百分点。上有政策，下有对策，为了 应付上级的“迎头痛击”，下级往往在上报预算时就大大地留有余地，高估预算。在传统预算编制方式下， 上下级之间的这种“对抗”可能愈演愈

31、烈，从而导致一种恶性循环，使预算的客观性、准确性越来越差。（3）由于传统预算的定期性特征，容易导致预算执行中的突击行为，即在邻近预算期末时，将尚未消化的预 算额度，无论需要与否，尽可能花光耗尽，以防下期预算被砍，同时也为下期留有余地作准备。其结果则可 能是资源的无谓浪费。2、弹性预算法： 所谓弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。这 种方法正是针对固定预算的主要不足而设计的，其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见 的业务量范围，因此而使预算具有伸缩弹性，增强了预算的适应性。理论上说，所有预算都可采用弹性预算的方法。但在实际工作中，

32、从经济的角度出发，弹性预算多用于成 本、费用、利润预算的编制。显然，弹性预算的适应性更强，但其工作量也较大。弹性预算的主要优点是：可以反映一定范围内各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个 动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。3、零基预算法： 零基预算，即以零为基础的预算。这种预算编制方法是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的。增量 预算以前期的实际执行结果为基础，充其量不过是对以前预算的增增补补，定然会使新的预算受到既成事实 的影响，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。仅从字面上理解：零基预算即以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现

33、有的既成事实，一 切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法。应该注意的 是，简单地将零基预算理解为就是一切从零开始是不恰当的。零基预算的深层含义是：建立在对预算年度中 意欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上编制预算的方法。零基预算采用的是一种较典型的上下结合式预算编制程序，充分体现了群策群力的精神，便于预算的贯彻、 实施。而且，这种方法打破了老框框的束缚，既能促使人们充分发挥其积极性、创造性，又能迫使人们精打 细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从而提高全部资源的使用效率。4、滚动预算法： 滚动预算也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一

34、个固定期间、连续进行预算编制的方法。其 预算期通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动，因此 而得名。滚动预算的优点也就在于遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，长计划、短安排 的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。当然，采用滚动预算的方法 编制预算，也会加大预算的工作量。由此可见，各种预算方法均有所长，也有所短，各地勘单位（含企业、事业单位）应该根据自身的业务特点 和需要，选择适应的方法进行预算编制，尤其应该注意各种方法的结合应用。六、企业预算管理的运作技巧：（一）通过预算管理，落实产权清晰，权责明

35、确，管理科学的的公司体制和规范的法人治理结构。现代预算 管理制度强调协同，并使责、权、利三结合原则能真正落到实处。预算管理从企业最高层到各部门乃至每个 员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学的管理和可靠的执行，使预算决 策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。可以说，正式由于不同主体在预算管理上的“分工”，才 强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。以集团2）公司为例，按照集权与分权相结合的原则，应明确母子公司的不同职权范围，建立三个层次的预算规范体 系：（ 1）建立在董事会层次的预算规范，如体现在公司章程和股东大

36、会决议中的有关预算条款。（ 建立经理层次的预算规范。（ 3）建立在管理部门层次的具体预算制度与管理办法。，以销（二）选择适宜的预算起点，明确预算管理的基准。公司预算起点模式主要有：以产量为起点的模式 售为起点的模式，以成本为起点的模式，和以现金流量为起点的模式等；随着产权主体的明晰化，以及出资 者对经营者约束的强化，近期又出现了以股东权益为起点的预算模式。笔者认为，大型企业集团应该以一个 起点为主，其它为辅，实行“一国两制或多制”。如以平均利润为标准的利润预算；以市场需求为导向的销 售预算；以强化内部管理为基础的成本费用预算；以发展创新为目标的投资预算；以财务收支为主体的现金 流量预算等。按照

37、目标利润销售预算成本预算采购预算现金流量预算编制程序，遵循三结 合的原则，即由总到分和由分到总相结合，由上到下和由下到上相结合，由内到外和由外到内相结合，在反 复策划、调整的过程中，寻求实现预算目标的最佳预算组合。（三）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有 “法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企 业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行 情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点要围绕资金管理和成本管理两大主题， 严

38、格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部 融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。（四）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要好预算相衔接（内部报表必须分设 “预算数”、“决算数”拦），依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，季度兑现，年度清算的 办法，清算结果要坚决奖惩到位，是预算制度与经济责任有效的结合起来。同时，预算部门要及时的从预算 执行的正负差异中分析出主观与客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要是可调整个别期间的预算方 案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。具体执行时应发动和依

