品质管理实战指南11

1、质量世界：www.quality-品质管理实战指南 -来自现场管理最前沿的报告前 言十多年前，我在上海读研究生的时候，还能在上海的商场里看到中意、扬子、白云冰箱占有一席之地。而十多年后的今天，我在深圳的商场里却能觅其影踪。大家都说“失败是成功之母”，可是我们的企业上演的却是一部接一部的失败连续剧。爱多折戟沉沙、秦池灰飞烟灭、春都轰然倒塌这悲壮的一幕幕，常使英雄泪沾襟！为什么会失败？我们能否从失败中寻找到成功的契机？研究者发现，这些企业失败的原因固然有多种，但却有一点是共同的：这些企业都热衷于策划、广告、销售技巧，而忽视了企业最基础的管理企业现场管理。“中原之行哪里去？郑州亚细亚”，这句口号曾经

2、通过中央电视台响彻大江南北。从策划的角度来说，无疑是一种成功的案例。可是就在这个成功的策划案例被编写成书，畅行全国之时，郑州亚细亚开始败走麦城。这充分地验证了一句名言：好企业需要策划，但好企业决不是策划出来的！想一想，如果爱多在请成龙大哥频频卖广告之时，能够请现场管理专家帮它理顺一下采购管理、生产管理、质量管理、物控管理、研发管理、销售实务管理，那么爱多的结局也许不会有今天这么惨。有些老板可能会说，我的企业拿到了iso9001 证书、iso14001 证书，现场管理应该没问题吧。笔者可以负责任地说，很多通过iso9001 认证的企业，现场管理仍然是一团糟，产品质量仍然是一塌糊涂。iso9001

3、 证书就像一张驾驶证，没有驾驶证，司机上不了路。但有了驾驶证后，遵不遵守交通规则，还得靠司机自己。同样，企业为了将产品打向国际市场，需要拿iso9001 证书，但拿到了证书后是不是认真遵守，还得靠企业自身的自觉性！民机的行为，有交警监管。而向企业收了钱的某些认证机构能监管好企业吗？只有天知道！所以，在iso 认证日趋商化的今天，再也不能把通过iso9001 认证看成是质量管理水平提高的标志！虽然大多数的iso 认证机构都标榜自己是非盈利的第三方独立团体。然而一人工作一天就要收入20008000 元的高客额费用，使得开办认证机构成了一本万利的最易挣钱的买卖。这也是认证机构越来越多，认证质量越来越

4、差的最根本的原因。很多企业丰收当然地认为，港台、国外认证机构可能质量高一些（当然有些企业寻求国外认证，不过是追求广告效应，蒙驴消费者而已）。事实上在中国iso9000 认证市场上违规操作、弄虑作假的恰恰是国外知名认证机构（实际上，这些国外认证机构是不是知名，国人也难辩真假）。2002 年3 月份，国家认证认可监督管理委员会查处的6 家认证机构全是所谓的国外认证机构。在此之前，国外认证公司在中国招摇撞驴的情况也时有发生。2001 年报刊上就揭露了美国中皇公司借fda 认证骗取中国400 多家企业数百万美元的情况（实际上做一个fda 认可检测，只需区区几百美元）。深圳环保局也查处过一家在深圳违规从

5、事iso14001 认证的香港认证公司。以上的事例充分说明，企业要想做百年老店，光靠策划、包装是不行的，光靠拿证书也是不行的。企业必须脚踏实地的搞好最基本的管理。这一点，已为大多数成功的企业所证实。大家都知道，海尔是中国最成功的企业之一。海尔之所以国内外扩疆拓土，所向披靡，是与他实施最基本的管理oec 现场管理模式分不开的。笔者欣喜地看到，我们很多企业家现在已开始认识到现场管理的重性，这可以说是中国企业成熟的标志，这为中国成为世界制造王国奠定了良好的思想基础。假以时日，“made in china”定会成为高质量的象征。为了顺应企业的需要，罗斯泰克科技有限公司管理咨询部决定组织一批在外资企业工

