持续改善六个步骤

1、持续改善的六个步骤持续改善的六个步骤TOYOTA KAIZEN METHODSSIX STEPS TO IMPROVEMENTContent4123568“改善改善”介绍介绍9简介日本开展改善活动简介日本开展改善活动丰田持续改善活动背景丰田持续改善活动背景改善具备的理念改善具备的理念步骤一：发现改善机会步骤一：发现改善机会步骤二：分析现有方法步骤二：分析现有方法步骤四：制定实施计划步骤四：制定实施计划步骤五：实施计划步骤五：实施计划7步骤三：产生新的创意步骤三：产生新的创意10步骤六：评价新方法步骤六：评价新方法由两个日文单词组成，意思由两个日文单词组成，意思分别为分别为“改变改变”和和“更好

2、更好”来源于中文，可追溯到中国来源于中文，可追溯到中国的清朝时期的清朝时期“改进改进”日本进行改善活动日本进行改善活动日本战败后最初几日本战败后最初几年里，许多公司存年里，许多公司存在许多问题？在许多问题？40年代末，成立日年代末，成立日本科技联盟；日本本科技联盟；日本规格协会开始组织规格协会开始组织关于统计质量控制关于统计质量控制的研讨班的研讨班50年年3月，日本科月，日本科技联盟开始发行技联盟开始发行统计质量控制统计质量控制杂志。同年杂志。同年7月邀请月邀请戴明，讲授统计质戴明，讲授统计质量控制量控制54年年7月，邀请朱月，邀请朱兰参加关于质量控兰参加关于质量控制管理研讨班，日制管理研讨班

3、，日本第一次从管理全本第一次从管理全局的视角审视质量局的视角审视质量控制控制60年年11月，日本设月，日本设立了首个全国质量立了首个全国质量月，并且开始实行月，并且开始实行质量认证和质量标质量认证和质量标标制度；标制度；56年广播电台在其年广播电台在其教育节目中加入一教育节目中加入一套质量控制课程套质量控制课程62年日本科技联盟发行年日本科技联盟发行了了工长质量控制工长质量控制杂杂志，首个质量控制小组志，首个质量控制小组于同年成立（于同年成立（QC小组）小组）质量控制定位于一种重要质量控制定位于一种重要管理工具，质量控制管理工具，质量控制（QC）在管理绩效中既在管理绩效中既指质量控制，也用做全

4、面指质量控制，也用做全面改进的工具改进的工具TQC：不仅仅关注质量不仅仅关注质量控制，以改进各层级上管控制，以改进各层级上管理绩效为核理绩效为核（质量保证、成本削（质量保证、成本削减、满足生产定额、满足交货进度、减、满足生产定额、满足交货进度、安全、新产品研发、提高生产效率、安全、新产品研发、提高生产效率、供应商管理）供应商管理）改善，是一种理念改善，是一种理念改善改善 顾客导向顾客导向 TQCTQC（全面质量控制）（全面质量控制） 机器人机器人 质量小组质量小组 建议系统建议系统 自动化自动化 工厂纪律工厂纪律 TPMTPM（全面生产维护）（全面生产维护） 看板看板 质量改进质量改进 准时制

5、准时制 零缺陷零缺陷 小组活动小组活动 劳资间的协同关系劳资间的协同关系 生产效率改进生产效率改进 新产品研发新产品研发管理者主导的改善管理者主导的改善团队主导的改善团队主导的改善个人主导的改善个人主导的改善工具工具七种统计工具，七种新七种统计工具，七种新统计工具、专业技能统计工具、专业技能七种统计工具，七种新七种统计工具，七种新统计工具统计工具常识、七种统计工具常识、七种统计工具涉及人员涉及人员经理及专家经理及专家质量控制小组成员质量控制小组成员每个人每个人目标目标集中在系统和程序上集中在系统和程序上在本车间内在本车间内在个人工作范围内在个人工作范围内成就成就经理决定经理决定每年每年2-3个