39、靠企业全体职工，充分调动各个方面的积 极性。（五）围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理的成功。企业预算管理的核心是财务管理， 财务人员素质的高低直接关系到预算管理的成败。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和 力度上下功夫。广度，即全面性，由于预算管理的综合性，财务人员必须树立大财务的观念，走出就“帐” 论“帐”的狭小天地，把自己锻炼成复合型人才，力求把财务管理同生产营销管理有机的结合起来；深度， 即精细化，财务管理不能纸上谈兵，财务人员必须把财务管理落实到每一种有限的资源的尽可能充分利用的 程度上，最终达到促进各个部门效率的提高，和整个企业的不断发展总目标上。力度，

40、即强制性，财务人员 应充分利用财会信息的权威性，在执行和考核预算时，做到雷厉风行，“违法必究”。唯有如此，预算管理 才能不流于形式，取得应有的效果。七、预算管理应处理的几个主要关系：1、预算管理与内部控制的关系： 随着中国改革开放的深入发展，内部控制制度建设问题已经提上我们的议事日程，无论对于政府、事业单位 或企业，完善的内部控制制度都是事业顺利发展的基本保证，而预算管理则是内部控制制度的重要组成成 分。内部控制的三个层面 不同类型单位的内部控制制度既有共性又各有特点，就企业而言，内部控制制度至少可以从三个不同的层面 来认识。第一层内部控制制度是企业的组织制度，通常被称之为“治理结构”，与企业

41、的产权结构相对应，通过建立 适当的“委托代理”契约关系，保证企业外部投资人的利益能够得到企业内部代理人的有效维护。这一 层内部控制制度是最根本的控制，是为外部投资人服务的，是外部投资人从组织上实现对企业内部控制的工 具，它驾驭下面两层内部控制制度。第二层内部控制制度是企业的管理制度，又称为“管理控制系统”，它通过检查和改进有关管理政策和程 序，有效控制企业运行，不断提高企业的经营效率和效益，实现投资人投入资本的保值增值，从而解脱代理 人的受托责任。这一层内部控制制度可以认为是最有效果的控制，它直接关系着代理人履行受托责任的成败。 第三层内部控制制度是企业的会计制度，又称为“会计控制系统”，它通

42、过适当的业务权限设置和授权、准 确的会计记录、及时的实物盘点以及公允的报告等程序和方法，保证企业经营和财务状况信息的可靠性，保 障投资人财产安全。这一层内部控制制度可以认为是最具体的控制。第二层和第三层的内部控制制度主要是为管理者服务的，其目的是帮助管理者完成委托人交给的管理责任； 同时管理者为了证明自己有效履行了受托责任，应对开发、维护和评价内部控制制度负责。显然，上述三个层面的内部控制制度既有联系又有分工，它们相互影响，共同实现对企业的控制，以维护企 业的一系列契约关系，保证企业的健康发展。在上述内部控制制度的三个层面中，第一层面控制问题在我国产权制度变革的过程中已经受到较多的关注， 而第

43、三层面的控制问题最近也在会计理论界和实务界引起重视，但是如果缺少第二层面的控制，就不能达到 控制的目的。也就是说我们不是为控制而控制，控制是为了实现企业的发展目标，因此管理控制系统的建立 和评价也要同时提上我们的议事日程，让三个层面的内部控制制度共同协调地发挥作用。预算管理是管理控制系统的重要组成部分，二十世纪初就开始出现在企业管理的实践中，当今世界绝大多数 有一定规模的企业都接受和坚持运用预算管理方法。 1920 年美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部 责任进行集中控制”的重要工具，认为它可以完成三个任务：第一，它提供每一分部每年度经营目标同高层 管理部门目标的比较，可据此协调各部分预期

44、业绩同公司整体财务政策的关系；第二，它提供实际业绩与预 期目标的比较，以便管理当局及时调整经营策略，控制运行，从而实现总体目标；第三，它使得高层管理者 可以用统一的业绩标准在各部门之间分配资源和管理费用，激励各部门依照公司的目标实行分权管理。由此可知，预算管理并不仅仅是几张预算表的简单编制工作，它是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分 析、评价、奖惩等环节的完整管理过程，是实现企业发展目标的重要管理控制制度。经过近一个世纪的实践，预算管理的必要性已经深入人心，预算管理的技术方法已经相当成熟完善，但是美 国会计学者对预算管理的研究并没有停止。一般认为，成功的管理控制系统有两个特征，即组织的目标一

