EPC工程总承包项目管理知识42394

1、 工程总承包项目管理基础知识工程总承包项目管理基础知识 工程总承包项目管理基础知识工程总承包项目管理基础知识 1.1 什么是项目什么是项目 1.2 项目的基本特性项目的基本特性 1.3 什么是工程项目什么是工程项目 1.4 两类项目过程两类项目过程 1.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期 1.6 什么是项目管理什么是项目管理 1.7 项目管理的主要内容项目管理的主要内容 1.8 项目管理过程组及子过程分布项目管理过程组及子过程分布 1.9 什么是什么是 EPC工程总承包工程总承包 1.10 什么是什么是 Turnkey交钥匙工程交钥匙工程 1.11 什么是什么是 D-B 合同项目

2、合同项目 1.12 工程项目管理模式工程项目管理模式 的演变和发展的演变和发展 1.13 什么是项目管理承包什么是项目管理承包 PMC 1.14 什么是项目管理服务什么是项目管理服务 PM 1.15 什么是工程公司什么是工程公司 1.16 工程公司以项目管理为中心工程公司以项目管理为中心 1.17 工程公司以专业部室管理为基础工程公司以专业部室管理为基础 1.18 项目的矩阵管理项目的矩阵管理 1.19 项目经理负责制项目经理负责制 1.20 工程总承包和项目管理的市场准入工程总承包和项目管理的市场准入 1.1 什么是项目什么是项目 美国美国 PMI 定义定义:项目是为完成某一独特的产项目是为

3、完成某一独特的产 品或服务所做的一次性努力。品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目不是指目的物；建设一座工厂是一个 项目，工厂本身不是一个项目。项目，工厂本身不是一个项目。 * 项目可以是完成一个产品。项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。例如建成一座工厂。 * 项目也可以是一项服务。项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。例如组织一届奥运会。 * 项目是一次性项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束项目有明确的开始时间和明确的结束 时间。也可说是临时性的任务，任务时间。也可说是临时性的任务，任务 完成项目就不

4、再存在。完成项目就不再存在。 * 项目所完成的产品或服务是独特的。项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都任何项目的产品都 各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。的生产线）不能称为项目。 * 项目是非重复性的。项目是非重复性的。任何项目都不能重复。任何项目都不能重复。 讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。 1.2 项目的基本特性项目的基本特性 （1）项目的相对性。）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业

5、主相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主 的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成 承包商的一个项目等。承包商的一个项目等。 （2）项目的临时性。）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性项目都有确定的目标，如功能、特性 、效益等。、效益等。 （4）项目的约束性。）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。 （5）项目的一次性。）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒

6、重来。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。 （6）项目的系统性和整体性。）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。项目是一个系统工程，不能打打停停。 （7）项目的相对独立性。）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。在一个组织内，项目运行要求相对独立。 （8）项目的生命周期性。）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。项目有起始、实施、终结过程，即周期。 （9）项目的多变性。）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目 具有多变性（区别于一条汽车生产线）。具有多变性（区别于一条汽车生产线）。

7、（10）项目的相对重要性。）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。项目不是常规任务，要求组织重点保证。 讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。 1.3 什么是工程项目什么是工程项目 （1）工程项目的产品或服务对象是工程。）工程项目的产品或服务对象是工程。 （2）工程项目以形成固定资产为基本特征。）工程项目以形成固定资产为基本特征。 （3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。 （4） 通常是一个合同就是一个项目。通常是一个合同就是一个项目。 （5）不同的管理主体

8、构成各自的项目。）不同的管理主体构成各自的项目。 讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？O（M）EPCTO（M）EPCTO PMCEPCTO PMCEPCTO（M）E PCTO（M）BOT 1.4 两类项目过程两类项目过程 项目过程可分为两类：项目过程可分为两类： （1）创造项目产品的过程（）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。），亦可称产品实现过程。 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的 过程各不相同。过程各