6、作数年，有丰富实战经验的顾问师编着一批有一定广度和深度的现场管理实战丛书，为前进中的企业添砖加瓦。丛书第一辑（名为“罗斯泰克现场管理丛书”），由广东经济出版社出版。包括：page:3技术经理实战工作指南；现场改善实战工作指南；5s 实战工作指南；丛书第二辑（名为“罗斯泰克管理提升书系”），由海天出版社出版。包括：2000 版iso9000 族标准实战指南；质量管理实战指南；生产管理实战指南；pmc 管理实战指南；现场管理技术大多是很容易掌握的，但又是最难以实施的，比如5s 技术。现场管理技术有很多源一日本。现场管理技术在中国企业推广的难题不在于中国企业与日本企业的差异，而在于中国员工与日本员工

7、的差异，不少中国员工各面聪明，长时算计精明，但做起事情来却常常马虎行事，不认真、不到位，这些日常工作的小差异造成了整体效果的大差异。现场管理技术讲究管理团队整体素质的提升。如果没有管理团队整体素质的提升，只是提一个两没有决策权的懂管理的人，那将是无济于事的，即使是管理大师，也会被素质低下的管理团队视为形式主义、不懂管理。这就好像一个正常人进入疯人院，被疯人们视为疯子一样。北京大学的张维迎教授曾开象地指出，好的企业是一个诸葛亮管三个臭匹匠，三个臭匹匠顶一个诸葛亮，企业有两个诸葛亮；差的企业是一个臭匹匠管三个诸葛亮，三个诸葛亮还顶不上一个臭匹匠，等于企业有俩个臭匹匠。很多企业在营销、策划领域舍得花

8、高薪招人，并在人员新陈代谢方面也搞得不错，但在生产现场管理领域往往一些“媳妇熬成婆”的人负责。这些人跟不上企业发展的步伐，又不努力学习新的管理思想，其结果只能是生产现场的乱七八糟，进而拖累整个企业。在这里，罗斯泰克管理咨询企业的最高负责人一点忠告：像重营销、策划一样重视现场管理；像发掘营销、策划人才一样发掘现场管理人才。在海天出版社廖译先生的热心支持下，罗斯泰克管理提升书系的第二本质量管理实战指南就要出版了，在此对廖译先生给予的帮助表示深深的谢意。质量管理实战指南除对一些常规的质量管理方法进行了新颖、实战性的介绍外，还介绍了一些外资企业应用较多，而一般质量管理书籍又没有讲透彻的知识，如：零缺陷

9、抽样检验方案；设计fmea；过程fmea；计量器具校准规程的编写；抽样方案的设计；工序质量控制通则；国外产品认证的办理；新、老七种工具的实战讲解；测量系统分析msa（重复性和再现性r&r 分析）；测量能力指数mcp 与计量器具的选配；qcc 品管圈的实际操作；员工的工作标准；美国国家质量奖，等等。希望质量管理实战指南能为从事质量管理的朋友带来一些有益的启迪。page:4质量管理实战指南由张志勇先生编着，杨勇先生提供了美国国家质量奖中文文本。最后，我还要告诉读者们的是，在丛书编写的同时，罗斯泰克科技有限公司总经理赖乃明先生组织罗斯泰克管理软件开发部门的同事们编写了一系列非常适合中小企业的企管软件

10、。对本丛书中的不足之处，请读者不吝赐教。丛书统筹人：张志勇2002.4.7 于深圳page:5目 录第一章 质量部门在组织中的位置。101.1 组织设立的规则。101.2 组织设立的程序。111.3 一般工厂的组织结构、部门职能。131.4 质量部门的职能与岗位描述。16第二章 质量管理概述。232.1 质量管理的发展历史。232.2 质量大师的重要论述。232.3 质量管理的方法pdca 循环。272.4 质量管理的几个重要术语。282.5 质量管理的八项原则。32第三章 检验工作管理。333.1 “验证”、“检验”与“试验”的概念。333.2 检验的分类与检验方式的选择。343.3 检验工

11、作的职能。383.4 检验部门的设置。383.5 检验计划。39案例 3-1：进料检验缺陷分类规定。43案例 3-2：成品检验缺陷分类规定。453.6 进货检验的控制（iqc）。47案例 3-3：进货检验和试验控制程序。53案例 3-4：来料检验方案。57案例3-53-11：进料检验作业指导书。583.7 过程检验（ipqc）。 。663.8 最终检验。703.9 检验状态的标识与管理。743.10 不合格品的控制。76案例3-12：过程及最终检验和试验控制程序。78案例3-13：品管部巡检管理规定。83案例3-14：检验和试验状态控制程序。88案例3-15：产品标识和可追溯性控制程序。89案