6、个许多许多支持系统支持系统直线职能与职员项目组直线职能与职员项目组小组活动、质量控制活小组活动、质量控制活动、建议系统动、建议系统建议系统建议系统结果结果新系统、设备改进新系统、设备改进改进工作程序，修改标改进工作程序，修改标准准当场改进当场改进方向方向渐近的、看得到的改进渐近的、看得到的改进显著升级现状显著升级现状渐近的、看得到的改进渐近的、看得到的改进渐近的、看得到的改进渐近的、看得到的改进改善，是一种理念改善，是一种理念改善，是一种理念改善，是一种理念改善改善性管理维护性管理改善改善维护维护政策部署政策部署常规管理工作常规管理工作跨职能管理跨职能管理质量质量成本成本进度进度小组活动小组活

7、动个人建议个人建议改善，是一种理念改善，是一种理念高层管理者高层管理者政策部署政策部署 政策政策（目的）（目的） 措施措施（手段）（手段） 政策政策（目的）（目的） 措施措施（手段）（手段） 政策政策（目的）（目的） 措施措施（手段）（手段） 政策政策（目的）（目的） 措施措施（手段）（手段）部门经理部门经理中层管理者中层管理者低层管理者低层管理者改善与创新改善与创新改善与创新改善与创新创新的实验发展模式创新的实验发展模式创新创新+改善改善戴明奖简介戴明奖简介戴明奖是世界三大质量奖项之一，是日本质量管理的最高奖。世界范围内影响较大的质量奖戴明奖是世界三大质量奖项之一，是日本质量管理的最高奖。世

8、界范围内影响较大的质量奖中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于19511951年，是为了纪念已故的威廉年，是为了纪念已故的威廉爱德华爱德华兹兹戴明博士，他为日本二战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。日本业界认为，他的戴明博士，他为日本二战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。日本业界认为，他的教诲帮助日本建立了一个基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量才达到了今天这样被教诲帮助日本建立了一个基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。世界广泛承认的水平。自从自从19511951年创办至今年创办至今5050余年来，已经

9、有超过余年来，已经有超过160160个日本企业获得戴明应用奖，这些获奖者的个日本企业获得戴明应用奖，这些获奖者的产品和服务质量均获得了大幅度提高。戴明应用奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世产品和服务质量均获得了大幅度提高。戴明应用奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世界的质量奖项。界的质量奖项。戴明奖的种类戴明奖的种类戴明奖共分三类：戴明奖共分三类：(1)(1)戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织：戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织：在全面质量管理的研究上取得杰出成绩；在全面质量管理的研究上取得杰出成绩；在用于全面质量管理的统计方法的研究上取得杰出成绩；在用于全面

10、质量管理的统计方法的研究上取得杰出成绩；在传播全面质量管理方面做出杰出贡献。在传播全面质量管理方面做出杰出贡献。(2)(2)戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。(3)(3)质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。

11、和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。改善，是一种理念改善，是一种理念实例：日本关西电力获得实例：日本关西电力获得19841984年的戴明奖年的戴明奖日本第二大公共事业单位关西电力，获得了日本第二大公共事业单位关西电力，获得了19841984年的戴明奖。一开始，关西电力并非那种急于改善年的戴明奖。一开始，关西电力并非那种急于改善的公司，因为该公司一直保持全世界供电失误最少、修复时间最短的纪录，更何况在日本九大电力的公司，因为该公司一直保持全世界供电失误最少、修复时间最短的纪录，更何况在日本九大电力公司中，它的费率最低廉。但是公司中，它的费率最低廉。但是2020世纪世纪7070