9、不相同。 此类过程，具体此类过程，具体描述描述（设计）和（设计）和创造创造（制造和安装）项（制造和安装）项 目产品。目产品。 此类过程，关注产品此类过程，关注产品功能功能、特性特性和和量质量质。 （2）项目管理过程（）项目管理过程（PEC）。）。 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 此类过程，此类过程，描述描述（计划）和（计划）和组织组织（管理和控制）项目的（管理和控制）项目的 各项工作。各项工作。 此类过程，关注项目的此类过程，关注项目的效率效率和和效益效益。 讨论：讨论： 1）把生产过程混同为管理过程。）把生产过程混同为管理

10、过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（调概率达）结果是效率和效益差。（调概率达43%） 工程项目两类项目过程的对应关系：工程项目两类项目过程的对应关系： 讨论：上图产品实现过程讨论：上图产品实现过程下图项目管理过程）。下图项目管理过程）。 (1) 创造项目产品的过程创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程 F（可研、批准） 设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 开车过程 T（产品）（2）项目管理过程）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组

11、织实施、绩效）策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程(策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收）启动过程（招标、委托） 1.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期 （1）为便于管理和控制）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。复杂项目往往划分为阶段进行管理。 （2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （3）为提高项目的整体效率和效益，在）为提高项目的整体效率和

12、效益，在 的前的前 提下，阶段之间实施交叉；提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势交叉是工程公司的经验和优势， 也是工程总承包的优势也是工程总承包的优势。（。（PE装置从装置从40个月缩短为个月缩短为24个月）个月） （4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。）项目阶段的全体被称为项目生命周期。 讨论：讨论：1）怎样掌握机会）怎样掌握机会 威险？威险？ 2） 合理交叉与合理交叉与“三边三边”的区别？的区别？FEPCT工程项目的生命周期工程项目的生命周期交叉交叉“机会机会威险威险”交叉交叉交叉交叉 1.6 什么是项目管理什么是项目管理 两份权威性两份权威性“指南指南”对项目管理的定义：

13、对项目管理的定义： （1）ISO 10006 项目管理质量指南项目管理质量指南， 1997 。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （2）美国）美国 PMI 的的PMBOK项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南，2000。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用用 于项目活于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望

14、和期望” 。 讨论：讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义；从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项从项 目管理方法角度定义。目管理方法角度定义。 1.7 项目管理的主要内容项目管理的主要内容 项目管理的项目管理的 39 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。项目管理项目管理项目综合管理项目综合管理项目范围管理项目范围管理项目进度管理项目进度管理项目费用管理项目费用管理项目质量管理项目质量管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目信息管理项目信息管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理项目计划编制项目计划编制项目计划实施

15、项目计划实施项目综合变更控制项目综合变更控制项目启动项目启动项目范围策划项目范围策划项目范围定义项目范围定义项目范围验证项目范围验证项目范围变更控制项目范围变更控制项目活动定义项目活动定义项目活动排序项目活动排序项目活动周期估算项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度计划编制项目进度控制项目进度控制项目资源策划项目资源策划项目费用估算项目费用估算项目费用预算项目费用预算项目费用控制项目费用控制项目质量策划项目质量策划项目质量保证项目质量保证项目质量控制项目质量控制项目组织策划项目组织策划项目职员获得项目职员获得项目团队开发项目团队开发项目信息沟通策划项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目资料分

16、配和传递项目效绩报告项目效绩报告项目信息管理收尾项目信息管理收尾项目风险管理计划项目风险管理计划项目风险识别项目风险识别项目风险定性分析项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险应对计划项目风险监控项目风险监控项目采购策划项目采购策划项目采购文件编制项目采购文件编制项目采购招标项目采购招标项目采购评标定标项目采购评标定标项目采购合同管理项目采购合同管理项目采购合同收尾项目采购合同收尾 1.8 项目管理过程组及子过程的分布项目管理过程组及子过程的分布 项目管理过程按属性被划分为项目管理过程按属性被划分为 5 个个过程组过程组，它们是：，它们是： （1）启动过程组）启

17、动过程组 核实项目或阶段可以启动，并批准实施。核实项目或阶段可以启动，并批准实施。 （2）策划过程组）策划过程组 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。 （3）实施过程组）实施过程组 协调人员和其他资源，执行项目计划。协调人员和其他资源，执行项目计划。 （4）控制过程组）控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施。测量和监控，必要时采取纠正措施。 （5）收尾过程组）收尾过程组 项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。 讨论：讨论：1） 科学的项目管理应按科学的项目管理应按 5个过程组的规律进行组织。个过程组的规律进行组织

