第2章-供应链管理基本思想及意义

1、供应链管理第第2 2章章 供应链管理的基本思想及意义供应链管理的基本思想及意义2.1.2.1.供应链管理的供应链管理的基本思想基本思想一、供应链管理的范围一、供应链管理的范围二、供应链管理涉及的内容二、供应链管理涉及的内容三、供应链管理的基本三、供应链管理的基本思想思想四、供应链管理四、供应链管理主体要素主体要素五、供应链管理下的业务外五、供应链管理下的业务外包包2.2.2.2.实施供应链管理实施供应链管理意义意义一、实施供应链管理前的状态一、实施供应链管理前的状态二、供应链管理的目标二、供应链管理的目标三、实现供应链管理的意义三、实现供应链管理的意义四、实施供应链管理的效益四、实施供应链管理

2、的效益五、供应链管理倡导的理念五、供应链管理倡导的理念六、物流与企业竞争力的关系六、物流与企业竞争力的关系供应链管理供应链管理供应链管理是借助是借助信息技术信息技术(IT)(IT)和和管理技术管理技术，将供应链上业务伙伴的将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的分销，到交付给最终用户的全过程全过程，在提高，在提高客户满意度客户满意度的同时，降低整个系统的的同时，降低整个系统的成本成本、提高各企业的效益。提高各企业的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一供应链管理不是供应商管理

3、的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。作。供应链管理一、供应链管理的范围一、供应链管理的范围库库 存存供应商供应商最终最终用户用户采购采购分销分销制造制造消费消费原材料原材料 在制品在制品分销分销销售点销售点信信 息息 系系 统统供应链运作计划与控制供应链运作计划与控制供应链管理集成化供应链管理集成化供应链管理同步化、集成化生产同步化、集成化生产计划计划基于基于Internet/Intranet的全球信息网络的全球信息网络（信息共享）（信息共享） 各种技术支持各种

4、技术支持回流回流供应供应生产作业生产作业物流物流需求需求二、供应链管理涉及的内容二、供应链管理涉及的内容供应链管理核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理供应链管理所涉及的领域供应链管理所涉及的领域供应链管理三、供应链管理的基本三、供应链管理的基本思想思想强调核心竞争力强调核心竞争力体现体现“横向一体化横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的。为此要清楚地辨别本企业的核

5、心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。力。资源外用资源外用(Outsourcing)非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系业务伙伴结成战略联盟关系合作性竞争合作性竞争过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。供应商，双方合作共同参与竞争。供应链管理以顾客满意度为目标的服务化管理以顾客满意度为目标的服务化管理对

6、下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供 物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。物流、信息流、资金流等的集成物流、信息流、资金流等的集成强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标才能实现供应链企业协调运作的目标。借助信息技术实现管理目标借助信息技术实现管理目标这是信息流管理的先决条件这是信息流管理的先决条件更加关注物流企业的参与更加关注物流企业的参与物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期物流

7、的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。更关键。供应链管理四、供应链管理四、供应链管理主体要素主体要素1、战略管理、战略管理2、信息管理、信息管理3、客户管理、客户管理4、库存管理、库存管理5、关系管理、关系管理6、风险管理、风险管理供应链管理1、战略管理、战略管理什么是战略管理？什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成形成（Strategy Formulation）与战略实施）与战略实施Strategy Implementation）两个部分。）两个部分。从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（从企业未来

8、发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（的一种计谋（Ploy）。）。这是关于企业战略比较全面的看这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的法，即著名的5P模型模型 供应链管

9、理供应链战略：供应链战略：从企业战略的高度对供应链进行全局性规划，从企业战略的高度对供应链进行全局性规划，他确定原材料的获取和运输，产品的制造或他确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。式与特点。供应链战略突破了企业的界限，通过对整个供应链战略突破了企业的界限，通过对整个供应链进行规划，实现为企业获取竞争优势供应链进行规划，实现为企业获取竞争优势的目的。的目的。供应链管理供应链战略的基本特征：供应链战略的基本特征：1、供应链战略是一种互补性企业联盟战略；、供应链战略是一种互补性企业联盟战略；2、供应链战略是一种企

10、业核心能力强化战略；、供应链战略是一种企业核心能力强化战略；3、供应链战略是实现关系营销的重要方面和、供应链战略是实现关系营销的重要方面和关键环节。关键环节。供应链管理2、信息管理、信息管理在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。提高供应链的反应速度。 供应链管理的主线是信息管理，