12、年代的两次石油危机向关西电力敲响了警钟，使它产生了年代的两次石油危机向关西电力敲响了警钟，使它产生了获得进一步改善的愿望，尤其是在业绩、可靠性及扩充核能电厂方面，改善的需要更显得迫切。这获得进一步改善的愿望，尤其是在业绩、可靠性及扩充核能电厂方面，改善的需要更显得迫切。这是电力供应业第一个是电力供应业第一个“吃螃蟹吃螃蟹”的公司，通过的公司，通过“思想革命思想革命”来达成来达成TQCTQC的实施。该公司总裁在的实施。该公司总裁在19821982年宣布引进年宣布引进TQCTQC。关西电力成立了第一个关西电力成立了第一个“TQCTQC推行办公室推行办公室”，并由总裁兼任主席。公司最高主管亲自出马，

13、推动质，并由总裁兼任主席。公司最高主管亲自出马，推动质量改善计划。此外，公司还成立了好几个委员会，分别负责质量保证、标准化、采购控制等任务。量改善计划。此外，公司还成立了好几个委员会，分别负责质量保证、标准化、采购控制等任务。截至截至19831983年，每家分公司以及地区办事处都已经设立了自己的年，每家分公司以及地区办事处都已经设立了自己的“TQCTQC推行办公室推行办公室”及专职人员。及专职人员。19841984年，更成立了一个永久性的常设单位年，更成立了一个永久性的常设单位质量审核室来评估进度。同时，总裁负责自我质量审核质量审核室来评估进度。同时，总裁负责自我质量审核的工作。这是石川所建议

14、的的工作。这是石川所建议的“启发启发”最高主管以及向员工显示其追求质量决心的做法。最高主管以及向员工显示其追求质量决心的做法。在教育方面，关西电力开发出一套在教育方面，关西电力开发出一套TQCTQC训练计划：训练计划：19821982年先开设经理人课程，年先开设经理人课程，19841984年再开发出一套年再开发出一套适用于一般员工的课程。过去，适用于一般员工的课程。过去，“质管圈质管圈”一向以安全与健康为主要议题，但从那时开始，它们分一向以安全与健康为主要议题，但从那时开始，它们分发手册与案例研究，并以此为指南。发手册与案例研究，并以此为指南。虽然公司对是否参与并没有硬性规定，但在强大的同事压

15、力下，大多数人还是参加了。到虽然公司对是否参与并没有硬性规定，但在强大的同事压力下，大多数人还是参加了。到19841984年，年，全公司共成立了全公司共成立了23062306个个“质管圈质管圈”，参加人数达，参加人数达18 22318 223人。检查过现有的原则及标准后，关西电力人。检查过现有的原则及标准后，关西电力将其中不合时宜或没有意义的予以废除，另外制定了合乎将其中不合时宜或没有意义的予以废除，另外制定了合乎TQCTQC要求的新规范。要求的新规范。环保与安全问题尤其受到重视。使用低硫燃料的情形变得普遍，植树活动也愈来愈扩大了，这些都环保与安全问题尤其受到重视。使用低硫燃料的情形变得普遍，

16、植树活动也愈来愈扩大了，这些都是这一领域的是这一领域的TQCTQC活动。到活动。到19841984年，供电中断及工作意外事件都减少了，而年度总开销缩减为原来年，供电中断及工作意外事件都减少了，而年度总开销缩减为原来的的1/31/3。关西电力员工的精神面貌大为改观，整个员工队伍士气高昂，空前团结，客户方面的反应。关西电力员工的精神面貌大为改观，整个员工队伍士气高昂，空前团结，客户方面的反应也十分良好。最终于当年赢得了戴明奖。也十分良好。最终于当年赢得了戴明奖。改善，是一种理念改善，是一种理念2013年年10月月11日，日本科学技术联盟日，日本科学技术联盟(JUSE)宣布日宣布日本质量管理的最高奖