18、。 2） 5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。启动过程启动过程计划编计划编制过程制过程实施过程实施过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程启动过程组启动过程组计划编制计划编制 过程组过程组实施过程组实施过程组控制过程组控制过程组收尾过程收尾过程收尾过程组收尾过程组各过程组的联系各过程组的联系 各过程组的重叠各过程组的重叠返馈返馈返馈返馈 1.8 项目管理过程组及子过程分布（续）项目管理过程组及子过程分布（续） PMI 研究结果，项目管理九个方面的内容（研究结果，项目管理九个方面的内容（ 39 个子过程），个子过程）， 分布在分布在 5个过程组中。如下图：个

19、过程组中。如下图： 项目开始项目开始项目结束项目结束时间时间启动过程组启动过程组策划过程组策划过程组实施过程组实施过程组控制过程组控制过程组收尾过程组收尾过程组（1）启动过程）启动过程（11）项目计划编制）项目计划编制（10）费用预算）费用预算（9）费用估算）费用估算（8）资源策划）资源策划（7）进度计划编制）进度计划编制（6）活动周期估算）活动周期估算（5）活动排序）活动排序（4）活动定义）活动定义（3）范围定义）范围定义（2）范围策划）范围策划 核心过程核心过程（22）采购文件编制）采购文件编制（21）采购策划）采购策划（20）风险对策开发）风险对策开发（19）风险定量分析）风险定量分析（

20、18）风险定性分析）风险定性分析（17）风险识别）风险识别（16）风险计划）风险计划（15）职员获得）职员获得（14）信息沟通策划）信息沟通策划（13）组织策划）组织策划（12）质量策划）质量策划辅助过程辅助过程（30）合同管理）合同管理（29）评标定标）评标定标（28）招标）招标（27）资料分配和传递）资料分配和传递（26）团队开发）团队开发（25）质量保证）质量保证（24）范围验证）范围验证（23）项目计划实施）项目计划实施（37）风险监控）风险监控（36）效绩报告）效绩报告（35）质量控制）质量控制（34）费用控制）费用控制（33）进度控制）进度控制（32）范围变更控制）范围变更控制（3

21、1）综合变更控制）综合变更控制（39）管理收尾）管理收尾（38）合同收尾）合同收尾 1.9 什么是什么是 EPC工程总承包工程总承包 （1） 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家 工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、 进度和造价全面负责。进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。间签订。 （3）分承包商对工程项目承担）分承包商

22、对工程项目承担 的义务，通过总承包商对的义务，通过总承包商对 业主负责。业主负责。 （4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。成工程，最终按合同规定验收和结算。 讨论：讨论： 1） EPC工程总承包是业主项目管理风险的转移。工程总承包是业主项目管理风险的转移。 1.9 什么是什么是 EPC 工程总承包（续）工程总承包（续） 项目

23、管理主体之间的关系项目管理主体之间的关系 雇主雇主（业主）（业主）雇主代表雇主代表争端裁决争端裁决 委员会委员会总承包商总承包商ECTVEPCTEEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendor讨论：讨论：1）业主角色。）业主角色。 2）雇主代表角色（）雇主代表角色（PM、 PMC、工程师）。、工程师）。 3）争议裁决委员会角色。）争议裁决委员会角色。 4）总承包商角色。）总承包商角色。 5）分承包商角色。）分承包商角色。 1.9 什么是什么是EPC工程总承包（续）工程总承包（续） FIDIC推荐的项目管理模式推荐的项目管理模式 1999年版年版

24、 FIDIC 合同条件合同条件 FIDIC 合同条件名称合同条件名称 承包模式承包模式 （1） 施工合同条件（红皮书）施工合同条件（红皮书） 平行承包平行承包 Conditions of Contract for Construction （2） 生产设备和设计生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）施工合同条件（黄皮书） 工程总承包工程总承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build （3） EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）交钥匙工程合同条件（银皮书） 工程总承包工程总承包 Conditions of Contract for EP