12、例3-16：不合格品控制程序。91案例3-17：生产部成品入仓检查方案。94案例3-18：检验工序作业指导书。96案例3-19：工序检验指导书。97案例3-20：工序控制流程图。98第四章 供货商的管理。 。994.1 与品管部有关的采购活动。99page:64.2 供货商的选择和评价。99案例4-1：供货商现场评价报告。109案例4-2：对供货商进行现场评价的评分标准。110案例4-3：委托加工之供货商现场评价报告。119案例4-4：供货商现场评价报告。1204.3 供货商的监督。1214.4 对供货商的支援。122案例4-5：供货商评审程序。123案例4-6：采购控制程序。128第五章 客

13、户服务管理。1315.1 客户服务管理的活动及内容。1315.2 客户反馈信息处理中的注意事项。133案例5-1：客户服务管理程序。135案例5-2：顾客退货处理程序。139案例5-3：产品要求的确定及合同/订单评审控制程序。140第六章 抽样检验技术。1446.1 抽样检验概述。1446.2 统计抽样国家标准。1466.3 抽样标准的选择。1476.4 统计抽样的基本事项。1486.5 样本的选择。1506.6 抽样检验的一般程序。1526.7 抽样检验的两种风险。1536.8 gb2828（mil-std-105）的使用。153案例6-1案例6-7：抽样检查实例。164案例6-8：完工半成

14、品检查方案。175案例6-9：成品入库检查方案。1776.9 零缺陷（ac=0 或c=0）抽样检验方案。179案例6-10：零缺陷（c=0）抽样检查实例。179案例6-11：随机数表（随机数表）的使用。182第七章 质量管理常用的工具。1857.1 老七种工具。185案例7-1：层别法案例。186案例7-2：检查表（调查表）格式。187案例7-3：排列图绘制案例。193案例7-4：因果分析图案例。195案例7-5：直方图的绘制与分析。198案例7-6：散布图的绘制与分析。203案例7-7： x -r 控制图应用实例。220案例7-8：x-rs 控制图应用实例。223page:7案例7-97-1

15、0：p 控制图（不合格品率控制图）。225案例7-11：缺陷数控制图（c 图）。229案例7-12： x -r 控制图（规范图表）。231案例7-13： x -r 控制图（规范空白表格）。234案例7-14：p 控制图（规范表格）。235案例7-15：c 控制图（规范表格）。236案例7-16：计数型数据用控制图（规范空白表格）。2377.2 新七种工具。238案例7-17：关联图案例。239案例7-18：亲和图案例。241案例7-19：措施展开型系统图。243案例7-20：因素展开型系统图。244案例7-21：l 型矩阵图应用。246案例7-22：t 型矩阵图应用。247案例7-23：pdc

16、a 法案例。2497.3 其它工具。249案例7-24：应用头脑风暴法确定产品开发项目。2517.4 可靠性技术。257案例7-25：潜在失效模式及后果分析（设计fmea）。263案例7-26：潜在失效模式及后果分析（过程fmea）。268案例7-27：过程fmea 实例。273案例7-28： x -r 控制图应用作业指导书。275案例7-29：排列图应用作业指导书。276案例7-30：质量目标管理和统计技术应用控制程序。277第八章 质量成本管理。2828.1 质量体系的财务表现。2828.2 质量成本法概论。2828.3 质量成本科目。2848.4 质量成本的管理分工。2868.5 质量成

17、本数据。2908.6 质量成本核算。2908.7 质量成本分析和报告。2918.8 质量成本的计划与控制。294案例8-1：质量成本控制程序。295案例8-2：如何编写质量成本分析报告。298第九章计量管理。3019.1 常用术语与定义。3019.2 计量器具管理。306案例9-1案例9-3：计量器具的选择举例。310案例9-4案例9-6：用经验选配法选择计量器具。311案例9-7案例9-9：检测能力指数mcp 与计量器具配置。313page:89.3 计量管理机构与计量管理制度。3209.4 测量系统分析（msa）。323案例9-10：重复性研究案例。325案例9-11：再现性研究案例。32