17、项本质量管理的最高奖项2013年度戴明奖获奖名单，小年度戴明奖获奖名单，小松山推工程机械有限公司榜上有名，成为第二家获得该奖松山推工程机械有限公司榜上有名，成为第二家获得该奖项的中国企业，同时，也成为中国第一家获得该奖项的机项的中国企业，同时，也成为中国第一家获得该奖项的机械制造业公司。械制造业公司。11月月13日，小松山推工程机械有限公司代日，小松山推工程机械有限公司代表在东京接受了这一殊荣。表在东京接受了这一殊荣。小松山推工程机械有限公司是小松集团在中国投资设小松山推工程机械有限公司是小松集团在中国投资设立的三家整机工厂之一，位于山东省济宁市。公司推行株立的三家整机工厂之一，位于山东省济宁

18、市。公司推行株式会社小松制作所的管理方法，采用与株式会社小松制作式会社小松制作所的管理方法，采用与株式会社小松制作所相同的技术、设备，生产着与小松日本工厂相同质量的所相同的技术、设备，生产着与小松日本工厂相同质量的液压挖掘机。小松山推工程机械有限公司生产经营的基本液压挖掘机。小松山推工程机械有限公司生产经营的基本原则是追求原则是追求“质量与诚信质量与诚信”，为此采取了众多先进的质量，为此采取了众多先进的质量管理办法，此次获得戴明奖是对小松山推工程机械有限公管理办法，此次获得戴明奖是对小松山推工程机械有限公司质量管理的高度肯定司质量管理的高度肯定改善，是一种理念改善，是一种理念丰田持续改善活动背

19、景丰田持续改善活动背景织布机的故事织布机的故事丰田持续改善活动背景丰田持续改善活动背景1950年经营危机年经营危机压缩成本，着手开展为期五年的生产设备和工具改进计划压缩成本，着手开展为期五年的生产设备和工具改进计划应对危机应对危机准时制准时制（看板）（看板）1952年开年开始提出概念，始提出概念，花了花了10年年时间被所有时间被所有工厂接受采工厂接受采纳纳经验经验推广推广到丰到丰田分田分包商包商培训培训一线主一线主管技能管技能培训的培训的三种课三种课程程“P”课课程程1 1、时间分析时间分析2 2、操作分析操作分析3 3、动作分析动作分析4 4、流程分析流程分析1966年，丰田以其卓越的质量控

20、制系统闻名于世，成为第一个获年，丰田以其卓越的质量控制系统闻名于世，成为第一个获得日本质量控制奖的公司得日本质量控制奖的公司改善具备的理念改善具备的理念1、领导者的角色、领导者的角色对领导者的五项基本要求对领导者的五项基本要求1、熟悉工作熟悉工作2、熟知责任熟知责任3、指导的技能指导的技能4、改善的技能改善的技能5、与人合作的技能与人合作的技能2、提高产量的五种方法、提高产量的五种方法如何提高生产效率？如何提高生产效率？如何提高产量如何提高产量基于数量基于数量的方法的方法基于质量基于质量的方法的方法1、更多的工人更多的工人2、更多的设备更多的设备3、工作时间更长工作时间更长4、工作更加努力工作

21、更加努力3、减少浪费以及使工作更简单减少浪费以及使工作更简单丰田生产方式丰田生产方式目标目标改善具备的理念改善具备的理念3、影响成本的加工方法、影响成本的加工方法改善具备的理念改善具备的理念4、工作与浪费（浪费、不均衡、负荷过重）、工作与浪费（浪费、不均衡、负荷过重）只有那些能够使零部件达到最终尺寸或规格的动作才是增值的改善具备的理念改善具备的理念七种典型的浪费七种典型的浪费1、生产过剩生产过剩2、存货过剩存货过剩3、不良品和返工不良品和返工4、等待等待5、过多的搬运过多的搬运6、过多的动作过多的动作7、过度加工过度加工改善具备的理念改善具备的理念5、成本削减原则、成本削减原则利润利润=（销售