25、C/Turnkey Projects （4） 简明合同条件（绿皮书）简明合同条件（绿皮书） 适用简单工程适用简单工程 Short Form of Contract 讨论：讨论：FIDIC 推荐的推荐的 3 种模式中有种模式中有 2 种属工程总承包性质。种属工程总承包性质。 1.9 什是工程总承包（续）什是工程总承包（续） （1）创造项目产品过程的综合管理）创造项目产品过程的综合管理 （2）项目管理过程的综合管理）项目管理过程的综合管理 讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。MEPCT项目经理负责综合管理项目经理负责综合管理设计经理负责设

26、计管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理开车经理负责开车服务管理项目经理负责综合管理项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理开车经理负责开车服务管理MEPCT 1.9 什么是什么是EPC工程总承包（续）工程总承包（续） 关于工程总承包和施工总承包关于工程总承包和施工总承包 （1）工程总承包是指）工程总承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。承包。 （2）施工总承包是指由一个施工

27、单位总承包全部施工）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工 工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包 商来完成。商来完成。 （3）如果施工单位有能力承包）如果施工单位有能力承包 EPC、D-B、 TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称工程，同样也属工程总承包；不能称 为施工总承包。为施工总承包。 讨论：讨论：1）工程总承包能否把设计分包出去？）工程总承包能否把设计分包出去？ 2）工程总承包是否可把全部工程分包出去？）工程总承包是否可把全部工程分包出去？ 3）区别：）区别： “皮包公司皮包公司”； PMC。 1.10 什么是什么是Turnk

28、ey交钥匙工程交钥匙工程 （1）是）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。究，向后可延伸到开车操作。 （2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，施齐全，“转动钥匙转动钥匙”即可投入使用的工程。即可投入使用的工程。 （3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。的工程项目。

29、项目实施的大部分风险转移给承包商。 （4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。收，对项目实施过程介入较少。 （5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。工程总承包相同。 讨论：讨论：1）交钥匙承包是工程总承包的模式）交钥匙承包是工程总承包的模式 之一。之一。 2）什么项目适合于交钥匙承包？）什么项目适合于交钥匙承包？ 1.11 什么是什么是 D-B合同项目合同项目 （1） D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。模式是工程

30、总承包模式之一。 （2）要求采购设备较少的项目采用）要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。模式合同）。 （3） 成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套 锅炉设备，采用锅炉设备，采用D-B模式合同。（模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant & Design-Build)。 （4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与）业主、总承包商、分承包商之间的关系与 EPC工程工程 总承包相

31、同。总承包相同。 （5）美国）美国 Design-Build Institute 报告，报告，D-B合同占全部合同占全部 建设合同的份额，已由建设合同的份额，已由1995年的年的25%上升到上升到1999年年 的的35%，预计到，预计到2005年将进一步上升到年将进一步上升到45%。 讨论：讨论：1）D-B承包是工程总承包模式之一。承包是工程总承包模式之一。 2）哪些项目适用于）哪些项目适用于D-B承包？承包？ 1.12 什么是项目管理承包什么是项目管理承包 PMC （1）项目管理承包（）项目管理承包（Project Management Contractor- PMC） 性质上属于代理型的项

32、目管理服务。性质上属于代理型的项目管理服务。 （2） PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，的服务范围、服务方式由业主与承包商约定， 通常通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标 代理，设计、采购、施工管理，开车服务；融资服务，代理，设计、采购、施工管理，开车服务；融资服务， 进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。 （3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。 （4）PMC比咨询型的项目管理服务（比咨询型的项目管理服务（PM）要

33、承担更多的）要承担更多的 管理管理 责任和经济责任。责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。合同规定有奖罚条款。 （5） PMC的报酬设计通常采用；成本的报酬设计通常采用；成本+利润利润+奖罚系统。奖罚系统。 讨论：讨论：1）PMC与与PM的区别。的区别。 2） PMC与工程监理的区别。与工程监理的区别。 3）哪些项目适合采用）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目）。？（大型复杂项目，平行承包项目）。 1.12 什么是项目管理承包什么是项目管理承包 PMC（续）（续） PMC与与EPC项目管理的范围项目管理的范围 讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大。讨论：项目