45、致 性和激励组织成员努力。大量调查的事实表明，预算管理在不同企业的内部控制中发挥的作用可能很不相 同，那么究竟是什么因素在影响预算管理的内部控制作用呢?关键是预算制度对人行为的影响。因此，国外同行们已经把关注的焦点集中在预算管理中人的行为上，因为只有通过适当的方法引导企业成员为发展目标 而努力，才能实现管理控制的初衷。2、预算与计划的关系： 在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用 归口管理等，有的至今还在发挥作用。但是这并不意味着“计划管理”或“预算管理”仅仅是名称术语的变 换。这是因为，生产技术财务计划的核心是生产计划，技术计划是对生产计划

46、的保证，而财务计划是生产技 术计划的附属品，也就是说，在计划经济时代，当企业生产和技术计划确定以后，由于产品、设备、材料和 人力的价格和供求数量都是国家计划既定的，只要财务做简单的加减乘除计算，成本和利润就可以确定无 疑。在计划经济体制下企业首要关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务，盈利上缴国家，亏损由国 家弥补，导致企业各级人员中的成本效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益、经营 效率低下。随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，不少企业开始推 行目标利润目标成本管理，企业未来的工作也从“计划”转变为“预算”。这并不是简单的“文

47、字游 戏”，其中至少发生了两个意义深远的重要变化：第一，由于企业的各级组织都制定了相应的目标利润，并与人们的利益挂钩，利益与成本等财务指标开始受 到各级领导和企业的重视，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现企业的 经济效益；第二，由于要考核各级组织的利润和成本，负责核算企业财务业绩的财会部门工作逐渐受到重视，管理需要 会计信息支持的观点逐渐得到认同，财会人员的学历层次在显着提高，财会工作环境也更加现代化，众多的 大中型企业实现了会计电算化，有的还达到了信息网络化的程度。虽然目标利润目标成本管理推动了企业经营思想和管理方式的转变，但是总体而言这还是一种比较 粗放的预算

48、管理，在具体实行过程中，各企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率，资产质量 等方面还没有受到足够的重视，有的企业有时甚至通过在数字上做文章来完成利润目标，造成“潜亏”，影 响企业长远发展。这说明目标利润管理能够在一定程度上提高企业领导和员工的经济效益意识，但更深入地 利用预算管理改进决策与控制、提高企业管理水平和内部控制能力，还需要深化改革。3、目标利润与预算关系 从目标利润管理到全面预算管理的转变，在许多企业是渐进地发生的。根据我们的调查，许多企业在预 算管理的过程中逐渐认识到，为了控制利润目标的实现，预算中仅仅关注利润或收入、成本指标是不够的， 必须把预算管理关注的重点从经营结果

49、 （利润预算 ）延伸到经营过程 （业务预算和资金预算 ） 并进而扩展到经营 质量 （资产负债预算和现金流量预算），才能真正控制住企业运行，真正实现利润目标。根据我们对 58 家国有大中型企业的调查，有三分之一左右的企业开始实行全面预算，各企业预算管理 的范围有较大的差异 （ 参见表 1）。不难看出，不同行业预算管理的内容与它们管理的重点和难点有一定关 系，如建筑业对财务费用预算的重视可能与其较多占用外部资金有关，而制造业对资本性支出预算的关注可 能与其更新改造任务较重相关联。由此可见，预算管理已经在一定程度上为我国企业实现其目标发挥了管理 控制作用。同时应该承认的是，许多企业的预算管理还是不完

50、善的，距离“全面预算”还有一定的差距。例如有占总 数一半甚至更多的企业没有把存货预算和现金预算等内容纳入自己的预算范围，不做销售预算和资本性支出 预算的企业也达到三分之一以上。甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉 及全部经营活动。4、预算管理与单位各级责任的关系：（1）预算管理责任化。企业预算管理化，首先必须编制责任预算。企业实施预算管理，不仅要编制企业 的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。全面预算与责任预算都是企业经 济活动的预算，但是，前者是按经济活动的客体来反映的，后者是按经济活动的主体来反映的。全面预算勾 画出了整个企业的经济活

51、动的蓝图，而责任预算则勾画出了各个责任单位的经济活动的蓝图。责任预算为各 个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算 得以完成，在实施预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配 套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。不仅要有近期的激励，而且还要有远 期的激励目标。（2）预算管理自主化。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门自主管理的境 界。所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位，以批准的本部门的责任预算为行动目标，在自己的责任范 围内，及时发现预算执行偏差，主动分

52、析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施， 保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为 辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理，这是预算管理的一个较高境界，也是 最为有效的境界。（3）信息的及时反馈。全面预算和责任预算已经把企业生产经营活动的全部过程和环节以及完成这些预 算的责任目标都规定得比较明确了。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的 责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理当局和各 个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况，