18、7案例9-12：零件间变差研究案例。329案例9-13：msa 测量系统分析标准表格。332案例9-14：测量系统分析（msa）实例。335案例9-15：监视和测量装置控制程序。338案例9-16：计量管理制度。346案例9-179-22：计量器具校准规程。353第十章 生产制过程的质量管理。36010.1 工艺准备工作的质量管理。360案例10-1：控温器设计、制造质量计划。36810.2 制造过程中的质量控制。37010.3 工序质量控制。37210.4 工序能力（过程能力）。382案例10-2：工序能力指数计算。38810.5 关键工序。38910.6 特殊工序。389案例10-3：工序

19、质量控制通则。390案例10-4：生产过程控制程序。393第十一章 质量改进。39811.1 质量改进概述。39811.2 质量改进活动的程序。401案例11-1：持续改进控制程序。403案例11-2：纠正和预防措施控制程序。407第十二章 qcc 品管圈的运作与管理。41012.1 qcc 品管圈概述。41012.2 qcc 品管圈的组建。41112.3 qc 小组的活动程序。41512.4 qc 小组成果的整理与发表。41812.5 qc 小组活动的评价与奖励。42012.6 qc 小组活动的推进和管理。426案例12-1：qcc 品管圈成果报告。429第十三章 质量认证。43413.1

20、质量认证概述。43413.2 产品质量认证。435案例13-1：产品质量认证一般程序。437案例13-2：ce、gs、emc 认证程序图。447page:9案例13-3：ul 认证步骤。448案例13-4：德国莱茵公司产品认证程序。45013.3 质量管理体系认证。452案例13-5：认证费用。454案例13-6：bsi、dnv、tv、bvqi、sgs 质量管理体系认证程序。45513.4 国内外产品认证及质量管理体系认证机构。457案例13-7：bsi 关于质量管理体系注册标志、认可标志的使用。458第十四章 工业产品生产许可证的办理。45914.1 工业产品生产许可证的定义。45914.2

21、 生产许可证与产品质量认证的区别。45914.3 生产许可证适用的企业对象。46014.4 生产许可证发证产品的范围。46014.5 企业申领生产许可证程序。460第十五章 日常管理工作。46515.1 标准化工作。465案例15-1：文件控制程序。474案例15-2：产品标准编写。481案例15-3：qe 工程师工作标准。49015.2 质量信息管理。492案例15-4：信息沟通控制程序。49715.3 质量培训工作。500案例15-5：工力资源管理程序。50615.4 质量目标管理。51215.5 样板的管理。51715.6 实验室管理。519案例15-6：实验室设施和环境管理规定。520

22、案例15-7：品质量月报告的编写。522第十六章 质量经理的角色认知与管理技巧。52416.1 管理阶层及各阶层的主要功能。52416.2 管理者的责任。52516.3 管理者的管理对象。52616.4 管理者的权力。52716.5 管理人员应学习之技术。52816.6 质量经理的八种行政工作能力16.7 管理技巧。530时间管理技巧 会议管理技巧 报告的技巧 领导方式的选择 权力(影响力)运用技巧沟通技巧 绩效考核技巧 执行纪律技巧 问题解决八步法案例16-1：干部“承上”、“启下”的技巧。549附录：美国国家质量奖。551page:10第一章 质量部门在组织中的位置 回目录1.1 组织设立

23、的规则1.1.1 组织设立的基本原则1. 因事设职与因人设职相结合的原则1 组织设立自选应考虑：“事事有人做”，而不是“人人有事做”。2 组织设立在保证“事事有人做”的同时,还要保证“人能力的人有机会去做他真正胜任的工作”。2. 责、权、利一致的原则责、权、利必须一致，否则会出现：1 权小责大，管理者不能完成职责，不能发挥其创意。举例：宋朝皇帝总是派太监作监军，造成前线大将权小责大，往往失败。2 权大责小，造成滥用权力。3 责大利小，不能调动管理者的积极性。4 责小利大，意味着风险小，收益大，势必造成员工对企业的工作挑三拈四。3. 一个上级的原则一个员工的直接上司必须只有一个,不可一个要向好几