34、定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大。项目启动项目启动项目定义项目定义设计阶段设计阶段采购阶段采购阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段业主项目管理业主项目管理PMCEPCEPCT机会研究机会研究可行性研究可行性研究（立项）（立项）PMC选择选择项目定义项目定义EPC选择选择对项目费用的影响力曲线对项目费用的影响力曲线项目费用曲线项目费用曲线 1.12 什么是项目管理承包什么是项目管理承包 PMC（续）（续） EPC与与PMC的不同点的不同点 EPC 工程总承包工程总承包 PMC 项目管理承包项目管理承包 1 性质性质 承发包承发包 咨询服务咨询服务 2 契约契约 合同合同 协议书协议书 3

35、 风险风险 承担工程承包风险承担工程承包风险 承担管理责任风险承担管理责任风险 4 活动活动 实施项目、完成工程实施项目、完成工程 策划、监督和控制策划、监督和控制 5 角色角色 卖方角色卖方角色 代表业主代表业主 （1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来 计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3%，不够合理。，不够合理。 （2） PMC 通常采用：成本通常采用：成本 + 利润利润 + 奖罚进行计酬（合理并风险较少）。奖罚进行计酬（合理并风险较少）。 （3）成本）成本 =

36、 人工时估算人工时估算 X 费率（根据岗位分别计算）。费率（根据岗位分别计算）。 （4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。 （5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进 度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。 讨论：工程公司既能承担讨论：工程公司既能承担EPC，也能承担，也能承担PMC；项目管理公司只承担；项目管理公司只承担PMC。 1.13 什么是项目管理服务什么是项目管理服务 PM （1）项

37、目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供的管理服务。的协议，为业主提供的管理服务。 （2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的 服务。服务。 （3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型 的，如下图。的，如下图。 （4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员）项目管理服务可以

38、解决非专业机构管理项目和非专业人员 管理项目的问题。管理项目的问题。 咨询型项目管理服务咨询型项目管理服务 代理型项目管理服务代理型项目管理服务业主业主业主业主设计设计设计设计采购采购采购采购施工施工施工施工项目管理服务项目管理服务项目管理服务项目管理服务 2 工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）业主业主PMPT业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司工程公司 2 工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系工程项目管理模式的

39、演变（工程公司和工程总承包的发展）工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展） 对比要素对比要素 模式模式 1 模式模式 11 模式模式 111（1）业主机构）业主机构 大大 中中 小小（2）项目管理专业化）项目管理专业化 低低 高高 高高（3）设计的主导作用）设计的主导作用 不能发挥不能发挥 不能发挥不能发挥 能充分发挥能充分发挥（4）EPC的协调的协调 分离、外部协调分离、外部协调 分离、外部协调分离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验）项目管理经验 一次性一次性 能积累能积累 丰富丰富（6）项目管理技术）项目管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平

40、高水平高（7）进度）进度 难交叉难交叉 难交叉难交叉 能合理交叉能合理交叉（8）费用）费用 难控制难控制 较难控制较难控制 能控制能控制（9）质量）质量 各管各的质量各管各的质量 各管各的质量各管各的质量 全面控制质量全面控制质量（10）投资效益）投资效益 差差 较差较差 好好（11）业主管理）业主管理 事繁效益差事繁效益差 事较繁效益较差事较繁效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主工程公司工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB 1.14 工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展 对比要素

41、对比要素 模式模式 1：业主或指挥部管理：业主或指挥部管理 模式模式 11：业主加：业主加PM 模式模式 111：业主加：业主加EPC（1）业主机构）业主机构 大大 中中 小业主，大小业主，大PMC（2）项目管理专业化）项目管理专业化 低低 高高 高高（3 ）设计的主导作用）设计的主导作用 不能发挥不能发挥 不能发挥不能发挥 能充分发挥（一个主体）能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调的协调 分离、外部协调分离、外部协调 分离、外部协调分离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验）项目管理经验 一次性一次性 能积累能积累 专营，经验丰富专营，经验丰富（6）项目管理技