11、信息管理的基础供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是是构建信息平台，实现信息共享构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上才能实现供应链的管理。础上才能实现供应链的管理。 供应链管理3、客户管理、客户管理在供应链管理中，客户管理是供应链管在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，理的起点，供应链源于客户需求，同时供应链源于客户需求，同时也终于客户需求也终于客户需求，因此供应链管理是以，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。满足客户需求为核心运作的。 由于由于客户需求千变万化，而且存在

12、个性客户需求千变万化，而且存在个性差异，差异，因此真实、因此真实、准确的客户管理是企准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重业供应链管理的重中之重。 供应链管理4、库存管理、库存管理如果能够实时地掌握客户需求变化的信如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的实现库存的“虚拟化虚拟化”。供应链管理的一个重要使命就是利用先供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信场

13、需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。从而降低库存的持有风险。 供应链管理5、关系管理、关系管理现代供应链管理理论提供了提高竞争优现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过径就是通过协调供应链各成员之间的关协调供应链各成员之间的关系系，加强与合作伙伴的联系，在协调的，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地的全局最优化而努力，从而有效地降低降低供应链

14、整体的交易成本，使供应链各方供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。的利益获得同步的增加。 供应链管理6、风险管理、风险管理供应链上企业之间的合作，会因为供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模

15、式、提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。 供应链管理五、供应链管理下的业务外包五、供应链管理下的业务外包 1、业务外包的原因业务外包的原因1）、分担风险）、分担风险可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。务等因素产生的风险。 2）、获得加速重构优势）、获得加速重构优势企业重

16、构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。 3）、剥离企业难以管理或失控的辅助业务）、剥离企业难以管理或失控的辅助业务企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，以企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，以解决企业在这方面的管理问题。解决企业在这方面的管理问题。供应链管理4）、使用企业不拥有的资源）、使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所如果企业没有有效

17、完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。也会将业务外包。 5）、降低和控制成本，节约资本资金）、降低和控制成本，节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。研究开发上的大额投资。 供应链管理2、业务外包的方式业务外包的方式1）、研发外包）、研发外包研发外包是利用外部资源弥补自己开

18、发能力的不足。研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。即使实现即使实现“外包外包”的企业，也应该设有自己的研发部的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。（如：企业于高校术优势，必须具备持续创新能力。（如：企业于高校合作）合作） 2）、生产外包）、生产外包生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。（如：耐克）低的国家，以提高生产环节的效率。（如：耐克）大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销大

19、企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包外包”给其给其他的合同生产企业。他的合同生产企业。 供应链管理3）、）、物流外包物流外包物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。（第三方物流）提供前所未有的服务。（第三方物流） 4）、）、脑力资源外包脑力资源外包

20、雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。（聘请专家团、顾问团）或解决不好的问题。（聘请专家团、顾问团） 脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。系统实施应用、管理咨询等。5） 、应用服务外包应用服务外包许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提），由其管理并提供用户所需要的信息服务。（如：广告服务）供用户所需

21、要的信息服务。（如：广告服务） 供应链管理3、全球范围的业务外包全球范围的业务外包在全球范围内对原材料、零部件的配置正成在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。要技术手段。 全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。需要注意的问题：需要注意的问题：1 1）国际运输方面可能遇到地区方面的限制。）国际运输方面可能遇到地区方面的限制。2 2）订单和再定货可能遇到配额的限制。）订单和再定货可能遇到配额的限制。3 3）汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常）汇率变动及货币的不同也会

22、影响付款的正常运作。运作。 供应链管理2.2 实施供应链管理的意义实施供应链管理的意义库存成本高：库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300300亿美元亿美元; ;物流周期长：物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104104天天。物流周期占交货期比例大：物流周期占交货期比例大：在英国举办的在英国举办的9898供应链管供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，理专题会议上，一位与会者提到，在

23、他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要售需要150150天时间，而产品加工只需要天时间，而产品加工只需要4545分钟。分钟。最常见的现象：最常见的现象：订货量在供应环节上被逐级放大。订货量在供应环节上被逐级放大。 物流支出大：物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费再装车、运输商品方面花费6700亿美元亿美元(占占GDP的的10.5%);一、实施供应链管理前的状态一、实施供应链管理前的状态供应链管理供应商供应商批量批量制造商制造商批量