24、个上司直接负责.不允许“多头领导”现象.正常情况下不允许越级指挥，但允许越级检查。4.既无重迭，双无空白的原则1 职能部门的职能互不重迭（无重迭）。“一事无二管”主要指时间上不重迭和范围上不重迭。“政出多门是管理的大忌”。2 职能部门的职能互相衔接（无空白）。企业运转所需要的一切职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白。3 企业内不能有两个职能相同或类似的部门。将同性质或联系紧密的工作合在一起，并确保职能部门的负荷要适当。4 有关部门之间职能的衔接需要清楚的界定。5. 执行部门与监督部门分离的原则质量管理部门应具有一定独立性，不应成为生产部门的下属单位。1.1.2 管理层次与管理幅度1.管理层

25、次管理层次是指逐层委托而形成的从最高主管至底层工作人员之间的层次。一般工厂的管理层次如下：一个中型工厂,管理层次通常以6-8 层较为常见.经营层管理层督导层作业层page:112.管理幅度管理幅度是指直接有效地指挥、监督下属的人数。管理幅度小则3-6 人，大则10-50 人。一般情况下，高层的管理幅度约3-6 人，中间约5-9 人，低层约7-15 人。3.组织结构基本形式(组织形态)结构形式 图例 特点 优点 缺点金字塔型(锥型)管理幅度小。管理层次多。呈高尖金字塔型。生产工厂均采用此型。可对下属进行详尽指导。信息逐层次传递的速度慢，易失真。管理者地位相对渺小，影响下层积极性。扁平型管理幅度大

26、。管理层次较少。研究机构、学校、工厂内之研发、财务部门一般采用此型。信息传递快，失真小，纠偏及时,利于下属创造性的发挥。不能对每一位下属充分有效指导、监督。1.2 组织设计的程序图1-1 组织设计过程程序图1.2.1 组织目标的设定组织建立的目的是为了达成组织的目标，因此确定组织的目标是建立组织的前提。组织的主要目标是：1.出。2.盈利。3.合理性。组织必须从市场开拓、人力和物力资源的调动、技术革新、降低成本等全方位、多层次、多角度地追求合理化。4.遵守法规划。5.利益的满足。组织的存在，必须满足组织成员、组织本身、消费者及国家的利益需求。组织目标的设定职能与部门的划分部门职责及权限的配备组织

27、中各类关系的协调组织结构的绘制组织管理文件的编制工作活动的逻辑编组岗位设定和编制设定page:121.2.2 职能与部门的划分1.部门划分方法职能部门化，在中小型工厂广泛采用。图1-2 职能部门化2.部门划分的评价标准1 能否最大限度利用专业化。2 能否有效地利用机械设备。3 能否便于直线下达命令。4 能否便利协调。5 能否发挥员工的聪明才智。1.2.3 部门职责及权限的配备第一部门都应以文件形式规定其职责及权限。在确定职责和配备权限时，应处理好界面关系。凡属必须两个以上部门通力合作才能有效完成的工作，必须予以明确规定。1.2.4 组织中的各类协调关系在正常情况下，协调关系有两种。1.一种通过

28、组织制度中有关界面处理的相应规定来协调（用制度来协调）。2.一种通过上级来协调.在组织结构的设计中，不应该让一人承担几种较无关系的工作.同时，应把那些业务上相关程度高、交往频繁的部门划归于同一个上级的协调范围内，否则工作中就需要由更高上级来进行频繁地协调。1.2.5 组织结构的绘制组织结构的内容包括：产品部门化以目标划分顾客部门化地理位置部门化部门划分方法职能部门化生产过程部门化以活动划分技术部生产部品管部采购部行政人事部财务部营销部总经理page:131.组织的正式结构和各行政层次。2.主要的汇报关系、工作流程和职责范围。3.组织中不同部门间的基本关系和指挥链。4.提供关于计划、预算和资源分

29、配的框架。5.成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的依据和基础。组织结构不能涵盖的东西，用管理性文件来明确。1.2.6 工作活动逻辑编组把所有工作活动按逻辑关系分编成组，并估计其业务量(业务量大小的估算一般以每月多少小时为计量单位，可采用ie 技术来估算)。编组时应注意：1.把相似的工作活动归为一组。2.把工作活动大致相似的，可考虑编在同一组内。有些性质不同的工作，若时间或空间顺序关系十分密切而不易分割时，可考虑将其编在同一组内。1.2.7 岗位设定和编制设定一个工作活动组构成一个单独的工作或职务。当一个工作活动的业务量过小，不宜单独设立为一个工作组时，应考虑与相关工作活动组合并。在同一工