22、价格销售价格-成本）成本）销售量销售量降低成本并非仅仅意味着缩减成本和降低成本并非仅仅意味着缩减成本和工作，降低成本意味消除那些生产中工作，降低成本意味消除那些生产中不能为顾客增加价值的浪费。不能为顾客增加价值的浪费。更少的库存、量少的不良品、更少的更少的库存、量少的不良品、更少的等待时间等都是提高生产率的因素。等待时间等都是提高生产率的因素。这是真正持续改善的精神这是真正持续改善的精神持续改善的基本模式持续改善的基本模式1、发现改善机会发现改善机会2、分析现有方法分析现有方法3、产生新的创意产生新的创意4、制定实施计划制定实施计划5、实施计划实施计划6、评价新方法评价新方法持续改善一、发现改

23、善机会（解决问题与改善）一、发现改善机会（解决问题与改善）解决问题解决问题持续改善的步骤持续改善的步骤定义问题定义问题识别改善的机会识别改善的机会分析原因分析原因分析现有的方法分析现有的方法设定目标设定目标产生新的创意产生新的创意实施纠正活动实施纠正活动制定实施计划制定实施计划检查结果检查结果实施计划实施计划跟进跟进/ /标准化标准化评价结果评价结果/ /标准化标准化一、发现改善机会（持续改善的心态）一、发现改善机会（持续改善的心态）丘吉尔丘吉尔 “态度决定一切态度决定一切”一个出租车司机的态度一个出租车司机的态度l1 1、从源头获得事实从源头获得事实l2 2、不要被先入之见所动摇不要被先入之

24、见所动摇l3 3、进行全面的观察进行全面的观察l4 4、冷静的态度冷静的态度一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）将业绩同标准进行比较将业绩同标准进行比较一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）生产分析板生产分析板生产分析板时间段计划实际差异差异原因8：00-9：002621-5物料到生产线延迟5min；一名员工迟到9：15-10：003127-4测试延迟错误5次；工具损坏10：00-11：002422-2工位3溜槽上部件拥堵；工位5出现不良品11：15-12：00

25、3127-4物料到生产线延迟5min1：00-2：0021210无延误2：00-3：003125-6工位3溜槽上部件拥堵3：15-4：0026271无延误4：00-5：002615-11测试延迟错误-对检验设备进行维护一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）七种浪费七种浪费生产过剩生产过剩生产的太多或太早生产的太多或太早过多的动作过多的动作不良品和返工不良品和返工任何不增加价值的任何不增加价值的动作动作任何修补不良或返任何修补不良或返工工过度加工过度加工超过需求的过度加工超过需求的过度加工过多的等待时间过多的等待时间等待部件或等待

26、设备等待部件或等待设备存货过剩存货过剩任何超过最低需要的任何超过最低需要的存货存货搬运搬运任何超过最低需要的任何超过最低需要的不必要的搬运不必要的搬运一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法）5S整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁修养修养稳定设备稳定设备增强生产增强生产提高士气提高士气二、分析现有方法（工作分析）二、分析现有方法（工作分析）工作的分析单元工作的分析单元二、分析现有方法（工作分析）二、分析现有方法（工作分析）5W1H问题问题ECRS框架框架Why-为什么要做，是原因；What-做什么，做成什么，是对象where-在哪儿做

27、，是地点when-什么时候做，是时间Who-谁来做，是执行对象How-怎么做，是方法 取消（取消（Eliminate）就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。合并（合并（Combine）就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。重排（重排（Rearrange）如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。简化简化 （Simplify）将复杂的工艺变得简单一点，采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用 ，也能提高效率。无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、重排

28、和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。一、分析现有方法（工作分析）一、分析现有方法（工作分析）二、分析现有方法（工作分析）二、分析现有方法（工作分析）二、分析现有方法（动作分析）二、分析现有方法（动作分析）吉尔布雷斯吉尔布雷斯- “动作研究之父动作研究之父”，他将彻砖动作从他将彻砖动作从18个减少到个减少到4个半。个半。 1912年，在泰勒与甘特的影响下，吉尔布雷斯放弃了收年，在泰勒与甘特的影响下，吉尔布雷斯放弃了收入颇丰的建筑业务，改行从事入颇丰的建筑业务，改行从事“管理工程管理工程”的研究，他在体力劳的研究，他在体力劳动的操作方法上很有造诣。动的操作方法上很