53、并根据反馈信息做出相应的决策，控制经济活动的实际 状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。更多相关文档论企业品牌发展战略（2710字）推行资产经营责任制有关问题的探索（6151字）市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特别合约（10924字）论国企改革的道路选择（5295字）政府从经营企业转向经营资本是我国国有经济市场化的必由之路（5185字）企业经营与政府行为的关系（4941 字）关于企业技术创新成功的几点思考（3330字）竞争性情报与企业战略（6693字）新经济时代企业的经营思路与物流（3485字）海尔名牌战略解析（10784字）本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保

54、证责任,如有信息存在侵权行请Email 我们，我们会即时删除 !站长统计p20 class=chgcolor 我国建筑企业信息化建设的战略分析（4211字）我国房地产企业市场定位策略研究（3587字）企业战略管理与管理驾驶舱（2934字）谈谈企业的差异化战略（3174字）发电企业现代安全管理探讨（6366字）安全投资方向决策的研究（7221字）企业家权力制衡机制与企业治理模式（11256字）中国企业对外投资的模式分析（4815字）中国企业“走岀去”趋势一一跨国并购 （1） （4337字）浅析我国中小企业融资难原因及其解决途径 （4719 字） 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承

55、担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email 我们，我们会即时删除 !站长统计展相协调及物流内部各环节相协调。 物流管理是企业降低产品成本、缩短交易时间、提高经济效益的重要途径之一,是企业的“第三利润源泉”。因此 ,企业应加强物流的管理,以获取竞争优势。改善和提高物流管理水平,具有重要的现实意义 ,有利于提高企业的基础管理水平;有利于内部充分挖潜 ,提高经济效益 ;有利于纳入系统化、规范化、程序化的科学管理轨道 ;有利于促进和提高管理人员的业务水平;有利于积极引进各项现代化管理方法;有利于通过综合治理 ,促进企业的整体优化。3.4 我国企业发展现代物流的战略模式 从物流的内涵和功能可知，发展

56、现代物流对企业的战略意义首先是可以降低成本，在此基础上，再为企业的 利润增长和市场份额的扩大做岀贡献。若从长远和战略的观点去思考物流在企业经营中的定位，则要将物流 从企业日常管理系统水准升华到经营结构层面，建立起战略物流的理念，将物流作为提高企业核心竞争力的 战略资源。通过积极引进和吸收国际先进物流管理技术，在国家有关政策和规划指导下，普遍推广普及物流管理技术， 使物流逐步成为企业具有国际竞争力的重要战略资源。（1 ）物流系统设计。应从成本核算和工作作业环节的最小单元开始，以降低成本和系统优化为原则，对企业 从采购到销售的全过程进行重新设计，从而确定物流活动内容和管理范畴。（2）明确企业物流服

57、务的主体。应根据企业的具体情况选择是发展完善企业自我服务的物流系统（像天汽集团、海尔集团等大型企业），还 是将物流服务功能从企业生产活动中剥离岀去（大部分中小型企业），这应对企业物流功能剥离退岀成本和 物流经营费用进行科学的测算后进行决策。（3）积极引入 JIT 、 MPRII 等管理技术，按供应链理论对企业内的生产管理进行整合，还应按物流管理思想对销售系统进行优化配置。提高企业的配送能力、市场反应速度 和售后服务水平。 （4）建立企业物流的信息管理和控制系统，提高企业的物流管理现代化水平。（5）按 ABC会计核算方法建立企业的物流成本管理制度。这包括建立物流成本核算、物流成本管理、物流预算、

58、物流收 益评估的方法和规范。（6）建立企业物流组织，保证企业的管理水平不断提高。对物流企业来说，为了更好地向社会提供优良的第三方服务。可从以下几方面实施企业发展战略：（1）在市场细分和科学预测的基础上，进行企业的市场定位决策。（2）按 ISO9000 或类似的标准，对企业所提供的物流服务进行质量设计。将企业服务承诺进行标准化和规范化，以便使无形的服务有形化。（3）引进 EDI 、GPS 及条形码技术等，开发企业的物流服务信息系统。（4）对上述内容进行包装，并以此为基础提岀服务营销策，组织专门的营销队伍开拓市场。（5）对企业可提供的物流服务进行合理定价。（6）对企业的网络化扩张形式进行设计，以便提高企业在国内和国际市场上的竞争能力。网络扩张可以是直接投资，也可以采 用战略联盟或相互代理等各种方式。 3. 5注重物流领域的研究工