24、批量分销商分销商订货订货零售商零售商订货订货数量数量时间时间消费者消费者需求需求Bullwhip效应产生的原因效应产生的原因需求预测修正需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大订货量越大订货批量决策订货批量决策：订货量呈集中的大单订货量呈集中的大单价格波动价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应短缺博弈短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀定单膨胀) 牛鞭效应：定货量在各个环节上被逐级放大牛鞭效应：定货量在各个环节上被逐级放大（Bullwhip)

25、供应链管理啤酒游戏啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果的模拟结果1960年代，年代，MIT的的sloan管理管理学院开发出来的一种游戏。学院开发出来的一种游戏。一群学生分成三组：制造、一群学生分成三组：制造、批发、零售。批发、零售。 通过模拟，人们发现，通过模拟，人们发现，当消费者需求在第二周稍微当消费者需求在第二周稍微震荡一下，竟有整个系统的震荡一下，竟有整个系统的乘数效应，将产生很大的危乘数效应，将产生很大的危机，起初都严重缺货，后来机，起初都严重缺货，后来却严重积货。却严重积货。 重重复试验都产生类似的复试验都产生类似的结果。结果。供应链管理二、供应链管理的目标（二、供应链管理的目标

26、（5点）点）1、总成本最低化、总成本最低化 总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。 2、客户服务最优化、客户服务最优化 供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。留客户，最终实现

27、企业的价值最大化。 供应链管理3、总库存成本最小化、总库存成本最小化 按照按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。使整个供应链的库存控制在最低的程度。 4、总周期时间最短化、总周期时间最短化 供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。获取满意

28、交货的整个供应链的总时间周期。 5、物流质量最优化物流质量最优化达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。位质量的最优化。供应链管理 供应链管理的实现，把供应商、制造商、物供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都节都联系起来进行优化联系起来进行优化，使生产资料以最

29、快的速，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节度，通过生产、分销环节变成增值的产品变成增值的产品，到达，到达最终消费的用户手中。最终消费的用户手中。1、降低了成本、降低了成本2、减少了社会库存、减少了社会库存3、使社会资源得到优化配置、使社会资源得到优化配置4、通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的、通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的 有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。5、快速响应用户的需求、快速响应用户的需求。三、实现供应链管理的意义三、实现供应链管理的意义 供应链管理四、实施供应链管理的效益四、实施供应链管理的效益降低成本降低成

30、本库存下降库存下降10-15%减少削价处理的损失减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改善客户服务水平改进交付可靠性改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间缩短交付时间10-20%加快资金周转加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴（数据来源：（数据来源：1997年年PRTM（Pittiglio Rabin toddMcgrath）报告）报告）供应链管理供应链管理带来的绩效供应链管理带来的绩效 一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应

31、一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）（占销售收入的）供应链管理总成本供应链管理总成本销售销售收入收入%98年最好的企业年最好的企业98年平均值年平均值供应链管理五、供应链管理倡导的理念五、供应链管理倡导的理念从从 “纵向一体化纵向一体化”转向转向“横向一体化横向一体化”管理管理从从 职能管理转向过程管理职能管理转向过程管理从从 产品管理转向顾客管理产品管理转向顾客管理从从 企业间交易性管理转向关系性管理企业间交易性管理转向关系性管理从从 物质管理转向信息管理物质管理转向信息管理从从 零和竞争转向多赢竞争零和竞争转

32、向多赢竞争从从 实有资源管理转向虚拟资源管理实有资源管理转向虚拟资源管理从从 简单的多元化经营转向核心竞争力管理简单的多元化经营转向核心竞争力管理供应链管理 我国物流在供应链中的重要性：我国物流在供应链中的重要性：物流时间是加工和制造时间的物流时间是加工和制造时间的9倍倍效率低效率低加工和制造是总时间的加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的物流时间是总时间的90%物流成本是直接劳动成本的物流成本是直接劳动成本的4倍倍成本高成本高直接劳动成本是总成本的直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的物流成本是总成本的40%全社会物流费用占全社会物流费用占GDP的的20%2000年年全社会物流费用全社会物流费用17880.8亿，亿，GDP为为89404亿亿2001年年全社