30、作中，可根据业务量的大小分设一个或一个以上岗位与职位。人员编制基本原则：确保每个定编人员均能分配到足够的工作量。1.3 一般工厂的组织结构、部门职能1.3.1 组织结构图宇天电器公司是一家生产组合音响，收录机的中型电子厂，有员工1500 余人，图1-3 为宇天电器公司的组织结构。图1-3 宇天电器公司组织结构图仓库wh产品研发部r&d生产部pro品管部qa生产技术部pe采购部pur行政人事部ad财务部acc营销部sal生产副总经理(vp)总经理(gm)管理者代表(mr)生产技术科设备科生产计划科pmc车间文控中心dc行政人事科page:141.3.2 部门职能1.总经理(gm)1 主持公司的全

31、面工作。2 制订质量方针和质量目标，落实组织结构，采取有效措施保证各级人员都能理解质量方针并坚贯彻执行。3 批准质量手册和程序文件。4 确保组织内的职责和权限得到确定的沟通，确保组织内树立以顾客为中心的思想。5 确保对质量管理体系进行策划。6 任命管理者代表。7 质量体系的有效运行提供充分资源。8 主持管理评审。2.管理者代表(mr)(注：为iso9001 认证而设置)1 确保质量管理体系的过程得到建立、实施和保持。2 向最高管理者报告质量管理体系的业绩以及质量体系需要改进的情况。3 在整个组织内提升对客户要求的认识，以最大限度地满足客户的需要。4 就质量管理体系有关事宜与外部各方面进行联络。

32、5 组织编写并审核质量体系程序文件。6 组织实施内部质量审核。7 研究推广质量管理方法及统计技术的应用。8 对重大改进项目的执行进行监督。3.副总经理(vp)1 指导、协调、监督和检查其分管部门的工作，对其分管部门工作中的问题进行纠正。2 组织、协调解决产品在设计、生产全过程中出现的主要不合格项。4.各部门经理、主管1 有责任使本部门人员充分理解质量方针并使之贯彻执行。2 规定所属人员的职责、权限及相应关系，并接受上级的监督和指导。3 指导、协调、监督和检查下属是否严格按规定的职责的程序工作。4 确保本部门的设施、工作环境能够满足工作需要。5 保证所属人员得到适当培训。6 负责本部门质量文件和

33、质量记录的管理。5.品管部(qa)1 负责原材料、零部件及产品的检验和试验，并作记录。2 负责检验工序的监视和测量工作，负责对重要的过程、质量控制点进行巡回监视。3 负责产品信息(数据)的收集与分析。4 对纠正和预防措施的执行进行监督。5 负责不合格品的处理的过程的监控。6 负责检测设备的管理，建立检测设备档案，对检测工作进行监督。7 负责检验和试验的记录、报告的保管和归档。8 协助处理出厂产品的质量问题。9 组织实施产品认证。10 制订产品检验指导书并监督执行。11 制定各类产品的标识方法并监督执行。12 做好产品的检验和试验状态标识。page:1513 协助解决生产中的质量问题。14 正确

34、运用统计技术，为采取纠正预防措施或质量改进提供依据。6.产品研发部(r&d)1 负责组织新产品的开发、研制和设计。2 对新产品的研制过程进行跟踪：处理生产中发生的技术问题。3 组织新产品样机的性能测试。4 组织设计评审、设计验证、设计确认工作，对设计更改的控制负责。5 制订并确认产品有关技术标准及规范。6 配合处理产品售后服务服务中出现的技术问题。7.生产技术部(pe)1 编制生产工艺规程。2 对工序过程进行技术指导和监督，特别要注意关键工序和特殊工序的控制。3 做好新产品投产、老产品改造所需设备、生产线及其他工艺手段的筹备与规划管理。4 改善生产方法、质量不良、安全作业。5 运用ie 技术进

35、行作业研究与分析。6 组织对生产中特殊过程进行确认。7 负责生产工艺信息(数据)的收集与分析。8 负责工装 夹具的设计，并提出保证工序能力的措施。9 负责供水、供电、供气；负责工厂设施、设备的维护和维修。10 负责编制有关设备的安全操作规程供车间使用。8.生产部(pro)1 编制生产计划并组织实施；编制物料需求计划。2 负责进行产能负荷分析，负责生产效率的改善，负责物料的控制。3 负责设备的日常保养。4 对所制造的产品质量负责。5 组织并督促各车间进行安全和文明生产，确保生产车间的设施、工作环境能够满足工作需要。6 就产品的生产，协调各职能部门的工作进度和衔接。7 负责生产过程中材料、零部件及