29、有造诣。二、分析现有方法（动作分析）二、分析现有方法（动作分析） 关键在于让人关键在于让人们看到流程的细节，们看到流程的细节，并且认识到目前实并且认识到目前实施的很多内容都不施的很多内容都不具有增值价格的。具有增值价格的。这种分析能够锻炼这种分析能够锻炼大脑更细致地观察大脑更细致地观察动作，同时发现流动作，同时发现流程中的各种浪费。程中的各种浪费。二、分析现有方法（时间分析）二、分析现有方法（时间分析）一、分析现有方法（标准化工作）一、分析现有方法（标准化工作）二、分析现有方法（设备损耗分析）二、分析现有方法（设备损耗分析）1、设备停机设备停机二、分析现有方法（设备损耗分析）二、分析现有方法（

30、设备损耗分析） 根据持续改善的根据持续改善的精神，事件并非如精神，事件并非如此。此。1、为什么金属屑为什么金属屑或是切割碎片会首或是切割碎片会首先进入油箱当中？先进入油箱当中？2、为什么设备里为什么设备里会有碎屑？会有碎屑？3、是油箱管理不是油箱管理不善？善？4、对设备的监控对设备的监控力度够？力度够？5、设备当中用于设备当中用于使碎屑转向指定位使碎屑转向指定位置的冷却液喷头是置的冷却液喷头是否正常工作？否正常工作？6、液体流动或压液体流动或压力足够吗？力足够吗？二、分析现有方法（设备损耗分析）二、分析现有方法（设备损耗分析）二、分析现有方法（设备损耗分析）二、分析现有方法（设备损耗分析）2、

31、设备换模设备换模 注意区分设备停机之前必须准备的工作（外部工作）以及设备真正停注意区分设备停机之前必须准备的工作（外部工作）以及设备真正停机后才能做的工作（内部工作）机后才能做的工作（内部工作）二、分析现有方法（设备损耗分析）二、分析现有方法（设备损耗分析）3、设备周期时间设备周期时间如果每个周期损失5秒钟，一天1000个周期循环，这个数字变得非常庞大。二、分析现有方法（设备损耗分析）二、分析现有方法（设备损耗分析）4、小的停机小的停机设备经常会发生各种小的停机、部件拥堵、传设备经常会发生各种小的停机、部件拥堵、传感器问题等其它小故障感器问题等其它小故障二、分析现有方法（设备损耗分析）二、分析

32、现有方法（设备损耗分析）5、不良品和返工不良品和返工二、分析现有方法（物料流分析）二、分析现有方法（物料流分析）二、分析现有方法（物料流分析）二、分析现有方法（物料流分析）改善前改善前二、分析现有方法（物料流分析）二、分析现有方法（物料流分析）改善后改善后三、产生新的创意三、产生新的创意影响创造性的常见障碍影响创造性的常见障碍习惯习惯常识常识先入之见先入之见非我发非我发明症明症情感情感三、产生新的创意三、产生新的创意建议：建议：1、将创意从判断当中分离出来将创意从判断当中分离出来2、产生尽可能多的创意产生尽可能多的创意3、从不同角度思考从不同角度思考4、合并创意合并创意5、回顾之前的分析回顾之

33、前的分析6、整合创意整合创意三、产生新的创意三、产生新的创意 亚历克斯亚历克斯奥斯本是美国创新技法和创新过程之父。奥斯本是美国创新技法和创新过程之父。1941年出年出版版思考的方法思考的方法提出了世界第一个创新发明技法提出了世界第一个创新发明技法“智力激励法智力激励法”。奥斯本的检查表奥斯本的检查表训练训练1： 通用汽车公司训练通用汽车公司训练（1）为了提高工作效率，不能利用其他适当的机械吗？（2）现在使用的设备有无改进的余地？（3）改变滑板，传送装置等搬运设备的位置或顺序，能否改善操作？（4）为了同时进行各种操作，不能使用某些特殊的工具或夹具吗？（5）改变操作顺序能否提高零部件的质量？（6）