42、术）项目管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高（7）进度）进度 难交叉难交叉 难交叉难交叉 能合理深度交叉能合理深度交叉（8）费用）费用 难控制难控制 较难控制较难控制 能主动控制能主动控制（9）质量）质量 各管各的质量各管各的质量 各管各的质量各管各的质量 全面控制质量全面控制质量（10）投资效益）投资效益 差差 较差较差 好好（11）风险）风险 业主大承包商小业主大承包商小 业主大承包商小业主大承包商小 业主小承包商大业主小承包商大（12）业主效果）业主效果 事繁，效益差事繁，效益差 事较繁，效益较差事较繁，效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主（

43、OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司工程公司DisputeAdjudicationBoard 1.14 工程项目管理模式的演变和发展（续）工程项目管理模式的演变和发展（续） 工程总承包的经济增长点工程总承包的经济增长点 讨论：讨论：1）工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。）工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。 2）“假业主假业主”更多关心自身利益。更多关心自身利益。设计费用设计费用施工费用施工费用开车费用开车费用材料费用材料费用业主管理费业主管理费承包管理费承包管理费业主管理费业主管理费管理费管理费管理

44、费管理费设计费用设计费用材料费用材料费用施工费用施工费用开车费用开车费用协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费投资节省投资节省业主管理模式业主管理模式总承包管理模式总承包管理模式（1）经济增长点：）经济增长点： 1）工程公司经验；）工程公司经验； 2）内部协调；）内部协调； 3）深度交叉；）深度交叉； 4）综合质量控制。）综合质量控制。 5）费用控制的主动性。）费用控制的主动性。（2）效果：）效果： 1）协调费用减少；）协调费用减少； 2）返工减少；）返工减少； 3）工期缩短；）工期缩短； 4）质量提高；）质量提高； 5）浪费减少。）浪费减少。承包商利润承包商利润 1.15 什么是工

45、程公司什么是工程公司 （1）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、 采购、施工或施工管理、开车服务、项目管采购、施工或施工管理、开车服务、项目管 理服务全功能，为业主提供工程建设服务的理服务全功能，为业主提供工程建设服务的 专业化社会组织。专业化社会组织。 （2）工程公司的基本特征可归纳为：）工程公司的基本特征可归纳为： 1）专营或主营工程建设项目。）专营或主营工程建设项目。 2）具备）具备MEPCT全功能。全功能。 3）专长工程技术集成。）专长工程技术集成。 4）专业技术人员齐全。）专业技术人员齐全。 5）有完善的项目管理体系。）有完善的项目管理体系。

46、 6）以项目管理为中心。）以项目管理为中心。 7）实行矩阵式管理。）实行矩阵式管理。 8）基础工作扎实。）基础工作扎实。 9）具备相应的融资能力。）具备相应的融资能力。 我国与发达国家工程公司发育程度的比较我国与发达国家工程公司发育程度的比较工程咨询公司工程咨询公司发达国家现状发达国家现状 我国现状我国现状推进转变推进转变建设指挥部建设指挥部监理公司监理公司建筑安装公司建筑安装公司单一功能设计院单一功能设计院项目管理公司项目管理公司工程公司工程公司专业施工公司专业施工公司美国新闻记录美国新闻记录杂志杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料统计资料世界世界200家顶级

47、国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计建筑设计-ArchitectE-工程设计工程设计-EngineerEC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ EngineerEA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ ArchitectENV-环保设计环保设计-EnvironmentalG-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical engineerP-规划设计规划设计-PlanningO-其他其他-Ot

48、her combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2美国新闻记录美国新闻记录杂志杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料统计资料世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布

49、：A-建筑设计建筑设计-ArchitectE-工程设计工程设计-EngineerEC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ EngineerEA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ ArchitectENV-环保设计环保设计-EnvironmentalG-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical engineerP-规划设计规划设计-PlanningO-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC A

50、EC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2 工程新闻记录工程新闻记录杂志杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料统计资料 世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布： A-建筑设计建筑设计-Architect E-工程设计工程设计-Engineer

51、EC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer EA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect ENV-环保设计环保设计-Environmental G-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical engineer P-规划设计规划设计-Planning O-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11