36、入库成品的搬运；负责产品的包装。8 负责按规定做好产品的标识。9.采购部(pur)1 负责组织供货商(供方)的选择和评价，并建立合格供货商的档案。2 组织编制采购文件并负责物资采购的计划安排与实施。3 组织采购物料和产品的运输，并确保其及时性。4 负责采购信息的收集与分析。10.仓库(wh)1 负责物料和产品的接收、保管和防护,并做好记录。2 安全存量管制3 负责余料的回收、记录和处理。4 负责入仓不合格物料、废品的标识、隔离和处理。11.行政人事部(含文控中心)(ad)1 建立公司的人事制度，并组织实施。2 建立公司的行政制度，并组织实施。3 制定员工的培训制度，并组织实施。page:164

37、 人员的招聘与解雇处理。5 考勤、工资、福利管理。6 员工的培训管理。7 人员考核管理。8 后勤：职工伙食、住宿、环境卫生管理。9 保卫：消防与安全管理。10 建立员工人事档案(包含员工的教育、培训、技能、经历的记录)。11 负责所有受控文件的发放和管理并指导各部门进行文件管理。12 维持作业现场的清洁卫生，对作业人员的职业卫生和安全进行管理。12.营销部(sal)1 协助总经理开展市场调研工作，确定市场对产品的需求，获得产品的供销信息。2 协助总经理确定市场需要。3 组织、策划和实施市场开发。4 了解顾客的要求，协助其确定对产品的特殊需要。5 建立顾客档案，将顾客的有关数据予以收集保管。6

38、组织商务洽谈及合同的评审工作。7 收集、反馈产品和服务的质量信息，为产品的开发提供咨询建议。8 对顾客的需求信息进行收集与分析。9 对顾客满意度进行评价。10 负责产品交付并组织实施售后服务，并将售后服务的质量信息反馈给有关部门。13.财务部(acc)1 负责成本计算和核算。2 制订成本控制计划并监督其实施。3 建立公司的会计、财务制度并实施。4 负责公司的财务运作。1.4 质量部门的职能与岗位描述1.4.1 质量部门在工厂里的位置工厂里，一般把从事质量管理、质量检验的部门统称为质量部门。质量部门的划分与设立视工厂之规模、产品、生产形式等来决定。1.中大型工厂图1-4 质量部门在中大型工厂中的

39、位置品管部、检验部分别设立.检验部为独立的中层单位,负责生产全过程的质量检验工作,从进货检验、过程检验到最终检验、出厂包装检验等.产品研发部生产技术部生产部品管部检验部物控部生产副总经理总经理page:172.中小型工厂图1-5 质量部门在中小型工厂中的位置品管科可放在技术部里,但千万不要放在生产部下面.1.4.2 质量部门内的机构设置质量部门内部机构设置如下：图1-6 品管部内部组织结构图注1：有些工厂将从事半成品完工检查、成品检查的检验称为qa。注2：不同工厂对qa、qc 等术语赋予的内涵不一，所以不应望文生义。注3：产品入库前都经过了检查，如贮存环境良好，则无需进行出货检查(oqc)。注

40、4：成品检验和出货检验可由同一小组承担。1.4.3 质量部门岗位描述关于岗位职责描述的格式：1. 管理人员岗位描述格式 岗位名称 直接上级 直接下级 本职工作品保科检验科总经理品管部技术科检验科总经理技术部可合并生产部物控部千万不要把品管部放在生产部下面！品质保证qa质量工程qa计量过程检验ipqc成品检验出货检验oqc来料检验iqc质量保证科质量保证科品管部在线检验olqc半成品完工检验fqc过程巡检page:18用最简练的语言，最好是用一句话，概括出该职务所管辖的范围。 直接责任凡需管理人员本人亲自做的工作和所连带的责任叫直接责任。管理人员的直接责任归纳为：计划、决策、指挥、控制、推动、检查。 领导责任(督导责任)交给