34、不能用更便宜的材料代替目前的材料吗？（7）改变一下材料的切削方法，不能更经济地利用材料吗？（8）不能使操作更安全吗？（9）不能除掉无用的形式吗？（10）现在的操作不能更简化吗？训练训练2： 德国奔驰公司训练内容德国奔驰公司训练内容（1）增加产品能否生产更多的产品？（2）增加性能能否使产品更加经久耐用？（3）降低成本能否除去不必要的部分？能否换用更便宜的材料？能否使零件更加标准化？能否减少手工操作而搞自动化？能否提高生产效率？（4）提高经销的魅力能否把包装设计得更引人注意？能否按用户、顾客要求卖得更三、产生新的创意三、产生新的创意三、产生新的创意三、产生新的创意动作经济原则动作经济原则有关人体运

35、用原则有关人体运用原则1:两手同时开始及完成动作两手同时开始及完成动作 2:除休息时间外除休息时间外,两手不应同时空闲两手不应同时空闲 3:两臂之动作应反向同时对称两臂之动作应反向同时对称 4、尽可能以最低等级动作工作尽可能以最低等级动作工作5、物体之物体之“动量动量”尽可能利用之尽可能利用之6、连续曲线运动较方向突变直线运动为连续曲线运动较方向突变直线运动为佳佳7、弹道式运动较轻快弹道式运动较轻快8、动作宜轻松有节奏动作宜轻松有节奏9、工具物料应置于固定处所工具物料应置于固定处所 10、工具物料装置应依工作顺序排列并工具物料装置应依工作顺序排列并置于近处置于近处11、利用重力喂料利用重力喂料

36、,愈近愈佳愈近愈佳12、利用重力堕送利用重力堕送13、适当之照明适当之照明14、工作台椅高度应适当舒适工作台椅高度应适当舒适15、尽量以足踏尽量以足踏/夹具替代手之工作夹具替代手之工作 16、尽可能将二种工具合并尽可能将二种工具合并17、工具物料预放在工作位置工具物料预放在工作位置18、依手负责荷能力分配工作依手负责荷能力分配工作19、手柄接触面尽可能加大手柄接触面尽可能加大20、操作杆应尽可能少变更姿势操作杆应尽可能少变更姿势基本动作改善作眼点关于人体关于场所关于设备 A.两手同时动作检讨“迟延”及“持信住”1.两手同时开始结束2.双臂同时反向始完-1.持住工具具2.用力足踏 B.动作单元力

37、求少检讨“寻找、选择、计划、预对”1.删除不必要的动作2.设法合并、简化3.材料工具先定位4.CHECK料、具是否OK5.设法合并两种以上工具6.充分利用治具 C.动作力求距离短1.简化“握取,装配”2.检讨手腕动作,减少全身移动之动作1.使用身体之最小范围 2.使用身体之最适当部3.料、工具位于正常范围内4.充分利用自动滑落 D.舒适的工作减少动作之“困难度”免去改变姿势的动作减少用力动作1.免去使用限用性动作2.曲线突变3.利用重力、惯性4.工作台高度适中5.设法用工具6.使用重力工具 三、产生新的创意三、产生新的创意5W1H和和ECRS5W1H问题问题ECRS框架框架原因？原因？对象？对象？地点？地点？时间？时间？人员？人员？方式？方式？取消？取消？合并？合并？调整顺序？调整顺序？简化？简化？三、产生新的创意三、产生新的创意头脑风暴法头脑风暴法 头脑风头脑风暴会议暴会议用于