52、2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2 （续）（续） THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM 1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Group Inc.* *（多数（多数 顶级承包商同时顶级承包商同时 2 Brown & R

53、oot Inc. 2 The Kvaerner Group* 是顶级设计企业）是顶级设计企业） 3 Foster Wheeler Corp. 3 Fluor Daniel Inc.* 4 Bechtel Group Inc. 4 JGC Corp.* 5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP* 6 Nethconsult 6 Brown & Root Inc. * 7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc. * 8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. * 9 SNC-Lavalin International

54、 Inc. 9 Toyo Engineering Corp.* 10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott International Inc.* 11 Toyo Engineering Corp. 11 Snamprogetti SPA* 12 McDermott International Inc. 12 The M.W.Kellogg Co.* 13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA 14 The M.W.Kellogg Co. 14 Consolidated Contractors In

55、t,l Co.SAL* 15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Construction 16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM* 17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.* 18 AGRA Inc. 18 Tecnimont SPA* 19 LG Engineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co. 20 Daelim Engineering Co.Ltd. 20 Stone & Webster* 21

56、 Black & Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.* 22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners) 22 Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC 24 Tecnicas Reunida SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l * 25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA EPC全功能工程公司的业务范围全功能工程公司的业务范围序号业

57、务范围序号业务范围 可行性研究可行性研究 招标代理招标代理 设计设计 采购采购 施工管理施工管理 开车服务开车服务 1 咨询服务咨询服务 2 E/P/C/T 3 EP 4 EC 5 PC 6 EPC 7 EPCT 8 交钥匙交钥匙 9 BOT 10 PM 11 PMC 1.16 工程公司以项目管理为中心工程公司以项目管理为中心 （1）工程公司专营工程项目。）工程公司专营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。）项目是工程公司实现利润的载体。 （3）组织机构按项目的需要设置。）组织机构按项目的需要设置。 （4）资源设计和储备按完成项目的需要保证。）资源设计和储备按完成项目的需要保证。 （

58、5）按项目管理的需要建立企业管理体系。）按项目管理的需要建立企业管理体系。 （6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。）程序和方法按项目需要设计并持续改进。 （7）政策和措施支持实现项目目标。）政策和措施支持实现项目目标。 1.17 工程公司以专业部室管理为基础工程公司以专业部室管理为基础 （1）按专业设置部室，形成专业技术的中心。）按专业设置部室，形成专业技术的中心。 （2）专业部室是基础工作的中心。）专业部室是基础工作的中心。 （3）专业部室是人力资源调度的中心。）专业部室是人力资源调度的中心。 （4）专业部室是质量保证的中心。）专业部室是质量保证的中心。 （5）专业部室是人员培训的中心。

59、）专业部室是人员培训的中心。 （6）行政、后勤管理的中心。）行政、后勤管理的中心。 1.18 项目的矩阵管理项目的矩阵管理 （1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连）项目经理从履行合同的角度对项目实行连 续的管理和控制。续的管理和控制。 （2）各专业部室对项目实施提供支持。）各专业部室对项目实施提供支持。 （3）双向保证合同目标的实现。）双向保证合同目标的实现。 （4）工程公司对项目和部室进行双向考核。）工程公司对项目和部室进行双向考核。 项目管理组织形式项目管理组织形式 （1）职能型）职能型 （2）矩阵型）矩阵型 （3）项目型）项目型（事业部型）（事业部型）项目经理项目经理公司经理公司经理

60、公司经理公司经理公司经理公司经理项目经理项目经理（专业部）（专业部）职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部（专业部）（专业部）（综合部）（综合部）综合部综合部综合部综合部项目经理项目经理参加项目工作的人员参加项目工作的人员 工程公司项目管理矩阵图工程公司项目管理矩阵图公司经理公司经理公司常设的公司常设的职能部室职能部室公司临时的公司临时的项目组织项目组织 项目项目 A项目项目 B项目管理部项目管理部质量保证部质量保证部项目控制部项目控制部设计部设计部各设计室各设计室采购部采购部施工管理部施工管理部开车服务部开车服务部项目经理项目经理项目质量经理项目质量经理项目